重塑品牌——蜕变新生：品牌重塑的系统工程，本文主要内容关键词为：品牌论文,系统工程论文,新生论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
策划：《广告主市场观察》杂志研究院
执行：《广告主市场观察》编辑部
2010年圣诞节前两个交易日，李宁公司股价遭遇洗仓式大跌，继2010年12月20日大跌15.86％之后，次日再度逆市大跌5.26％，连续两天股价的跳水让李宁市值缩水约49亿元人民币。随着李宁股价的下挫，摩根大通、高盛、建银等国内外券商机构也一致对其唱空。屋漏偏逢连夜雨，一边是股价大跌市值缩水，一边是研究机构大幅调低估值。李宁，这个我们曾经多么引以为豪的中国运动品牌到底怎么了？
投资者的信心不足很大程度上缘于此前李宁对其品牌的重新定位及战略调整不力。仔细梳理李宁公司的战略走向，从形象代言人到品牌识别系统的更换，可以看出李宁公司的雄心是有的：期待牢牢抓住青少年核心消费人群，向阿迪达斯、耐克等国际品牌发起冲击。然而，巴朗·戴维斯这样的代言人究竟有多少品牌号召力呢，品牌的转型和重塑又岂是换个标、改句口号就能完成的呢？
品牌重塑，这是任何一个企业都无法回避的问题。企业的发展有生命周期，任何品牌都会老化。当一个品牌原有的定位或者形象已不能很好地促进企业发展时，必须及时地进行品牌重塑！然而，重塑的结果却随着重塑的方法不同而大相径庭。有的品牌顺势而变，重新收复失地，再度取悦市场，有的品牌却越变越糟，甚至惨遭市场淘汰。东京通信工业公司怀揣走向世界的梦想，加大了在电子技术方面的投入，一改日本产品在国际市场上品质低端的形象，声名大噪，成就了后来赫赫有名的索尼帝国。TCL在成为全球最大的彩电生产企业梦想的驱使下，完成了对汤姆逊的并购，却为此背上了连年亏损的沉重负担，最后无奈地导致并购后的公司破产清算。
国际权威品牌专家大卫·爱格先生说过，改变总是一个艰难的过程，品牌重塑需要系统的努力。面对品牌重塑的棘手难题，我们该何去何从？
鹰的传说与品牌重塑
听说，鹰一生的年龄可达70岁，但要活那么长的寿命，在40岁时它必须做出一个困难而重要的决定。在这个时候，它的喙会变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。
此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程，即150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不能飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来，接着，鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰开始重新飞翔，再度过30年的岁月！
短暂的休整是为了下一次更好的飞翔，品牌管理同样如此。自然界总能给我们以某种惊喜和启迪，据说当年科学家牛顿的万有引力定律的发现也是缘于一个落地的苹果。
品牌重塑的必要性
雀巢品牌形象的重塑
国内大众对雀巢咖啡的认识，也许大都是从它那句家喻户晓的广告语“味道好极了”开始的。其实，雀巢咖啡在诞生之初，曾因过分强调其工艺上的突破带来的便利性(速溶)而一度使销售产生危机。
1938年4月1日，雀巢公司开发的喷雾干燥咖啡粉末的工艺正式在瑞士投产，世上最早的速溶咖啡诞生了。很快地，雀巢咖啡便在法国、美国、英国及其他国家进行销售。但是这种简单方便又能保持原香的速溶咖啡却鲜人问津。原因在于，正是由于这种咖啡太便捷了，许多家庭主妇怕别人说自己不够勤快，而不愿意接受这种让人觉得自己“偷懒”而使用的产品。
面对问题，雀巢公司转变宣传思路，把对产品工艺的宣传力量转移到宣传使用产品的好处上来。大力宣传使用雀巢速溶咖啡，可以腾出更多的时光和家人一起享受生活。重新塑造了形象后，主妇们觉得速溶把自己从繁琐的磨咖啡豆等泡咖啡的过程中解放出来，拥有了更多与家人孩子在一起的快乐，为此雀巢速溶咖啡开始大卖。
点评：雀巢速溶咖啡的品牌认知重塑在当时是非常具有挑战性的工作，尤其面对素以咖啡风尚自居的欧美消费者来说更是如此。雀巢通过情感广告强调雀巢咖啡的“美好生活”，得到了消费者的认同，品牌重塑过程值得回味。
品牌重塑得分：★★★★★
美国学者伊查克曾花了20多年的时间研究企业发展，写了一本名为《企业生命周期》的书，把企业生命周期分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。随着时间推移与环境的变化，任何品牌都会老化。当一个品牌开始进入老化阶段，原有的定位或者品牌形象已不能很好地促进企业发展。此时，必须要学习鹰的勇气，果断地进行品牌重塑！
国际权威品牌专家——大卫·爱格先生说过：“品牌经营就像旅馆经营一样，每年都要投资一定的维护、保养费用，使之焕然一新。”可见，对品牌持续的创新、维护是必要的，一旦企业经营的内外部环境发生了重大变化时，就需要及时对品牌进行重塑。品牌重塑是品牌适应重大环境变化，并在变化中寻求保持或提升品牌资产的一种必然选择。
如何科学地进行品牌重塑
品牌重塑的过程，也就是对品牌进行重新规划与管理的过程。品牌是企业所有的产品、服务、行为在消费者脑海中形成的结果。越是成功的品牌，在消费者头脑中的印象就越为深刻和鲜明。要改变消费者头脑中根深蒂固的印象，其难度甚至可以比拟移去高山，填平大海。你可以想象一下，假设高露洁提供汽车，或者宝马提供美食会是多么让人惊讶的事情。这些品牌符号的印象如此强烈，你基本上无法扭转消费者的品类认知。如果消费者认为某一个品牌已经“老”了，那么将这个品牌年轻化的工作不太可能通过传播便可以完成。
品牌是有价值的，这一点毋庸置疑，品牌的价值是由企业长期的投资和精心的投入所累积而成的。而品牌重塑的过程，就是对品牌进行重新规划与管理的过程。品牌重塑并不是可以一蹴而就的，重塑一个品牌并不比新建一个品牌简单。重塑品牌同样需要做出巨大的传播努力和花费。
品牌重塑是一个系统工程，美国战略营销学家凯勒认为，品牌重塑的系统工程大致分为系统的品牌审计、进行品牌重新定位和重塑消费者品牌认知三个阶段。
品牌审计
企业如果意识到品牌可能存在问题或者需要品牌重塑，首先需要对品牌进行一次系统审计。品牌系统审计包含品牌健康程度评估、品牌资产来源挖掘以及品牌资产改善方法寻找等一系列工作，是对品牌进行全面、综合的审查过程。从消费者的角度说，品牌审计需要深入他们的思想，挖掘他们的观念和信条，以了解品牌及产品的真正含义。通过一系列特别设计的审计方法(如品牌认知度、品牌拟人化联想等)去发现品牌与消费者之间的关系。从公司的角度来说，品牌审计需要了解现时提供给消费者的是什么样的产品和服务，这些产品和服务是怎样进行营销的；从行业角度来说，品牌审计需要了解竞争对手品牌的市场经营状况及消费者认知。品牌审计有助于为品牌制定战略性决策。
百事可乐的品牌重塑
世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有123年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。
1898年，世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，比可口可乐晚了12年。百事可乐问世时分，可口可乐早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场。到第二次世界大战之前，百事可乐一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。历史上百事可乐的老板曾经三次想把百事可乐卖给可口可乐，最后一次价格很便宜，才5万美元，但可口可乐都不稀罕。
百事可乐寻找改变迫在眉睫。1960年，百事可乐把它的广告业务交给BBDO(巴腾·巴顿·德斯廷和奥斯本)广告公司。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。
点评：品牌重塑，要找到自己的品牌定位，百事可乐开始因为没有找准自己的定位，于是有了三次抱着账本去找可口可乐要求收购的经历。直到说可口可乐是你爸爸才喝的可乐的时候，百事可乐才真正找到了属于自己的定位。
品牌重塑得分：★★★★☆
重新定位
通过品牌审计企业掌握了品牌与消费者之间的关系，接下来就要进行精准的市场定位。企业一旦选定了目标市场，就要设计并塑造自己相应的产品及企业形象，以争取目标消费者的认同。品牌定位首先必须找到我们想要开发的市场(市场定位)，然后针对这个市场、这部分消费群体，我们应该开发什么样的产品去满足他们的需求(产品定位)。针对这部分消费群体，针对我们企业、产品的特点，我们的品牌应该具有什么样的性格，应该塑造一种什么样的形象来满足这部分消费者的情感需求。
品牌定位是企业在市场定位和产品定位的基础上，建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。品牌定位可以帮助企业塑造一个或几个特征，使企业和产品在消费者的心智中占领一个特殊的位置，防止产品淹没在众多质量、性能及服务雷同的产品中，从而保证企业得到强有力的市场地位。这种特征可以表现在许多方面，如质量、价格、技术、包装、售后服务等，甚至还可以是脱离产品本身的某种想象出来的概念。如沃尔沃强调它的“安全与耐用”，奔驰宣称“高贵、王者、显赫、至尊”，宝马却津津乐道它的“驾驶乐趣”。
认知重塑
当品牌审计和品牌重新定位完成后，接下来就要开始重塑消费者对品牌的原有认知了。这个过程是整个品牌重塑系统工程中最复杂也最关键的部分。这需要我们为品牌建立一个完善的品牌认同系统，即我们希望消费者如何认识这个品牌，包括消费者将看到什么，听到什么，体会到什么，感受到什么，为什么产生意愿和偏好，为什么购买等。我们首先要建立一个完善的品牌识别系统作为品牌传播资源的平台，然后通过品牌的传播活动，最终在消费者的心智中建立完善的品牌形象。
品牌识别系统即BIS，是英文Brand Identity System的缩写，是一个对品牌有重要作用的概念。品牌识别系统主要包括MI(品牌理念识别)、BI(品牌行为识别)、VI(品牌视觉识别)三大基本要素和DI(产品识别)、EI(品牌终端体验识别)、AI(品牌声音识别)等应用要素。品牌识别系统从各个方面给出了一个品牌与其他品牌的独特外在表现及停留在消费者心中的印象。品牌识别系统能使品牌产生一种神奇的力量，能有效强化品牌形象，促进品牌的传播。设想万宝路若没有其牛仔形象，恐怕难以成为国际品牌，罗杰斯特若没有短吻鳄形象，或许也会失去其领导世界潮流风尚的意义吧。
有了完善的品牌识别系统后，还需要对品牌进行有效传播，要在尽可能短的时间内完成品牌推广，否则周期过长会给企业带来损失。品牌的传播就要将品牌形象反映于所有传播工具。品牌的传播包括很多方面，所有的企业行为都可以被视为品牌的传播。从产品、包装到广告、促销、公关、企业形象展示等，都应视为品牌形象的传播工具并加以有效利用。
柯达相机的数码转型
伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称为柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商。柯达公司成立于1884年，凭借其在胶卷市场的精益求精，不断创新，早已成为胶卷的代名词，“柯达胶卷”的品牌概念深入人心。在柯达最辉煌的时期，曾一度占据60％的世界影像市场，并一直延续至20世纪末。
早在1976年，柯达就率先研制出了世界上第一台数码相机。1991年，柯达就有了130万像素的数字相机。可以说，当时全世界的数码市场这块大蛋糕已经摆放在了柯达面前，任由其切割。我们甚至可以预见，原本就在胶卷业实力超群的柯达再加上当时新兴的数码业务，其庞大的业务覆盖量足以让同行业竞争者绝望。然而，这一美好的憧憬随着柯达缓慢的战略转型而破灭。
柯达甚至一厢情愿地认为可以将自己研发的数码技术保密起来，等到把胶卷市场的利润赚到极致的时候再将业务重心转向数码相机，想以此来延缓胶卷市场的寿命。然而，柯达把竞争对手想得太简单了，而且还忽视了数码技术给照相业带来的影响是如此之大和如此之快。
2000年，伴随着数码相机的迅速崛起，统治了照相业数十年的胶卷市场开始出现停滞。这似乎是上天给柯达的一个警示。可是，令人扼腕叹息的是，本该猛然惊醒的柯达却陷入了犹豫。柯达始终不忍心放弃原先获得巨大成功的胶卷业，致使数码业务未能及时进入柯达的核心业务。2003年，在全球业绩连续三年亏损后，柯达无奈向外宣称柯达低估了数码技术的发展速度。同年9月，柯达才正式宣布“全力进军数码领域”，实施重大战略转型。而此时，距离柯达首次研制出数码相机已过去了整整27年。索尼、佳能、富士、奥林巴斯、尼康等昔日柯达的跟随者，早已凭借其及时的战略调整牢牢把持了数码相机的绝大部分市场份额。
点评：柯达守着数码相机的高端技术“秘而不宣”，指望通过这种消极的做法来延长传统胶卷的生命，结果是搬起石头砸了自己的脚。中国有句古话叫“过了这个村没这个店”，把这句话用在现在的柯达身上可谓再贴切不过了。原本该把握的机会没有把握住，如今再想回头，照相业早已不是原来的照相业。曾经被柯达压制的日本企业早已借助数码技术咸鱼翻身，被压制的则变成了曾经的胶卷王国柯达。当品牌经营的内外部环境发生变化时，企业就需要及时对品牌进行重塑。
品牌重塑得分：☆
品牌本身的特征是存在于消费者脑海中的认知，那么，这种与时俱进绝对不仅仅是单一措施的变化就能保持品牌年轻化，它需要明确的方向和系统的努力，方能达到目的。重塑品牌需要做出巨大的传播努力，牵涉的物力、财力和精力不计其数。正是因为如此，当真正下决心进行品牌重塑的时候，企业首先要确认其必要性，然后对这个工程进行周密计划、精心安排和认真执行，以达到预期的目的。
品牌重塑的注意事项
品牌重塑是一件既诱惑又冒险的事。诱惑之处在于，它可以帮助企业突破瓶颈，扩大发展空间。冒险之处在于，品牌重塑如果不被消费者接受，不但白白花费了大把的银子，还会直接影响销售。那么品牌重塑过程中会有哪些陷阱呢？
第一种陷阱，在品牌重塑前不进行全面品牌审计。品牌重塑不能是单纯的“跟风”，更不能是纯粹的炒作，需要在品牌审计的基础上科学决策。如长城汽车股份有限公司由于品牌重塑前准备不充分导致在同一个问题上进行第二次品牌重塑。因三年前进军海外市场时发现“长城汽车”标识已经遭遇抢注，2010年9月，长城汽车不得不再次考虑实施全球换标行动。
第二种陷阱，品牌重塑中品牌定位不科学。品牌重塑需要在调研的基础上进行科学的品牌定位。有些企业进行品牌定位时缺乏前瞻性，这限制了品牌未来的延伸和发展；有些企业进行品牌定位时陷入同质化，无法在消费者心智中占有独特的位置；有些企业进行品牌定位时过于空泛化，失去了定位的意义，不切实际的品牌定位注定要失败。
第三种陷阱，品牌重塑只是“新标识征集发布会”。品牌识别系统的建立是一个系统工程，标识更换只是其一部分。现在有些企业品牌重塑仅仅是花巨资进行全球新标识征集，品牌重塑只是理解为“新标识征集发布会”。标识更换后并未见到什么效果，业绩的下滑反而容易造成外界的不满。
品牌重塑要谨慎而全面
品牌是企业在消费者心智中的“烙印”，是商标、口号、包装、价格、服务、声誉乃至历史、文化、民族等方面留给受众印象的总和。品牌重塑是品牌的再塑造，通过品牌重新定位、建立全新的品牌识别体系、运用品牌营销等手段，改变品牌在人们心中的老形象，重新推广品牌新形象、提高品牌知名度进而逐步产生品牌号召力，形成品牌效应和品牌核心价值的过程和活动。它是一项精密的系统工程，只有进行谨慎全面的论证和科学的决策才能保证品牌重塑的成功。
SONY公司的品牌重塑
日本SONY公司是一家横跨数码、生活用品、娱乐领域的世界巨擘，其产品以精致创新而广受全球消费者喜欢。SONY公司由擅长公关手腕的盛田昭夫与拥有技术研发背景的井深大共同于1946年5月创办。成立之初，该公司并不叫SONY，而是叫做“东京通信工业公司”。
随着公司在日本的成功和规模扩大，东京通信工业公司欲向国际化企业转型。20世纪50年代，该社社长盛田昭夫在赴欧美考察时发现，人们对他公司的名字连发音都感到困难，而且当时日本制造的产品普遍质量较差，东京通信工业进军世界的梦想受挫。
回国后，东京通信工业公司决定改名为SONY。同时希望改变日本产品在国际间品质低端的形象，SONY加大了在电子技术方面的投入。不久，SONY公司便在全球声名大噪，产品迅速占领市场，公司实力得到了很大提升。
点评：SONY公司的品牌重塑过程，不仅从外部更改了便于传播的品牌识别系统，而且加强了走向世界的技术力量，体现了重塑的系统性，是一次较为成功的品牌重塑过程。
品牌重塑得分：★★★★
TCL并购汤姆逊彩电
成为全球最大的彩电生产企业，曾是李东生多年的梦想。2003年11月，TCL集团和法国汤姆逊公司签署的合并重组协议，为这个梦想插上了现实的翅膀。在梦想的驱使下，TCL完成了对欧洲彩电品牌汤姆逊的并购。2004年8月，五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起。并购汤姆逊的消息传出，TCL股价在香港股市出现了不小的上扬。很快，TCL又并购了法国阿尔卡特手机业务。半年内，李东生一口气在法国完成了两起大并购，并获得法国总统希拉克颁发的法国国家荣誉勋章。
然而，对并购后的资产整合和品牌重组问题，TCL的表现却显得让人有点不尽如人意。这两家公司一年高达20多亿元的亏损让TCL不堪重负，让人不免觉得TCL此举似乎有些过于冒险，要知道TCL在2003年时，净利润也不过4亿多元。接下来，由于当时谈判仓促，TCL并没有获得汤姆逊的销售渠道，只好重新与汤姆逊谈判，耗费了几个月时间后TCL才真正全面接管了汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。更要命的是，李东生对产业发展方向的判断出现了失误，进入2005年下半年，CRT电视不再受宠，取而代之的是平板电视。
如果在收购之前进行充分的市场调研论证和并购准备，也许就不会出现这样的问题。决策失误意味着通过与汤姆逊合作而获取CRT彩电霸主的地位，已经变得毫无意义。
点评：企业之间发生并购兼并后的品牌重塑，需要收购者在事先做好足够充分的调查、论证和准备，在事先筹划好如何对新公司进行品牌推广，一旦并购行动付诸实现，就能够迅速成功完成品牌资产的重组。TCL显然没有很好地把握各种错综复杂的因素，解决并购后的品牌重塑问题。
品牌重塑得分：★
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