前景莫测——超级银行的兼并发展之路，本文主要内容关键词为：之路论文,前景论文,银行论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
形势严峻
在目前的经济形势下，人们可能会期望大银行只是遇到了一点小挫折。然而事实是：日本规模最大的一些银行已经在不良贷款业务中损失惨重，以任何一种合理的标准衡量，它们中的绝大多数都应被关闭；欧洲的许多银行业“巨人”也在俄罗斯和东亚地区受到重挫；美国的一些超级金融机构，包括美洲银行、信孚银行（Bankers Trust）、 花旗银行及共和银行的盈利额也大幅下降，有些甚至出现了亏损，这主要是因为它们在新兴市场的投资、向套利基金提供持续贷款以及在债券和金融衍生产品方面的风险投资都出现了亏损。
更糟糕的是，由于世界金融市场持续动荡不定。银行的委托人正在推迟发行新股及公司债券或实施公司接管的计划，这又威胁到了投资银行的生存。总之，大多数银行已陷入困境，尤其是那些最近进行了合并的超级银行。
这种形势极具讽刺意味。1998年6月， 瑞士银行和瑞士联合银行合并为新的瑞士联合银行（UBS），其1997年底的总资产达6900亿美元， 位居世界第一。然而，仅仅4个月后， 新瑞士联合银行的地位就受到了挑战，1998年10月美国第二大银行，花旗银行与业务范围函盖财产保险和共同基金的旅行者集团宣布合并， 形成了花旗集团， 其总资产达到6980亿美元。国民银行和美洲银行也于1998年10月签署了合并协议，从而形成了一个新的美洲银行，其储蓄额占全美储蓄总额的1/ 12。最近德意志联邦银行又与美国信孚银行合并，合并后的新银行按资产衡量是全球第三大金融机构。尽管最近银行股票价格的下跌可能会使大银行间的兼并暂告一段落，但很少有人认为这种停顿会持续较长时间。实际上，乐观者预言，更为迅速的兼并浪潮就在眼前，而且将一直持续到只剩下少数几家知名度最高的金融机构占据行业垄断优势为止。然而，形势的发展也存在另一种可能性，即目前这种热情高涨的兼并浪潮很有可能造就几个效益欠佳的“金融恐龙”，因为它们很难适应未来的金融市场环境，这就像本世纪60年代一度高涨的工业企业兼并浪潮在80和90年代显现出不良后果一样。
目前已经很清楚的是，大银行的复杂性使其难以有效地抵御市场风险，瑞士联合银行UBS（和它的两家母银行一起）已发布报告， 称其在过去1 年中由于金融衍生产品交易及为对冲基金提供贷款方面的错误判断而造成了16亿瑞士法郎（约合12亿美元）的损失，其董事长也因此被迫辞职；新美洲银行的董事长戴维·科尔特因最近一笔为数5.29亿美元的损失及另一笔由于贷款给经济人D.E.肖而造成3.74亿美元亏损的事件被披露后，也遭到同样下场。此外，一些美国大银行曾向长期资本管理基金贷款，它们都蒙受了巨大损失，1998年9月， 这些大银行不得不注资挽救这家基金。
至少到目前为止，上述所有损失都不是致命的，但它们都反映了经营大型金融机构的困难。美国监管部门的一位官员说：“大银行已经成为一个高度分散化的机构，很难管理和控制，如果还想扩大规模，就很难说会有什么样的后果。”
增长乏术
各家银行争相进行合并的动因很明显。虽然过去几年来，一些国家如美国、加拿大和英国的银行获利丰厚，但处于核心地位的贷款业务却越来越无利可图。第一曼哈顿咨询公司认为，自1993年以来，美国银行业盈利增长的1/3来自3个“偶然因素”的作用，它们分别是：储蓄和保险费用的降低、贷款损失准备金的下降；市场利率和存款利率之间的差额变大。当这些一时有利的因素逐渐消失后，各大银行每股盈余的增长速度将放慢，因此银行间的合并就成为保持利润增长的一种方式。
但是规模扩张不能解决利润增长这个问题。总体而言，规模巨大、业务范围广泛的银行并不比那些规模较小的银行有更强的赢利能力。规模经济的效应很快就随着规模扩大而消失。虽然资产为100 亿美元的银行与资产为10亿美元的银行相比，其经营成本会相应减少，然而当资产增至50—100 亿美元时，通常就无法实现更多的盈利了。同样，一个无处不在的分支机构网络也不能提高赢利能力。最让人担忧的是，将各种金融机构融合在一起而带来的范围经济往往是令人难以捉摸的。
发掘范围经济是银行家们孜孜以求的事。就理论上而言，在提供贷款的同时承销债券、或在办理储蓄帐户的同时销售人寿保险能创造新的销售机会并降低成本；然而，在实践中，业务额并不会有大的突破。
刚开始时，很少有银行能从投资银行业务和传统贷款业务的合并中获利，这是出于文化方面的原因。投资银行家视自己为冒险者而不仅仅是贷款提供者，因而其盈利水平也远高于商业银行。然而，如果同一银行渴望为一家制造业企业发行债券而同时又没有兴趣应客户要求为其提供利率较低的设备采购贷款，那么把这两种业务置于同一家金融机构并不比把这两种业务分别归入两家金融机构更有利可图。而且大客户看来并不在乎银行是否能提供全面的服务。大企业确实想与大银行打交道，例如，许多跨国公司就很愿意让一家大银行为其在全欧洲范围内统一收取帐款，而不想与欧洲各国不同的金融机构发生业务联系。但这并不意味着这些大企业需要同一家大银行提供设备采购贷款或为其职工提供人寿保险服务。正如一家欧洲制造业企业的财务主管所指出的：“通常有两家投资银行为我们发行商业票据，但我们通常不需要它们提供贷款。”
几乎所有想把商业银行业务和投资银行业务合并在一起的金融机构都失败了。花旗银行在几年前就基本上放弃了其投资银行业务；英国的NatWest 银行在1997 年也作出了同样的选择。 最近， 西班牙的BancoSantander银行和荷兰的ING集团也放弃了其雄心勃勃的计划。瑞士联合银行的Warburg Dillion Read分行曾被认为是传统银行所拥有的较为成功的投资银行之一，而这仅仅是其母银行，即购并前的瑞士银行义无返顾地进行结构改革并同意该分行负责所有的企业贷款业务的结果。即使这样，瑞士联合银行还一直暗示它将出售该分行的全部或部分资产。
当与一些零散的小客户打交道时，大银行的各分散业务已被证明很难获利。如果银行想使其股票交易服务或保险业投资取得回报，它就必须说服其存款客户与其建立一种更为密切的关系。这就要求银行实现“交叉销售”，即让人们在购买一种“产品”后再购买另一种截然不同的“产品”。这种经营思想看起来十分简单，但实施起来异常困难。
开展交叉销售的典型方式是与现有客户做生意。在法国和德国，人们有听取银行家的财务建议的传统，因此开展上述业务相对比较容易。几家美国银行也想获得同样的成效，他们的手段是给一些“中介人”——这些“中介人”建议客户选择相关的提供抵押贷款的银行及共同基金——发奖金。但这些银行却无利可图，因为他们所雇佣的“中介人”面临着为大量而不是个别客户提供服务的压力，从任何角度而言，这种合格的“推销员”都不是垂手可得的。
更为经常的情况是交叉销售牵涉到在各分行展示保险业务手册等一些基本技术。交叉销售业务的成效并不显著，咨询顾问Kenncth Kehrer估计，即使是在不断上升的“牛市”行情中，美国银行平均也只能向其8%的客户售出共同基金。
旅行者集团是少数从事“交叉销售”业务较为成功的金融机构之一，其下属的Primerica金融服务公司有29000名独立的代理商为其客户提供免费的“金融需求分析”并销售一系列旅行者集团提供的金融产品，这些产品包括旅行者集团下属的所罗门美邦（Salomon Smith Barney）的交易帐户、商业信贷公司的合并负债贷款业务等等。
但这种进取型的销售业务也存在不足之处。例如，代理商的辛勤工作提高了金融产品的成本，一些头脑简单的客户时不时地抱怨被迫购买了一些并不合适的产品。这也就是那些比其他金融机构受到更严格监管的银行，在一些大规模的经营项目中对代理商产生猜疑的原因所在。但如果没有较大的报偿，“交叉销售”业务也就难以开展。
交叉销售零售业务的另一项发展战略涉及“信息筛选”。银行拥有大量的有关客户的个人信息，“信息筛选”将有助于银行发现如下现象：某一位从事股票交易业务的客户的长子已满18岁，因此，这位客户可能会考虑筹措一笔教育贷款。但事实证明推销这种业务要难于对大规模信息的利用。计算机无法测算出个人的风险厌恶程度及其个人目标。此外，客户对于其个人隐私细节被分享也会感到不自在。花旗银行和旅行者集团为了实现其合并，不得不向有关管理当局承诺，其各自的客户可以从公司内部的营销清单上删去其姓名，旅行者集团也不得和花旗集团分享保险用户的医疗信息。
交叉销售金融产品这一最有前景的设想来自旅行者集团的新合作伙伴——花旗银行。1997年，花旗银行向余额偏小的客户提高收费标准，但同时宣称它将考虑每个客户的整体联系而不仅仅是某个特定账户的平衡状况。虽然这一措施的成效尚待观察，但它将促使客户与银行进行更多的交易。
分散化经营管理
人们也许会理智地提出这样的疑问：为什么在面临上述难题的情况下，银行家们仍然认为分散化经营是一种合理的选择？有一种理论根据是：分散化经营将使银行易于控制风险。这也许会从两个方面体现出来：一是一个规模较大、业务分散程度较高的金融机构能够承担建立风险控制系统所需的费用；二是“把鸡蛋放在更多的篮子里”降低了总体风险。
信奉上述第一种结论的代价就是最近出现的巨大损失。实际上，超级银行的风险控制系统所能提供的保护并不多于其专业性更强的竞争对手。第二种结论也只是在有限范围内才是正确的，如地理位置分散的银行更能抵御经济波动的冲击，而金融产品的分散化则不一定总能体现出这种优势（出于同样的道理，专业化经营也并不是总能提供风险保护的）。
新泽西州Rutgers大学的经济学家的约瑟夫·休斯（Joseph Hughes）指出：在任何情况下，一家金融机构的行业风险并不会大于其管理者的投资选择风险，即“如果较好的分散化经营能够降低风险控制的成本，银行将会从事更多的冒险活动。”
一个较具说服力的理论是分散化能降低银行盈利的变化程度。几家从股票和债券市场牛市起家的金融机构目前正陷入困境，而这是由于其缺乏分散化经营而引起的。经营批发银行业务而无零售银行业务的J.P.摩根及信孚银行一旦在资本市场的角逐中失利， 就没有抵押贷款业务的收费及信用卡利息等用以补偿；Lehman兄弟公司有良好的投资银行及交易业务，但是，当其证券发行及债券交易方面的收入下降时，几乎没有消费者业务可以用来增加其盈利。
股东们当然不愿意为银行提供分散化经营所需的费用——尤其是当这些分散化业务无利可图时。在英国，劳埃德属下的TBS 银行专门为个人客户提供服务，Alliance & Leicester主要向购买住房者提供贷款，与Barclays和Natwest这类分散化经营的银行相比， 它们有较高的市盈率。再如德国的Bayerische Hypo-und Vereinsbank 虽然没有投资银行业务，但其市场表现却远远好于德意志银行、德累斯顿银行及德国商业银行等从事投资银行业务的全能银行。在美国，一些专业性的金融机构，如州街道银行（State Street Bank）及纽约银行， 其股价表现也远远好于那些经营业务较为广泛的银行。
对于分散化经营的第三种解释是：这种经营方式根本不需要解释。正如佐治亚州Emory大学的银行专家George Benston所称， 一些银行想扩大其业务范围，他们这么做一定能获得一些利益，即使一些经验性的研究无法说明这种利益究竟何在。我们都知道规模并不重要，尽管我们不能确定其原因何在。
上述解释是银行家们最欣赏的。在企业购并领域方面投入巨资的一位投资银行家说：“你能说出10年来新建立的单纯从事投资银行业务的金融机构的名称吗？现在已经没有小型银行的发展空间了。”如果整个银行都在进行兼并，一家银行就应当大量购进基金管理公司、保险商、投资银行及交易所，然后只为它们如何赢利操心。
为什么规模很重要
看起来，规模在金融业中确实很重要。但是，当银行家们努力论证这一论断的部分正确性时，他们可能同时拥有了这一论断的错误一面。规模并不像这些银行家们所想象的那么重要。
原因在于，当银行变得越来越具有综合性时，金融产品所面对的市场却日益分化。大公司早就掌握了如何为每一项金融交易选择最好的服务者，而不仅仅是依靠某一固定的银行。跨国公司则更多地由自己而不是依靠他人来实施风险控制和保险。在某些情形下，公司总裁甚至自行安排其兼并事宜，而只让银行家们从事一些象征性的辅助工作。
在个人理财方面，由于客户本人越来越容易选择适合其需要的服务，而不管服务供给者究竟是谁。这种趋向在英国日渐明显。在那里，专业性信用卡（从美国引进）的发行人开始冲击不久前还被普通银行统治的服务领域。在欧洲大陆，由银行拥有的保险业务和共同基金业务正面临着威胁，这是因为收取固定费用的独立金融顾问开始抢占这一市场。此外，“不收费”共同基金（即不收取销售费用的基金）和贴现股票经纪商也开始出现，它们的市场开发将促使客户思考下述问题：他们为什么要向银行交纳大量的费用来购买共同基金或股票呢？
同时，国际互联网也使人们能更容易地找到最佳的金融交易。你想获得250,000万美元的抵押贷款吗？如果你是美国人， 就无需与银行打交道，你在互联网商只需几分钟就能找到Home Finance这个网址，从中获得一份为期30年的固定利率贷款，其平均年利率为7.413%， 而且不收取其他费用，而美国抵押贷款公司（American Mortgage ）的贷款年平均利率为6.72%，其他费用为2.25%，（Inland Mortgage ）的这两项比率分别为6.814%和2%。与其他网络银行一样，它们也可以承接电子化的贷款申请业务。国际互联网上的股票交易商，如 Ameritrade、E*Trade 和Schawb等与银行没有任何联系，但它们已经在零售股票交易市场上占据了很大的市场份额。一家名为Qicken Insuremarket 的网络公司在汽车保险业务方面提供了具有竞争力的价格。国际互联网允许客户在较大的范围内检验各类服务供给者的最佳出价，并在此过程中获得更加公允的建议。
一些大银行指望其品牌的力量来使其在不利的竞争环境中维持生存，并战胜国际互联网。虽然，它们更换名称和分行，并进行并购活动，但这样的品牌经营通常被证明是无效的。
最精干者的生存
从任何角度而言，一家能够从事一切业务活动的企业将不会有特殊的优势。就像“目录杀手”（category killers）变成了零售业中的巨大力量一样，规模较大的专业性公司将有可能在金融服务领域获得竞争优势。这方面的专业性公司有：保险业中的Axa 和美国的国际集团；基金管理业中的苏黎士集团和富达公司； 消费信贷业中的HouseholdInternational及MBNA公司；企业融资业务方面的GE资本公司， 它们都取得了较快的增长。
通过集中精力开拓金融服务业中的一些专门领域，专业性公司有可能获得更大的规模经济效应。通常，这种效应要大于制造业的规模经济效应：即一家小规模的金融服务企业能够雇佣一家外部公司来管理其客户的帐户，而其管理成本与大银行相同。另外，专业性金融公司在品牌经营领域寻求规模经济也大有可为，如Axa 就以低于其他保险商的成本使其在保险领域变成一家家喻户晓的企业。
在一些专业化较强的公司中，管理人员创立核心业务时更少受到表面问题的干扰。随着工业财团衰落之势的明显化，经营者要想在各分散化的经营业务中保持优势是一项非常艰巨的工作，而集中于少数业务则会使其更容易实现经营目标。
虽然这并不意味着金融大财团就注定会失败，但它确实表明，一家银行只有将其力量用于有竞争优势的领域，才有可能取得更好的经营业绩。苏黎士集团和美国的梅隆银行为了实现这一战略，最近兼并了数家共同基金公司，另一家美国银行，Banco One 也正是出于同样的考虑而并购了专业信用卡公司——第一美国公司（First USA）， 这次并购使Banco One一夜之间就成为主要的信用卡服务商。
然而，专业化经营并不意味着金融机构就不能为客户提供一套完整的服务。但是，在一个几乎任何事物都能被雇用的经营环境中，对银行而言，销售他人制造的高质量产品比自己制造一般产品更为明智。想使自己迅速成为所有可得商品的生产者、加工者和销售者是某些企业扩大规模的可能动因，但这样做并没有多少可称颂之处。