欧莱雅的品牌技艺，本文主要内容关键词为：技艺论文,品牌论文,欧莱论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在今年6月举行的欧莱雅百年庆典仪式上，欧莱雅（中国）总裁盖保罗(Paolo Gasparrini)宣布今年的目标有两个，一个是成为中国第一化妆品品牌，另一个是今年争取将中国市场在欧莱雅全球的排名再往前提一位。
“我们距离市场第一名已经很近，今年超越它应该不成问题。”盖保罗说。
和目前的市场第一名宝洁相比，欧莱雅最大的不同，是其丰富的品牌，和娴熟的品牌运作技巧，而宝洁旗下除了在中国受到挫折的SKII外，几乎是玉兰油一个品牌在独撑大局。
目前欧莱雅在国内已经有17个品牌在运作，其中不乏各种细分市场的第一名。而且，欧莱雅保持每年引进1～2个品牌的频率不断扩大品牌的阵容，这些基于多品牌的运作，也许是欧莱雅超越竞争对手成为市场第一的底气所在。
今年6月底，欧莱雅全球旗下的一款纯天然化妆品品牌科颜氏(Kiehl's)正式在北京上市销售。之前，科颜氏在中国就已经很热，由于台湾明星大S徐熙媛在著作《美容大王》之中对科颜氏推崇备至，至使内地的科颜氏拥趸大增，但是无奈内地并没有销售，很多消费者只能从香港购买，更多的人则通过淘宝网代购。目前，淘宝网销售科颜氏的店铺已经有上百家，每月出货量近10万件，在所有化妆品店之中位居前五，香港也因此成为科颜氏全球除了美国之外的最大销售区域。
这个2000年才被欧莱雅收购的美国品牌，一直以其纯天然和部分手工制作的概念，在高档化妆品领域保持了非常独特的产品风格和市场定位。在被收购之前，科颜氏只在美国和英国出售，之后欧莱雅将之纳入高档化妆品部，实现了全球销售。在前年收购了另外一个定位不同的纯天然品牌身体小铺(The Body Shop)以后，欧莱雅形成了自己的纯天然品的立体产品线。
科颜氏几年前就在酝酿直接进入内地市场，但欧莱雅中国公司的决策层认为，纯天然概念尽管很热，但是市场并不十分成熟，概念要转变成消费行动还需要时间。化妆品的本土业者上海家化在1998年就推出了纯天然概念的佰草集，但销售的真正开始火爆还是在最近5年，市场培育长达近10年，纯天然市场的增长成了2008年化妆品市场最大的亮点。此时，纯天然产品的市场契机似乎已经打开，欧莱雅经过仔细地市场调研之后决定，2009年年初将科颜氏推向内地市场。
尽管去年下半年发生了全球性的经济危机，但科颜氏上市之后的效果却没有一点经济危机的感觉，欧莱雅中国区总裁盖保罗称，由于中国的年轻消费者对科颜氏的渴望由来已久，因此市场反应热烈得超出预期，上市一周后中国的单店单日销售即成为全球第一。从销售情况看，科颜氏今年夺得纯天然产品这一细分市场第一的结果已经没什么悬念。
双引擎战略
据有关统计数据显示，经过多年的市场培育，2008年中国的化妆品市场规模已经达到800亿元左右，居亚洲第二、世界第八。2008年，欧莱雅在中国内地实现了69.52亿元销售，从欧莱雅全球的排名第八升到了第七，在中国市场也处于第二的位置。受经济危机影响，欧莱雅集团2008年全球销售为175亿欧元，同比只增长了2.8%，中国成为欧莱雅增长最为强劲市场之一，较去年同比增长27.7%。
尽管如此，近70亿元的销售额还不到总市场的10%，欧莱雅在中国的可成长空间还是非常可观的。盖保罗也认为，中国市场还远远未达到成熟市场的标准，护肤品、彩妆和纯天然的化妆品，将随着国民消费力的增强而继续保持强劲的增长势头。
那么欧莱雅如何提高自身的市场占有率呢？目前，欧莱雅的策略是，在不断将新的品牌导人中国的同时，努力提高旗下每一个品牌在各自细分市场的市场占有率。
这成了欧莱雅扩大市场份额的双引擎。
目前，欧莱雅引入内地市场的，基本上都是已经有很大美誉度的高端国际品牌。去年，欧莱雅就将乔治·阿玛尼(GIORGIO ARMANI)和拉夫·劳伦(Ralph Lauren)两款高端化妆品品牌带入中国。另外，欧莱雅还在努力推出价格适中、适合广泛消费群体的新产品，属于大众化妆品部的巴黎欧莱雅品牌，将承担此项任务，目前新产品的推出正在积极运作之中。
在引入新品牌和新产品的同时，欧莱雅还力图保持已有各大品牌的快速增长。盖保罗透露，目前欧莱雅的几大主力：属于高档化妆品部的兰蔻、属于大众化妆品部的巴黎欧莱雅和卡尼尔，属于专业美发品部的美奇丝，均在各自领域保持两位数的增长。
由于将其旗下16个品牌定义为法国、美国、日本和中国等不同的文化内涵，放置于不同的市场空间，甚至连渠道也各不相同，因此欧莱雅形成了在诸多细分市场的立体布局，在百货商店、超市、大卖场、免税商店、发廊、药房和化妆品专卖店内，欧莱雅的各个品牌都各自和不同的对手较量。
由于品类众多，欧莱雅对于不同市场的渗透力度也就大了许多。比如仅仅在巴黎欧莱雅一个品牌的商场专柜中，产品的数量一般就维持在100款以上，仅一个品牌的产品数量，就相当于竞争对手玉兰油在柜台销售的全线产品的数量，如果算上其他15个品牌，产品数量和分布就可想而知了。
而这种尽可能多样性的产品策略，也意味着欧莱雅有着最大的覆盖面，消费者的选择面大了，购买机会也会增加许多。产品多元化布局，也使得欧莱雅能够抓住不同经济局势下不同消费群体的消费能力增长，例如，在经济危机最为严峻的时刻，中国城镇消费力的逆势增长带来了大众化妆品的逆势消费增长，这有力地支撑了今年欧莱雅在中国的业绩。
也许是受经济危机中二、三线城市出色表现的鼓舞，盖保罗今年对于这些非一级市场的城市显得尤为重视，在几天前，盖保罗还亲自跑到距离沈阳200公里的一个县城内视察。盖保罗说，如果过去欧莱雅对这些幅员辽阔的乡镇市场还是在观察的话，那么现在已经付诸实际行动了。
2003年欧莱雅将本土著名品牌小护士并购之后，将其定位为打入中国农村市场的敲门砖，但是首次尝试并不算成功。2006年初，在厘清了中国复杂的农村渠道之后，盖保罗再次决定实施“农村新政”，小护士身先士卒被定位为攻克该市场的中坚，其兄弟品牌卡尼尔也借助小护士在二线城市的基础，迅速壮大为该市场区间的最大化妆品品牌之一。
事实上，价格适中的大众消费品部也已经占据整个欧莱雅中国近一半的销售额，卡尼尔、美宝莲和巴黎欧莱雅这些大众产品，很大一部分销售是在非一线市场，它们的表现直接影响到了欧莱雅中国的表现。
盖保罗认为，随着中国经济的发展，三、四线市场将越来越成为业绩增长的储备基地，目前欧莱雅已经开始用原本一、二线市场的品牌来测试三、四线市场，“当然我们不会用兰蔻去测试，而是用美宝莲、卡尼尔这样的品牌，对这些品牌而言，三、四线市场意味着巨大的空间。”
盖保罗说，欧莱雅旗下海一个品牌，每一个渠道的增长都是重要的，只有各个品牌在各个渠道的增长汇总在了一起，集团的整体市场份额才会真正壮大。
多元策略的技巧
和大部分竞争对手相比较，欧莱雅最大的特点就是在于其非常丰富的品牌阵容，而且无论是自创的还是并购获得的，每个品牌都很不一样。
文化多元化、价格多元化、品牌多元化、渠道多元化，这四大多元化策略，使得欧莱雅构筑起一个自上而下的品牌金字塔，巴黎欧莱雅、卡尼尔、美宝莲、小护士、美奇丝这样基于金字塔底部的中、低价产品销售额很大，是整个金字塔的基础，而兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、植村秀、羽西、乔治·阿玛尼、拉夫·劳伦、卡诗这样的高端品牌价格高高在上，销售规模不如大众化妆品，但是给欧莱雅带来的利润可观，而其他品牌诸如薇姿、理肤泉、巴黎欧莱雅专业美发等位于金字塔的中间。这些产品品牌不同，走的也是各自不同的渠道，如兰蔻只出现在百货公司专柜和免税店，卡诗、美奇丝走的是专业美发发廊，薇姿、理肤泉只在药房销售等。
盖保罗认为，欧莱雅的金字塔布局，建立了一个立体式阵线，使得竞争对手想要迅速切入某一个细分市场变得不那么容易。盖保罗说，比如说彩妆产品，美宝莲、巴黎欧莱雅、兰蔻都有，但是三个品牌之间几乎没有重合的部分，美宝莲是塔基，兰蔻是塔尖，巴黎欧莱雅有着承上启下的适用性，这三个品牌分工合作，在彩妆领域树立起了一个立体的防御线，用不同的品牌占据不同的价格区间，很好地抵御了来自各方面的竞争，外部品牌要进入彩妆市场，会遭遇三个品牌的全方面挑战，而且不得不要把战线拉得很长。
但是和玉兰油这样的“大一统”化妆品品牌比较而言，欧莱雅的多品牌，多渠道战略复杂性明显要高出很多，其管理难度会形成一定的挑战性。
要运作好这样一个复杂的金字塔式品牌池，欧莱雅显然要做好两点。
第一，基于同一个集团框架之下的各种风格迥异的品牌和产品，如何保持各自的独特性，如何延续各自不同的文化和品牌内涵，而免于成为同一集团管理下的同质性产品，这对欧莱雅的管理提出了很高的要求。
第二，如此多的产品和品牌，之间难免产生价格和定位的交集，内部竞争不可避免，如何尽量减少内部竞争的不利一面，也是欧莱雅必须面对的关键问题。
为了做到这一点，欧莱雅内部把每一个品牌都设置成非常独立的业务单元。在中国，欧莱雅设立了大众化妆品部、高档化妆品部、专业美发品部、活性健康化妆品部，根据品牌的不同档次或专业性，将17个品牌归口到4大部门，由专业的品牌经理负责运作：每一个品牌在全球都有品牌总经理，在中国也设有品牌经理，对各个品牌负责。
“就像是公司当中的独立小公司”盖保罗说。各个品牌之间的运作，尤其是管理理念和市场和销售层面的独立性很高，品牌的引进、市场定位、本土化的适应性调整、渠道管理、销售等，都是由各个品牌的团队实施，互相的干扰也很少，因此每个品牌的理念都被秉承得很好，有效严格地避免了互相混淆的情况出现。只是为了整合资源，各个品牌还是公用集团的很多资源，如人事、财务管理，部分的研发和制造工厂，以及诸如对于皮肤、头发的研究成果等等。
对于产品出现交叉的情况，盖保罗也承认内部竞争是不可避免的，“不面对内部竞争，也要面对外部竞争”，盖保罗认为，适度和聪明的内部竞争反而对公司的肌体健康发展有利。