基于Meta方法的商业模式结构与创新路径，本文主要内容关键词为：商业模式论文,路径论文,结构论文,方法论文,Meta论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
在互联网时代，商业模式(Business Model)的设计与实施对企业生存与发展具有十分特殊的意义。首先，随着数字技术和经济全球化等方面的发展，企业在商业模式上具有了更多的选择空间，伴随商业模式上的超越与反超越，现代社会进入了商业模式的“活跃期”。企业间的商业模式之争日益成为竞争的焦点。其次，由于其所特有的对企业运营策略的“囊括性”，商业模式创新成为企业各种创新的原始促发点，正因如此，“商业模式”成为了互联网时代企业管理的核心议题之一，商业模式的质量与活跃性也成为解释宏观经济状态的重要变量。
目前人们对商业模式的讨论主要集中在两个方面：第一，性质研究，考察商业模式的基本规定性。基本观点是，商业模式就是指企业“赚钱的方式”或者说“做生意的方法”，并且都认为：商业模式涉及到为顾客及企业相关者创造价值的性质与方式，因而总是与价值链或企业结构的调整与创新密切相关；第二，案例分类与经验总结研究，着重考察各种具体商业模式，进行性质分析。
尽管这两方面研究取得了许多成果，但对商业模式创新类型分类的研究却几乎没有展开。具体讲，商业模式创新存在哪些可能的路径？每种类型创新存在什么样的障碍和相应的对策？等等。这种情况严重制约了关于商业模式已有知识的实践价值。而商业模式创新问题研究涉及到一个更为基本的问题，即商业模式的结构化问题，或者说它的基本组成策略问题。
本文的目的就是探讨商业模式基础结构，并在此基础上系统分析商业模式的创新问题，包括创新的过程类型和与之对应的障碍及其解决策略等。
二、商业模式基础结构的Meta分析
我们假定商业模式的基础结构由一些基础要素组成，探讨商业模式基础结构的问题就转换为对这些基础要素的归纳与验证。
Meta方法是一种基于因子分析(Pactor Analysis,FA)和聚类分析(Cluster Analysis,CA)的分类归纳技术，主要用于对基本解释变量的提取和检验[1]。Farley(1995)等人运用Meta分析对基本营销策略进行提取检验[2]，Datta(1992)等就并购对企业财务业绩所产生的影响运用Meta方法检验了基本影响因素[3]，Hunt(2000)则开启了对竞争战略基本要素的Meta分析工作[4]。
根据Meta分析逻辑，首先需要应用主成分分析通过降维转换运算把多个具有一定关联性的策略构件（这些策略构件来自于所有的实践观察或案例研究，称为实践策略构件，共有n个）合成为少数策略构件，最终的主成分(principal component)
能解释总策略构件的大部分信息。
本文对作为原始变量的实践策略进行了归纳。与Hunt处理方式[4]不同，本文采取了混合式原始变量归纳，即一部分实践策略取自于实际的商业模式研究，为提高本文所提取的Meta策略构件的解释范围，我们也采用了PIMS数据，按照本文定义，PIMS样本均可看成是商业模式样本，另一部分则来自总结性文献材料，这样的处理可能会影响所得出的基础构件对策略总体的解释程度，但不影响本文研究目的的实现。表1是原始变量表，该表列举了6大类40个商业模式策略，这来自总共179个样本分析。我们用SPSS for Windows的因子分析系统进行主成分合成，得到表2所示的主成分统计信息，表中特征值Eigenvalue为系统迭代计算生成，15个主成分方差和占总方差的88.9%(Cum Pct=88.9)，这意味着15个因子（主成分）可解释原始变量（表1的40个变量）所含信息的88.9%。但这里合成出的主成分仍存在两方面缺陷：(1)15个因子依然数量较多，难免有信息重叠；(2)不易对这15个因子命名。为此，提高因子特征值选择标准(＞1.5)得到9个主因子（表2中的*号项），通过Varimax旋转方法进行主成分迭代分析，证明这9个主因子（见表2）经旋转后使负荷系数明显分化，本研究没有进行其它因子特征值选择标准下的旋转主成分迭代分析，可以认为提高这一标准时主成分会更加集中，但解释程度可能降低，由于已用标准得到的结果较理想，就没有必要再作这样的比较分析了。以新的主因子为基础，通过分层聚类(Hierarchical Cluster)，本文提取出商业模式的6类基础策略构件即Meta策略构件（表3）。每一个Meta构件（代表一个聚类）组合都是对现实中某个（已出现或未出现）的商业模式的估计。表3显示了Meta构件可代替对应的商业模式策略场合数占该策略出现总数的比例。显著性水平用以表示某样本策略可归入Meta构件的可靠程度。由表3可见，大部分已出现的商业模式（见表1）都可由相应的Meta策略构件作较好的估计。
表1 由一部分实践总结所归纳的商业模式策略构件变量（因子分析原始变量）
策略范畴 策略变量或策略元素(Elements)样本来源 样本数（策略代码）
1.模块化组织建设
2.核心能力建设与外包策略 22(1-2)
价值链再建与创新 3.全球（敏捷）供应链
的理论和策略 4.价值群（网）
5.整合与分解
6.并购与购后整合 PIMS
7(6)
7.价值（商品）空间新划分 文献综述
顾客价值创新的8.供一购活动关系创新 PIMS
28(7-10)
理论和策略9.用户完整解决方案设计与实施 文献综述
10.顾客价值的识别与创新（价值曲线应用）
案例研究
11.电子商务解决方案(E-Business)
—面向顾客利益
盈利模式创新的12.电子商务解决方案(E-Business)
案例研究
15(11-13)
理论和策略
—技术平台方案
13.电子商务解决方案(E-Business)
—新型企业联盟
（虚拟企业）
无界限企业： 文献与案
14.能力建设与能力配置 例研究 8(14-16)
15.协同工作系统解决方案 19(17-20)
16.战略流程与能力获取方案 文献研究
速度管理：
17.组织平面化
18.速度陷阱（红桃皇后现象及其解决方案）
19.组织节奏协调
新型企业构建的20.跨民族（种族）文化管理（多样化管理）
理论和策略中间型组织：
21.战略联盟
22.产业层面的问题与解决方案
23.现代治理（网络环境下）
24.流程识别与分类管理方案16(21-22)
质量管理与战略：
25.6σ管理PIMS
3(23)
26.质量愿景与质量体系(Quality System) 案例与文献 11(24)
27.商业伦理
文献研究
8(25-27)
利润源方案：
28.巨型方案
29.价值链方案
30.渠道方案
31.产品方案
32.知识方案
利润模式创新的33.组织方案
理论和策略利润保护方案：
34.技术储备 35(28-38)
35.（品牌）形象
36.无形资源（专利等） 案例研究
5(39)
37.行业标准
38.客户关系管理(CRM)
39.投资者关系管理(IRM)
企业的商业生态系 40.商业生态系统构建与性质评价 文献研究
2(40)
统构建理论和策略
表2 基于样本信息的商业模式策略变量主成分统计量
商业模式实践策略 Factor Eigenvalue
Pct of Var
Cum Pct
模块化组织建设 1 2.33181* 8.5
核心能力建设与外包策略 2 2.50422* 8.8
价值群（网）3 1.88912* 5.4
用户完整解决方案设计与实施 4 2.67901* 8.9
顾客价值的识别与创新（价值曲线应用）5 2.70933* 9.1
协同工作系统解决方案6 1.00072
3.2
战略流程与能力获取方案 7 1.35791
4.3
战略联盟8 1.78409* 5.2
质量愿景与质量体系(Quality System) 9 1.43119
4.4
产品方案
10 1.00206
3.1
（品牌）形象
11 1.61651* 4.7
无形资源（专利等） 12 1.45778
4.6
客户关系管理(CRM) 13 2.51021* 8.8
技术储备
14 1.41123
4.6
投资者关系管理(1RM)15 1.88302* 5.4 88.9
*按新标准提取的主因子
表3 商业模式基础策略构件（Mate结构）表
商业模式的Meta构件
现实中的商业模式策略（元素）
顾客价成本结构优化： 成本结构优化： 溢价保护：溢价保护：
（相对侧重于：）值创造个业边界策略 边界内策略自主基点策略 壁垒基点策略
1.模块化组织 0.93***
2.核心能力建设与外包策略 1***0.301**
3.全球（敏捷）供应链 0.96**
4.价值群（网）
1*** 0.26*
5.产业整合与分解 0.871*** 0.19*
6.并购与购后整合 0.77**
7.价值（商品）空间新划分 1***
8.供—购活动关系创新 0.81*** 0.27**
9.用户完整解决方案设计与实施 0.912***
0.18**
10.顾客价值的识别与创新（价值曲线） 0.935***
0.25***
11.面向顾客利益(E-B) 0.711***
0.20**
12.技术平台方案(E-B) 0.94** 0.33**
13.新型企业联盟（虚拟企业） 0.91** 0.11***
14.能力建设与能力配置0.99***
15.协同工作系统解决方案 0.912***
16.战略流程与能力获取方案0.87***0.21***
17.组织平面化0.95**
18.速度陷阱（红桃皇后现象及其解决方案） 0.12*
0.851**
19.组织节奏协调 0.73**
20.跨民（种族）族文化管理（多样化管理） 0.77**
21.战略联盟 0.18** 0.703* 0.31**
22.产业层面的问题与解决方案 0.51**0.39**
23.现代治理（网络环境下）0.94***
24.流程识别与分类管理方案0.11** 0.86**
25.6σ管理1***
26.质量愿景 0.34** 0.68**
27.商业伦理 0.59**
28.巨型方案 0.98*
29.价值链方案0.91**
30.渠道方案 0.83**
31.产品方案 0.98**
32.知识方案 0.87**
33.组织方案 0.32** 0.82**
34.技术储备 1***
35.（品牌）形象 1***
36.无形资源（专利等）
0.96***
37.行业标准1***
38.客户关系管理(CRM) 0.53**0.37**
39.投资者关系管理(IRM)
0.61* 0.28**40
40.商业生态系统构建与性质评价
0.96**
Significaant：*0.1**0.05***0.04
三、商业模式创新的路径与应用价值
1.基于Meta结构的商业模式转换路径类型
由商业模式的Meta结构可见，商业模式创新可以表达为三类基本类型创新的组合：(1)顾客价值转换；(2)成本结构转换；(3)利润保护方式转换。实际的模式转换可以看成是这三类转换的各种组合。
(1)顾客价值转换
这种创新的实质，是企业通过对自身使命的调整实现了一种新的市场定位。在新的市场上，企业向顾客传递新的利益，并据此而获利。大量学者对顾客价值创新的机会、策略等进行了各种角度的探讨[5][6]。归纳起来讲，顾客价值转换具有两种方向选择使商业模式形成的新利润来源：第一，向原有顾客提供新的利益，传统的日用零售店经营转向超市经营就是一个典型的例子；第二，向新顾客提供更加专门化的利益，这意味着企业实际上由于更聚焦于专门化的顾客群体而选择应用了新的商业模式。
(2)成本结构转换
这种创新的实质是企业价值活动体系的调整。当影响一种价值活动成本的因素发生变化时，就存在通过活动调整而优化总成本结构的可能性。活动外包是成本结构转换的最典型形式，这类创新使动态企业边界现象更加普遍，形成新的持续性的获利机会[7][8]。
(3)利润保护方式转换
在竞争背景下，减少竞争对手对市场总利润的瓜分也因此成为商业模式创新的一类基本途径。企业可以选择多种方式来保护其利润，包括主要依赖外部因素，如行业壁垒、政府补贴等“利润支持系统”[9]，也可以主要依赖内部因素，如技术储备、形象塑造等。这方面的策略创新也意味着全新的商业模式出现。
2.整合观点：一个关于商业模式创新顺序逻辑的螺旋模型假设
在三类创新行为中，企业将偏好于何种类型创新？有限的观察表明，一个企业的商业模式似乎沿着顾客价值转换成本结构转换利润保护方式转换的顺序进行，下页图给出了商业模式创新的顺序逻辑模型，该模型隐含的假设是：企业的成长阶段是这种偏好的主要解释变量。对商业模式创新顺序假设的完整归纳与验证，将极大促进企业研究特别是企业成长研究的发展，由此对管理实践产生积极而深远的影响。
四、结束语
数字技术的深入应用、经济全球化以及资本市场革命日益使商业模式的正确选择与应用成为企业建立竞争优势的根本性途径。为使商业模式的变革由“直觉推动型过程”转向创造性与理性有机结合的可控过程，就必须掌握商业模式基础策略的信息，从而完成对现实中各种商业模式的性质解释和新商业模式的预测与评价工作。
图 商业模式创新的基本类型与决策选择顺序