饭店企业的并购模式初探，本文主要内容关键词为：饭店论文,模式论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、饭店企业并购的历史回顾与现状分析
（一）历史回顾
在世界范围内，饭店企业的并购活动开展的相对都比较晚。20世纪90年代以前，在西方国家饭店企业的并购活动中，最具有代表性的是国际假日酒店集团的并购活动。在20世纪70年代，国际假日集团购买了大陆之路汽车旅游公司和三角洲汽轮公司。这两次收购可以视作假日集团的垂直一体化举动。假日集团试图通过纵向并购获得“兼容”专业化经济，借此削弱资产专用性及和约不完备性所造成的机会主义行为。但结果证明并不是很理想，并没有带来假日集团所期望的利润上升，股票市值上涨的结果。总体来看，这一时期西方饭店企业的并购基本上处于摸索和尝试阶段，缺少理性思考和精心策划，很少重视资产的优化组合。
我国饭店企业的并购活动到20世纪90年代以后才刚刚出现，最具代表性的是20世纪90年代末期，东方宾馆以其增资配股所得资金的9600万控股并购了三亚东方宾馆，从而获得了进入海南酒店市场的能力，增加了自身的竞争优势。由于受经营层次和资金规模的限制，我国大多数饭店企业在这一时期主要还是集中于产品层面的经营，很少通过并购活动进行资本运作。
（二）现状分析
进入21世纪以来，饭店企业的并购活动开展的就比较频繁了。在西方的饭店企业中，马里奥特饭店集团的并购活动最为典型。马里奥特集团目前在全世界60个国家和地区拥有2600家品牌饭店，主要面向高收入游客和贵宾等消费人群。截至2003年，马里奥特饭店集团通过并购举措在拉美拥有的饭店数量达到7家左右。马里奥特饭店集团通过并购活动扩大了在拉美的经营网络，进一步巩固了它在全球高档饭店市场上的经营地位。
与西方饭店企业的并购相比，我国饭店企业并购活动的规模和层次要差一些，跨国并购极为少见。我国大型饭店企业多数都是从国有企业改制而来，它们是国内饭店企业并购活动的主要角色。以锦江集团为例，锦江国际集团是国内饭店企业的巨擘，由上海最大的两家国有控股饭店集团——锦江集团和新亚集团合并而成，注册资本20亿元人民币，总资产规模达150亿元人民币。2003年锦江国际集团选择内地规模最大的商业银行作为战略合作伙伴，并获得了高达100亿元的授信额度，用于资产重组，兼并收购等资本运作活动。这些举措迅速扩大了锦江国际集团在酒店、餐饮、旅游、客运等业务上的经营规模，使其取得了在内地旅游市场的绝对领先地位。国内的一些合资饭店企业对并购活动表现的也很积极。黄山紫阳饭店发展有限公司是由黄山市润发化工有限公司与阿拉伯联合酋长国客商以合资经营方式成立的。通过并购歙县紫阳饭店，其投资总额达到了2000万元人民币，注册资本为1400万元人民币。这就初步奠定了黄山紫阳饭店发展有限公司在歙县饭店市场上的垄断地位。
可见，当今中外饭店企业并购的规模和层次都较以前有所提高。就国内饭店企业而言，还表现出并购主体日渐多元化的特点，其不足之处在于，受经营实力的限制，通过跨国并购进行规模扩张的情况极为少见。
二、饭店企业的并购模式分析
由上文分析可见，饭店企业在并购活动中采用的模式主要是横向并购模式和少量的混合并购模式，纵向并购模式难得一见，且绩效表现不很理想。
饭店企业的横向并购模式是指以饭店企业为目标企业的并购。饭店企业提供的服务强调标准化，以及在此基础之上的更高层次的个性化。因而其最为核心的资源就是经营网络，即一定空间上的合理布局。没有网络所提供的空间，就没有所谓的服务标准化。饭店企业进行横向并购的首要目的在于获取扩大的经营网络，而不是如一般企业那样追求单位平均成本的降低。通过横向并购所扩大的经营网络可以使饭店服务的标准化和管理能力的延伸成为可能。饭店企业的服务标准和管理能力属于知识要素范畴。知识要素的特点是可以无限制重复使用，类似于固定成本支出。因而，既定的服务标准和和专属的管理资产在更大规模的经营网络里进行价值创造会给饭店企业带来高额的利润回报。
饭店企业的纵向并购模式是指从旅游行业产业链的角度界定的，饭店企业以同时提供满足不同旅游要素需求的产品为目的的纵向一体化并购模式，比如假日公司对大陆之路汽车旅游公司和三角洲汽轮公司的并购。在现实中，饭店行业的纵向并购模式极为少见，且绩效表现不很理想。本文认为这和旅游行业的生产格局是有着内在联系的。旅游行业的生产格局大致表现为：旅行社企业担任最终旅游产品的提供商，专业从事单项旅游产品的打包销售服务，其他的旅游企业分别生产并提供满足某一旅游要素的单项旅游产品。饭店企业提供的产品主要满足“住”的要素。市场自发演化所界定的生产格局无论在理论上还是实践上都是交易费用最低，生产效率最高的。因而可以推定，饭店企业作为单项旅游产品的生产企业，通过纵向并购从事旅游行业一体化生产，并不能减少交易费用增加收益。国际假日集团的纵向并购可为佐证。因而，旅游市场所界定的饭店企业的生产边界不仅存在于横向生产的规模上，还存在于纵向生产的层次上。这个边界是在饭店企业进行横向扩张或纵向深入的边际成本与边际收益的均衡点（即MC＝MR的时候）上决定的。
饭店企业的混合并购模式是指饭店企业以非饭店企业为目标企业的并购活动。在市场经济中，同业竞争日趋激烈，产品更新替代速度不断加快。这些因素都增加了企业在某一行业进行专业化经营的风险。而且饭店行业还有较强的季节性风险。通过并购实现多元化经营可以使饭店企业迅速进入其他行业，减少投入产出时间，更好地适应激烈竞争的市场形势，获得新的利润空间，规避单一经营的风险。混合并购模式正是在这个意义上成为饭店企业进行多元化经营的理想模式的。
三、国内饭店企业并购模式的选择
饭店企业选择何种模式进行并购活动，应该从2个方面综合考察：一是饭店行业的成长性特点；二是饭店企业自身的经营实力。
本文在这里首先对国内饭店行业的成长性特点作一分析。在国内旅游行业中，饭店行业开放的时间最早，程度最大。早在20世纪70年代末和80年代就是外商投资的首选行业之一。总体来看，我国饭店行业的经营情况可见表1。
表1 1992—2002年饭店行业经营收入情况统计表
年份营业收入增长率利润总额利润率
（亿元）（％） （亿元）
（％）
1992
264.81 40.3
10.93
4.13
1993
406.87 53.6
38.39
9.44
1994
548.30 34.8
53.86
9.82
1995
636.08 16.0
41.38
6.51
1996
731.37 15.0
33.54
4.59
1997
812.36 11.1
8.141
1998
796.83 -1.9- -5.84
1999 - - --
2000
862.27 2.0 --
2001
763.32 -11.5
--
2002
914.43 19.8--
资料来源：《中国旅游年鉴》1992—2002年各期
可见，自1992年以来，我国饭店行业经营收入的增长率和利润率变化的总体趋势是不断下降，个别时期的反弹应归因于外界因素的刺激。这表明原有的生产经营模式已难以给饭店企业带来利润增长的空间。因而，从经营层次的角度来看，国内饭店行业还处于成长性阶段。有关不同并购模式绩效对比的实证研究表明，处于成长性行业的企业从事横向并购的绩效表现最佳。混合并购模式往往是少数实力雄厚的饭店企业的选择。饭店企业可用于混合并购的资金一部分来自于内部现金流，另一部分主要来自于资本市场。总体来看，国内饭店企业负债率过高，自有资金不足。另外，国内资本市场的发展还处于欠发达阶段，难以给饭店企业提供充足的融资渠道。因而，通过混合并购模式从事企业扩张对大多数国内饭店企业而言还不太现实。上文已对饭店企业通过纵向并购进行旅游行业一体化经营提出了质疑。
综上所述，本文坚持这样的观点：处于较低经营层次的国内饭店企业只适合通过横向模式进行并购，以提升经营层次，开拓新的利润空间。
四、并购模式的实施
国内饭店企业在实施横向并购的过程中，一般程序同其他企业并无太大差异。基于并购后优化资产组合、提升经营层次的目标，本文认为，国内饭店企业在实施横向并购的过程中应该重点解决以下几个问题：
首先是目标饭店的选择问题。饭店企业实施横向并购的首要问题就是目标饭店的选择问题，即实施并购的饭店企业应该选择何种类型、何种档次的饭店企业进行并购。要解决这个问题，并购饭店首先就必须进行市场细分，然后选择某一特定的细分市场或者多个细分市场进行并购，从事规模化经营。划分的标准不同，饭店细分市场的类型亦不同。按照市场需求的不同，饭店可以分为现代商务饭店、会议饭店、度假饭店、青年旅馆、汽车旅馆等。按照饭店的档次不同，可以分为高档豪华饭店、中档饭店和低档饭店。饭店企业进行横向并购时可以选择在单一目标市场上并购以从事专业化经营，也可以选择在不同的目标市场上并购以进行饭店行业内的多样化经营。进行专业化经营的好处是可以通过产品与服务的鲜明特色来吸引目标顾客。而且，单一细分市场的专业化经营还可以使饭店企业建立独特的管理模式、服务标准和营销网络，满足普通的大众化酒店所无法满足的具有专业化需求的顾客。在多个细分市场进行多样化经营的长处是可以通过品牌和管理资源的延伸在不同类型的饭店市场上获取利润。选择何种方式进行横向并购要视饭店企业自身情况而定。
其次，饭店企业实施横向并购以后成立的饭店集团所面临的主要问题就是品牌结构的选择问题。由于饭店企业产品的核心主要是服务，消费者难以对其品质和效果进行准确预期，只有依赖于饭店企业的经验特征和信誉特征来进行选择。因而，饭店企业必须重视有形证据的提供，吸引消费者购买。于饭店企业而言，品牌就是最有价值的有形证据。它统率着企业的管理模式、经营理念和服务标准。饭店企业从事横向并购以后的产品线都比较长，而且拥有的品牌数量很多。但是，品牌数量的多寡不能决定饭店集团竞争优势的高低。实施横向并购的饭店企业必须建立和谐的品牌组合才能有效提高知名度，增强合并企业的竞争实力。建立和谐品牌组合的实质就是选择合理的饭店集团品牌结构。通过并购成立的饭店集团由于获得了数量众多的品牌，一个公司品牌往往难以与各种档次的饭店产品兼容，尤其是原本在高档和豪华市场竞争的饭店集团进入中低档饭店市场时，很容易迈入品牌延伸的陷阱。因而，出于战略性的考虑，应该针对不同的饭店产品使用完全不相关的品牌名称。
我国饭店企业集团主要集中于中高档次的饭店市场。这些饭店集团的品牌知名度和美誉度不是很高，难以起到托权品牌的作用。饭店集团的财力也不足以支持经常性、大规模的品牌宣传活动。在这样的现实背景下，国内饭店企业实施横向并购之后，适宜采用亚品牌结构。亚品牌结构的表现形式是“主品牌＋亚品牌”。公司品牌起主要的驱动作用，同时亚品牌能够进一步修正公司品牌的形象，避免公司品牌延伸中引起的品牌模糊问题。这样既可宣传公司品牌，又可为顾客区分本企业不同类型的饭店产品提供识别依据，而且有利于规避品牌危机，避免一损俱损。另外，在将来的业务重组中进行产权转让时，独立的亚品牌可以轻易地和主品牌分离，给企业带来品牌转让的无形资产收入。
最后，饭店企业在并购后需要重点解决合并饭店企业的文化整合问题。饭店企业横向并购以后文化整合的成功与否，将直接关系到并购的成败，影响企业的进一步发展。因而，饭店企业在实施并购以后，要及时进行企业文化的整合和创新。实施并购的饭店企业应该在其原有企业文化的基础上，对自己的企业文化进行完善、创新，并结合所并购饭店企业的具体情况将其移植过去，使被并购企业了解、适应直至自觉按照其企业文化去思考和行动，用企业文化将并购后形成的企业集团紧密联系在一起，通过企业文化的引导，充分发挥员工的积极性、主动性、和创造性。在进行企业文化整合的过程中，还应该高度重视可能发生的企业文化冲突，通过以下渠道加以解决：一是通过与被并购企业高层人物的沟通，了解其态度和动向，争取获得他们的文化认同；二是通过与被并购企业员工的沟通，将文化整合的相关信息传递过去，获得他们的理解和支持。
五、结论
本文得出的主要结论如下：
（1）饭店企业进行并购所采取的模式主要是横向并购模式和少量的混合并购模式，纵向并购模式极为少见。
（2）国内饭店企业受行业成长阶段和自身经营实力的制约，只适合通过横向并购模式进行规模扩张。
（3）饭店企业在实施横向并购的过程中，需要重点解决目标企业选择、品牌结构选择和企业文化整合问题。
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