人力资源管理的发展新趋势——从基于工作的人力资源管理到基于能力的人力资源管理，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,新趋势论文,能力论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
在组织行为学和人力资源管理领域中，几十年来都一直认为，工作是复杂组织的基本细胞；个人则有一种涉及具体责任、任务和活动的工作。这种组织设计的思想就是所谓的“基于工作”的思想。基于工作的思想的历史可以追溯到科学管理时代。那时F.W.Tayler进行了大量的工作研究，来规定“合理化”的工作方法。层峰结构的组织方法的发展将基于工作的观点进一步带入到组织和管理中。这种方法导致了等级制度、直线职能组织、工作评价等组织方法与人力资源管理方法。几十年来，人力资源管理领域中的许多技术是以“个人持有工作”的方法为基础的。例如，Ash，Levine & Sistrunk提出的工作范例是在员工选拔、员工培训、绩效考核和报酬制度方面的统一范例[1]。事实上，从那个时候起，大部分组织一直是从规定个人责任和活动的工作描述开始他们的人力资源管理的。工作描述那时被用于人员选拔、人员培训、职业发展和工资决策中。这些人力资源管理系统用来保证个人将会被激励和能够完成工作。在这种人力资源管理体系中，员工被选拔以适应于工作；被训练以使其保证具有完成工作所需要的素质；同时以他们完成工作的好坏为基础来付酬。工作描述也被用于作为将个人结合为组织单元，并最终作为整个组织结构合理化的基础。
不管基于工作的组织的历史作用如何，目前日益增长的迹象表明，许多组织已开始从以工作为中心转向以个人和他们的能力为中心了[2] 。在许多情况下，完全有理由相信个人持有工作的概念不再是考虑组织和管理个人的最好办法。从基于工作到基于能力的组织和管理方法的转变是管理领域的一项根本转变，它需要一个组织中每个管理系统都发生改变。本文中我们主要讨论从基于工作到基于能力的组织方法的转变的必要性。
2
从“基于工作的组织”到“基于能力的组织”是世界经济发展的必然趋势
这一部分，我们试图从世界经济发展所引起的工作性质的转变、组织结构的转变、适应全球经济竞争的需要等几个方面，论述从基于工作的组织方法向基于能力的组织方法转变的必要性。
2.1 工作性质的转变
科学管理和层峰结构的组织方法努力使个人对组织的有效性的贡献标准化。层峰结构的组织理论认为，可以通过个人增加价值达到他们能够适应组织工作结构的目的。于是人们设计了各种人员选拔测验以用于选出那些可以适合于所存在的工作空缺的人；同时人们也设计了各种培训程序用于开发个人的技能以使他们能够去做相应的工作。在某种意义上，按照这种方法，有效的组织通常意味着进行基本的人员选拔、工作设计和组织设计。这种思想暗含的假设是，使组织绩效优化的最好方法是用具有适当技术的人从事相应的工作，并通过工资和其它奖励激励他们有效地完成工作。而工作丰富化和自我管理小组方面的研究已证明，通过重新设计工作，使工作变得更有意义更能激励人们努力工作。这种工作丰富化和自我管理小组的方法是对基于工作的组织方法的挑战。
以工作为基础的管理方法对于20世纪在美国和欧洲占统治地位的大规模生产经济是适用的。然而许多因素相结合使人们产生了一个疑问，即这种方法以后是否还继续适用。组织战略领域的研究已经表明，在当今的经济竞争中，单凭采用大规模生产的方法去面对市场是不能在竞争中取胜的[3,4]。信息技术的发展、 经济的全球化以及这两者的结合将改变企业竞争的类型以及企业中工作的类型[5]。 技术含量和服务含量更高的行业的发展越来越快。人们普遍认为，由于这些改变，企业组织需要更具适应性，并更多地在他们的核心能力和技能的基础上进行竞争[6,7]。事实上， 竞争优势常常依赖于一个组织是否能建立其独特的组织能力，而不是其大小、资金资源及技术资源[8]。
2.2 对全球经济竞争的适应
经济竞争的全球化已对组织的管理方式产生了很大的冲击。例如，全面质量管理已在生产和服务领域遇到了巨大的障碍；到达市场的速度和对顾客的反应速度已成为日益明显的竞争工具[9]。 随着组织运作的全球化，他们面对一个更难预测和更不稳定的环境，因此他们需要能够更加迅速地对环境的变化做出反应。这意味着，他们需要更加重视学习新的能力，并用新的、更复杂的方法来改进员工的工作绩效。而要想以组织的能力作为竞争的基础、要想使员工的工作绩效得以改进，就必须强调个人的作用。这时，个人就不再简单地只是一个层峰结构组织中的一部分，不再只是一种成本了；而成了一种关键的竞争性资源[5]。 他们的知识和技能成为组织表现能力的关键。因此，在当今，一个组织要想适应全球化的经济竞争，就不能再把个人看作只是通过简单的选拔与培训就可以很容易填补工作的组织的一员。他们应该被看成组织的重要资源。在本质上，他们的能力、技能和学识已成为组织竞争能力的重要组成部分；并且已成为组织的适应性和学习能力的核心。
2.3 组织的转变
在当今迅速变化的经济环境中，一个明显的趋势是组织需要不断地改变机构[10]。这种趋势同以静态的基于工作的组织方法是背道而驰的。基于工作的组织方法认为，工作是相对稳定的；组织可以通过选拔与培训的方法使个人适应工作许多年。这一方法还认为，个人的价值在于他们具有能够从事某项特殊工作的能力。因此，个人和工作是同义的，以致于个人应该根据他们所从事的工作的价值来获得报酬。但是，在当今的经济条件下，由于环境的快速多变的特性，使得工作是相对稳定的这一概念变得不合时宜。在许多情况下，个人需要快速改变他们正在从事的工作。而且在一些情况下，个人需要改变他们已有的技能以适应新的工作。
2.4 组织机构的变化
目前，发达国家中的企业在组织机构变化方面的一个明显的趋势是，企业为了降低成本并提高竞争力而使组织机构扁平化。在美国，《幸福》周刊中所列的1000家最大的公司中有四分之三的公司在80年代减少了管理层人员的数量； 而三分之二的公司既精简了机构又减少了管理层次[11]。使组织扁平化的一个作用是更强调个人自我管理和为他们自己的绩效负责的重要性。自我管理的实质是个人能够通过他们对公司正在实行的战略的理解来自己确定需要做什么[8]。 这个趋势是同个人的责任可以用有限的、定义明确的一些在一段时期内需要完成的一组活动来表达的工作描述方法是不相符的。
组织机构的扁平化也给基于工作的系统带来了特殊的挑战。随着组织机构变得更加扁平，使得个人在等级上上移的机会迅速消失。如果个人打算继续学习、发展和进步，需要其他发展渠道。大部分基于工作的系统并未设计这种发展渠道。例如，基于工作的工资系统就与这种发展渠道相违背；它间接地，甚至有时直接地惩罚那些平行移动的个人和那些通过做更广泛的事情而非通过承担更高层次的责任来扩大责任的个人[12]。
总之，组织需要更具适应性，从而为组织的产品和服务增加更大的价值；同时，组织需要依靠组织的能力作为竞争的优势。这些趋势结合在一起，对那些以工作作为管理个人和组织行为的基础的观念提出了根本性的挑战。当工作是常规的和大批量生产时，基于工作的人力资源管理的方法是合理的。在这种情况下，大部分的个人并不被期望作为独特的贡献，或为他们生产的产品和提供的服务增加重大的价值，也不被期望不断地学习和改变行为。因此，培训他们和付给他们报酬能使他们很好地完成一项具体的工作。然而在今天的环境中，那种不充分利用员工的能力以及不发展成功完成工作所需的能力的组织是危险的。一个组织要想在当今的经济环境下取得竞争优势，就必须将人力资源作为竞争的最关键和最重要的资源。这就需要在人力资源管理上发生转变，即从基于工作的管理转向基于能力的管理。
3 基于能力的组织方法的潜在效果
采用基于能力的组织方法只有一种急迫的原因：那就是在激烈的竞争环境下，它使组织表现的更好。目前国外已有大量的研究证明了这一点。这些研究表明，在市场全球化的状况下，最好的竞争优势是组织的绩效。发展和保持组织绩效的关键是每个员工的技能以及这些技能如何协调，以支持具体的组织能力和战略方向。通过转向基于能力的组织方法，组织能够创造积极支持特定种类的能力的发展系统。而在传统的基于工作的组织方法中，组织仅仅考虑填充工作，个人的技术能力很少受到重视。基于工作的组织方法由于不能设计用于支持个人发展特殊能力的系统，因而它也无法对个人进行积极的管理[2]。在这一点上， 仍然需要研究的是，基于能力的组织如何最好地进行管理，它能否提供一种竞争优势以及在何时提供这种优势。
除了帮助组织发展具体的技能外，基于能力的组织方法还可以促进适合于具体管理风格的个人的发展。在这强调全面质量管理和全员参与的管理风格的情况下尤其明显。全面质量管理和全员参与管理要求个人具有与命令和控制的管理方法不同的技能，而基于能力的方法能直接导向这些新技能的学习以帮助个人掌握这些技能。这样就能使组织用别人难以模仿的竞争优势的管理风格进行运作；这些竞争优势来源于具有整合型特征但却不带有太多等级制和组织控制特性的灵活的组织运作能力[8]。由于难以模仿，这种竞争优势常常可以得以维持。当然， 要进行从基于工作的组织向基于能力的组织的转变需要花若干年的时间来调整组织系统，使组织逐步建立强调技能的组织体系和新的管理风格。
基于能力的方法可以极大地吸引新的员工并维持住现有员工。这种组织方法能够为员工提供好处。例如：相对高的工资和发展的机会。这是大部分现在和未来的员工都认为有吸引力的地方。这些优势尤其能吸引那些目前发展机会有限的员工。然而，基于能力的方法只对使用这种方法的组织所需要的员工具有很强的吸引力，而对另外一些员工可能并不具有诱惑力。例如，并不是所有员工都对具有高参与文化的组织工作感兴趣。在基于能力的环境中，个人的成功需要相当大的员工灵活性和创造性。对于那些倾向于学习新技术、承担新责任和支持企业管理的员工来说，基于能力的模式是最具吸引力的。从理论上来说，一些员工最适合于高参与文化的组织，但目前还没有研究证实这一观点。
专业技术人员可以发现，基于能力的系统对他们尤其具有吸引力。例如，当美国北方电讯公司推行涉及几千个技术人员和工程师的基于能力的工资计划时，它获得了异常低的人员流失率[13]。专业技术人员对能增加他们的专长的工作环境极感兴趣，而基于能力的工资系统给予了这些员工他们最想要的东西。在越来越少的员工希望在同一个公司渡过他们的整个职业生涯的时代，更多的专长能给员工们提供更多的职业安全保障。员工的专长越多，他们未来的雇主对他们的专长的评价就越高。
降低人员流失率对许多公司是一种优势。对于任何一个组织而言，替换离开组织的员工的代价是昂贵的。研究表明，一旦一个工作岗位上的员工离职，要为这一工作岗位招聘新的员工，培训这一新员工，以及使这一员工适应组织所造成的费用的增加通常相当于六到九个月的员工的工资，只有在劳动力非常容易得到，而且工作非常简单，以致雇佣的新员工只需最低限度的培训时，这些费用才可以降低。
应该看到，基于能力的方法的使用是有条件的。目前，这些限制条件究竟是什么还需要进行研究。由于当今买方市场的不断发展，在许多行业已无法用规模经济进行竞争，这势必会导致成本的提高。在买方市场条件下，一个组织为了适应市场的需要，可能要在员工身上投入相当多的时间和金钱，以使员工更具有价值；而员工个人价值的提高又反过来导致他们的高报酬。这种状况就限制了基于能力的管理方法的使用。只有当员工所获得的附加技能使他们比竞争对手的员工能为产品增加更多的价值，才可能使他们的组织具有比竞争对手更高的整体工资水平。
或许转向基于能力的方法的最大障碍是组织所需要的变化程度。很明显，在新组织背景下建立基于能力的组织系统要比在现存的组织中转变成基于能力的组织容易得多。一些最成功的基于能力的组织系统始于具有全员参与导向管理风格和注重技能与技术发展的新型工厂中[8]。 在现存的组织中，需要对其现有的人力资源管理系统进行改变才能变成基于能力的组织系统。这明显是一项艰巨的任务，会受到已习惯于传统的工作描述、基于工作的报酬系统及层峰管理方法的员工的抵制。事实上，这些员工中的许多人也许并不具有在强调基于能力的组织中有效地发挥作用的能力。所以，当基于能力的方法建立之初时，势必会有一段困难的开始时期，并且有可能导致离职率的提高。
总之，许多力量的汇集已要求我们创造更基于能力的组织。而这种围绕个人及他们的技能的组织系统明显地代表了与传统的组织方法不同的模式。当然，在基于能力的组织方面还有许多问题需要研究，还需要一些新的理论。
标签：人力资源管理论文; 人力资源计划论文; 组织发展论文; 个人管理论文; 人力资源开发论文; 人力资源成本论文; 个人技能论文; 人力资源战略论文; 工作管理论文;