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[中图分类号]D035 [文献标识码]A [文章编号]1673-8179(2009)05-0107-05
一、协同研究的历史演进
人类本身就具有协作的本性，万里长城、金字塔、古罗马建筑等所有幸存下来的历史遗迹中，每一件都是人类协作的杰作。因此，可以认为自从人类学会通过劳动创造财富的时候，就已经开始了对协作的探讨。按照历史演进逻辑，可以把管理中的协同观概括为：协作→协调→协同三个阶段。
“协作”与“分工”相对应，研究这两个概念本质上就是探索将完整产品的整个劳动分解为明晰而单一的工作任务，由不同的人分头完成然后再将这些不同的任务集合起来形成完整产品的规律。关于劳动分工协作的研究，最早可以追溯到古希腊亚里士多德提出的协作可以实现“整体当然高于部分”的见解。对劳动分工协作进行较为完善的论述则是十八世纪的英国经济学家亚当·斯密，1876年他在《国富论》中提出了“劳动分工对协作提出了更高要求”的思想。为提高劳动生产率，泰勒主张计划职能和执行职能分开，在工作中管理者和劳动者必须密切配合才能保证工作按照科学的设计程序进行。切斯特·巴纳德把企业组织中的相互关系看成是一个具备共同目标、协作意愿和信息沟通的协作系统(姜杰等，2007)。
“协调”的主要特征是在集合个别劳动要素的基础上，进一步考虑这些劳动要素在时间上和数量上的配合，从而实现资源利用效率的最大化。从这个意义上来说，真正研究管理的协同问题开始于法国著名管理学家法约尔，他提出了企业经营活动的六项职能，其中在管理职能中提出了协调，即调动一切可以联合的力量实现组织目标，使事情和行动都有合适的比例，使企业的一切工作都和谐地进行并且互相配合。卢瑟·古利克把管理职能的理论加以系统化，提出了著名的POSDCORB“七环节”管理职能论，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算，他认为协调就是企业各部门之间工作和谐、步调一致，共同为实现企业目标而努力(姜杰等，2007)。霍桑实验使西方管理思想跃进到了行为科学理论阶段，梅奥创建的人际关系学说强调对人群行为的激励与协调，指出协调好社会中的人际关系是文明世界的一个重大问题(隆瑞，2001：10～63)。玛丽·福莱特认为协调是管理的核心(姜杰等，2007)，并将“组织运行的关键看成是个人和组织的协调”(席酉民、尚玉钒，2002：104)。管理的协调观点由于系统科学的兴起而得到强化和理论支撑。
“协同”概念的本质特征是整体大于部分之和的系统自组织性。战略管理之父伊格尔·安索夫在《公司战略》一书中提出的战略构成四要素中就包含了战略协同，他指出企业中两种或两种以上要素的有机结合就可以取得超出它们单纯相加的效果，即1+1＞2。然而，如果协同效果使用不适当，就会产生1+1＜2的效果。伊丹广之把安索夫的协同概念分解成互补效应和协同效应两部分，认为实体资源的组合利用产生互补效应，而隐形资源的组合利用才能产生协同效应，“当从公司一个部分中积累的资源可以被同时且无成本地应用于公司的其他部分时，协同效应就发生了”。罗伯特·巴泽尔和布拉德利·盖尔关于协同的定义是“相对于对各独立组成部分进行简单汇总而形成的业务表现而言的企业群整体的业务表现”，他们认为协同创造价值的方式主要有四种：对资源和业务行为的共享、市场营销和研究开发的扩散效应、企业的相似性和对企业形象的共享。Rosabeth Moss Kanter提出实现协同的三个必要条件：公司高层领导的信心和决心，奖赏和激励团队，企业内部的共同交流。Christopher Bartlett和Sumantra Ghosal认为跨国公司可以通过企业之间在业务行为、技能、信息和知识等方面的共享实现协同效应(安德鲁·坎贝尔等，2003)。
哈肯在1971年发表的《协同学：一门协作的科学》一文中引入了协同学及协同概念。哈肯赋予协同学两层含义：就它的研究对象及其基本原理而论，协同学强调的是大量子系统合作行动以产生宏观尺度上的结构和功能。就学科地位和发展前景而论，协同学本身体现了多种不同学科之间的合作，共同探讨支配自组织的一般原理(苗东升，2007：314)。
20世纪80年代兴起的组织文化理论观点与协同的自组织、系统性、动态性、创新性观点不谋而合。“组织文化之父”埃德加·沙因认为文化是“由一个特定群体在探索如何处理外部适应和内部聚合问题的过程中所发明、发现或发展而来的，一种运作有效而被认可并传递给组织成员作为理解、思考和感觉相关问题的正确方式”。理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯的“7S”模型表明，共同的价值观可以把其他六项要素粘合在一起，共同发挥系统作用，增强企业内部的凝聚力，提高企业竞争力。威廉·大内的Z理论讲述了信任、微妙性和人与人之间的亲密性对劳动生产率的影响，主张以坦白、开放、沟通作为基本原则实行民主管理，其核心是使各个员工的努力相互协调以产生最高效率。彼得·圣吉的学习型组织提出的“五项修炼”是一个完整的同一整体，其提倡的人本—组织管理的实质是将人与组织管理有机融合，希望组织成员能全身心投入并有能力不断学习，通过学习创造自我，创造未来(姜杰等，2007)。
二、企业之间及企业部门之间的协同研究
国内外学者对企业之间以及企业内部部门之间的协同进行了研究，内容主要集中在协同采取的模式、影响各要素协同的原因以及克服协同障碍的有效管理措施等。
从跨组织层次(视角)对协同的研究。代表性研究有：Kanter，Bartlet，Ghosal，Badaracco，Campbell et a1从依赖性、控制性、灵活性和相互信任等方面讨论了跨国公司和战略联盟判别和创造协同效益的方法，指出为了获得协同效益必须对组织文化和经理自身进行根本性的变革(安德鲁·坎贝尔等，2003)。R.Culpan构建了企业间开展协作的战略联盟模型，指出企业间的合作可以以下列几种方式进行：先合作，后竞争；合作与竞争同时进行；对内合作，对外竞争。同时，他还发现进入企业间的R&D 合作关系要求企业在管理思路和组织文化上进行调整(R.Culpan(ed)，1993：19)。Yoshino & Rangan 设计了一个战略联盟合作的路线图，指出企业的议事日程、经营战略、企业文化及管理者角色是影响战略联盟合作成功的因素(Michael Y.Yoshino & U.Srinivasa Rangan，2007：65～78)。Doz & Hamel讨论了联盟创造价值可行性的战略基础、联盟可能达成战略目标的动态过程及合作伙伴间的相互作用(Yves L.Doz，Gary Hamel，1993：34～187)。Goold设计了协同评估框架并对企业之间的合作关系进行了讨论(Goold et al，2000)。赵昌平等讨论了企业之间自组织形成联盟的机理(赵昌平、王方华、葛卫华，2004)。郑刚讨论了技术创新要素的全面协同过程、影响因素、实现途径，以及全面协同程度与创新绩效相关性、全面协同度的定量测量等(郑刚，2006)。
从组织整体层次(视角)对协同的研究。代表性研究有：Ansoff研究了企业内部的销售协同、运营协同、投资协同和管理协同(安德鲁·坎贝尔等，2003)。Michael Porter用价值链分析工具阐述了业务单元之间可能存在的有形关联、无形关联和竞争性关联，并指出“协同增效失败是因为公司不能很好地理解并贯彻它，而并非由于这个概念存在基本缺陷”(M.E.Porter，1985)。Rosabeth Moss Kanter 把寻求协同作为战略中心内容的公司称为“后创业型公司”，并分析了传统型公司如何通过组织变革实现任务—员工—文化—组织间协同以及实现协同的条件(苗东升，2007)。Michael Goold，Andrew Campbell，Marcus Alexander提出了指导多业务公司业务单元间协作以创造“母合优势”的公司战略框架，并归纳了成功母公司的三个共同特点：价值创造的洞见、独特的母合特征及核心区业务(Michael Goold，Andrew Campbell，Marcus Alexander，2004：11～33)。Kaplan & Norton研究了战略与组织的协同，他们在《组织协同》一书中阐述了清除组织内部战略执行障碍，在组织内部创造跨部门的、关注企业整体的战略协同效应，为企业创造竞争优势的平衡计分卡分析方法(Robert S.Kaplan & David P.Norton，2006：58～366)。Robertson(1995)和Kahn(1997)研究了组织整体协同创新，潘开灵等(2006：117～119)研究了组织管理协同机制。
从职能/流程层次(视角)对协同的研究。代表性研究有：Song et al(1993，1998)对日本高技术企业的研发与营销的集成效应，以及企业产品开发阶段的跨职能协作价值进行了理论探索和实证研究。迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮(1997：1～158)认为后工业时代创建企业所依据的思想就是把按传统分工理论将工业劳动分解成的最简单、最基本的操作重新连成协调一致的业务流程，提出了流程再造的概念、内容、影响因素及实施再造的方法，给出了一个流程再造的初步框架。国内的芮明杰等学者(1998：81～363)在哈默与钱皮所做研究的基础上，对流程的概念、构成要素及流程再造的基本内涵等内容做了更深入系统的研究，给出了一个较完整的理论与操作兼而有之的企业流程再造的知识体系。Gupta et al(1991)从组织内部营销视角讨论了整合组织内部研发与营销的过程和方法。Hitt et al(1993)对组织内部的跨职能整合、前提条件及整合绩效进行了研究。
从团队层次(视角)对协同的研究。代表性研究有：彼得·圣吉(1995：267～305)指出，通过运用团队学习的深度会谈和讨论这两个技巧，有助于发展团队成员的整体搭配和实现共同目标的能力，从而促进实现团队协同。Ashkenas et a1认为一个有效的团队必须具备四个方面的特征：共同致力的目标，包含了很多不同专业、职能或能力的水平流程，一种跨越边界、被全体成员接受的工作方式，以及一套针对成功的衡量标准和报酬(罗恩·阿什克纳斯等，2005：124)。乔斯·C.阿尔维斯等(2008)认为团队的社会和人力资本、团队成员的领导行为和激励制度这三种动力因素间如能实现和谐发展，团队就会更具创造力。
从主体/个人层次(视角)对协同的研究。代表性研究有：Freeman(1991)探讨了创新者之间的互动协同实现机制。李兆友(2000)讨论了技术创新中的决策、研发、市场、生产、管理等创新主体之间的协同，认为突出对创新主体间协同作用的研究，培养创新主体间紧密协作的团队精神，有利于提高创新活动的成功率。魏斌(2008)探讨了城市群战略联盟形成机制中人才联盟的协同因素，指出人才联盟协同效应的产生存在于人力资源价值链的各环节中，即人才选拔、人才管理和人才开发。
三、稳定性视角的战略联盟协同研究
虽然战略联盟是现代企业战略的必备选择，然而由于实践中难以准确评价战略联盟协同效应，所以有些学者就通过研究战略联盟稳定性条件来探索战略联盟的协同性。
国外学者的研究：Joel Bleeke & David Ernst的长期跟踪调查显示，战略联盟的不稳定率高达30％～50％(乔尔·布利克、戴维·厄恩斯特，2003：1～20)，Das & Teng(1999)通过详细总结战略联盟失败和成功的资料揭示了高失败率和不稳定性是联盟的主要风险。鲍尔索克斯等总结了协作关系失败的六个原因是：目标不明确、缺乏信任、空口承诺、人员无法相处、运作框架不当、衡量不当(Donald J.Bowersox 2006：405)。威廉姆森(2002：90～93)和Hennart(1991)等基于交易费用视角的研究表明，信息不对称下战略联盟成员的机会主义行为是影响稳定性的主要因素。Khanna，Gulati & Nohria(1998，1992)从博弈论角度阐述了规避战略联盟的风险和维持其稳定性的方法，指出为确认具有双方认可的支付结构的联盟合作应该采取以下行动：分享完全信息、经常更新联盟、采取长期观点、敢于做出承诺、正视矛盾不忙于下结论、争取每一个微小收获、小心选择合作关系。Johnston & Lawrence(1989)发现企业在合作中会采取针锋相对策略来引导和驾驭战略。Doz，Hamel & Praharad(1989)发现随着时间推移欺骗收益增大会促使企业加快学习步伐而加速联盟的瓦解。Brandenburger and Nalbuff(1996：3～60)提出了一个包括供应商、顾客、竞争者和互补者的博弈框架，其核心思想是联盟合作是一个竞争与合作的妥协过程。Mitchell & Singh(1992)等从资源基础理论视角探讨战略联盟的稳定性，指出资源的获取与保护的矛盾是伙伴间冲突的根源。Zeng & Chen(2003)从社会困境理论视角对战略联盟合作中的资源分享和保护之间的冲突进行了分析。Hamel(1991)和Inkpen & Beamish(1997)研究了战略联盟企业之间的技术、信息、知识分享的“溢出”问题会给联盟带来潜在的不稳定性。
国内学者的研究：郭焱等(2004)从契约风险角度分析战略联盟稳定性，结果表明可以利用博弈论显示原理来判断盟友的真实能力或类型以避免其逆向选择与道德风险问题的发生。赵昌平等(2004)认为战略联盟能否存在与稳定地生存下去取决于战略联盟伙伴间合作与竞争带来的正面作用是否大于其负面作用。蔡继荣等(2007)用超边际分析模型分析联盟的边界条件，结果显示资产价值和交易效率对战略联盟稳定性起决定性作用。单汨源等(2000)构建了四种多组织成员的博弈模型，指出利益分配结构影响战略联盟的稳定性。王鹏姬(2004)提出了一个物流联盟稳定性分析架构并应用于探讨3PL—生产商和供应商—生产商两种典型的物流联盟稳定性影响因素。孙晓东等(2004)建立了无限次重复博弈模型，结果表明无数次重复博弈是战略联盟稳定性的关键条件。潘旭明(2006)认为缺乏信任是战略联盟失败的主要原因并提出了构建信任机制的途径和方法。罗文标等(2006)提出了一个基于社会资本的联盟战略框架，其含义是依未来社会网络状况来反向选择路径创造战略以获取战略机会和收益。刘晓燕等(2007)指出企业生态位的选择对联盟的稳定性起决定作用，企业间的合理竞争对联盟的稳定性起到辅助作用。
四、问题与展望
从前面的综述可以看出，战略协同研究主要集中在三个层面：任务整合、要素整合和社会整合。任务整合和要素整合研究更多地采用经济学分析范式，重点关注合作的选择与设计以及静态的绩效。社会整合更多地综合运用经济学、管理学、社会学、系统学及协同学理论来进行研究，以动态的观点考察合作互动过程、协同实现机制以及动态的绩效。
现有研究存在的主要问题有三：一是较重视协同的形式和内容，对合作互动过程及协同实现机制研究相对较少。要想合作产生协同效应，必须同时关注协同采取的形式、协同互动过程及协同实现机制。二是研究局部优化的比较多，而研究全面协同的相对较少。从传统的职能管理视角来对待协同也许能够达到局部优化，但不一定能实现整体优化。社会合作系统的成员之间存在的效益背反关系要求管理人员必须用系统、全面协同的观点来看待协同，不仅要实现要素效率的最大化，而且要求合作创造整体价值的最大化。三是国外的实证研究很多，而国内目前大部分关于协同的研究还是处于定性研究和较浅层次的描述上。
协同管理对理论界和实务界都是一个重要的挑战，为了真正地实现协同，必须对协同进行有效的管理。应该在协同内容的选择及设计、合作互动过程及协同实现机制、协同绩效的评价与控制等方面加强研究，尤其是要加强社会合作系统的自组织特征研究，使协同名副其实而非仅仅停留在设计阶段。