摘要：在EPC项目中，设计、采购、施工三者的关系极为密切，它们相互之间协作关系的好坏决定了项目成功的难易程度。在设计过程中，让有经验的施工方参与进来，可以给设计提供以往类似项目的施工经验和遇到施工问题时的解决办法，将相关信息提前反馈给设计方，达到减少设计经历多次修改反复的效果。本文对EPC项目管理中设计与采购的融合管理进行探讨。
关键词：EPC项目；采购；设计；专业组
引言：对设计和采购来说，两者的关系更为紧密。因为无论从程序上还是时间先后顺序上，两者都处于项目的前期，为施工提供技术和设备材料支持，这两项活动的顺利进行，对项目的成功有着重要影响。但是，长期以来，从一些项目的实施来看，很多时候大都是设计和（或）采购因各种缘由滞后，后期靠施工来“抢回”时间。而“抢”时间必然带来施工成本和风险的增加，因此如何把EPC项目前期的设计和采购合理安排好、管理好，成为项目能否取得更大成功的关键。这也是EPC项目管理的一个重点和难点。
一、设计与采购的耦合
对EPC项目而言，设计规划是项目的开始，抛开建设单位项目开工前的各项工作，从设计专业开展的顺序上分析，工艺、总图、土建是较早的专业，定下平面和工艺流程后，上游专业向下游专业提供委托资料，开展设计；从采购的角度来讲，需要采购的物品可以归结为设备和材料两大类，关键是长周期设备和大宗材料的采购。从设计方给出第一份采购文件开始，采购与设计在执行层面上的耦合就“真正”形成了。实际上，在编制总体计划时，设计、采购及施工就发生联系。在多数情况下，编制总体计划时考虑得很详细，计划的可执行性没有问题，但由于一个或多个影响因素导致设计或者采购过程中某个节点滞后，从而形成连锁反应，引发一系列的滞后。虽然项目相关方会进行动态追踪、控制和调整，但这种耦合关系在大型项目中错综交织。以通常模式下采购设备的评标为例，标书收齐后通过采购部来督促，然后由设计部上交到设计院，设计院将结论反馈到设计部，再由设计部转到采购部，若其中存在技术问题，则需要多次进行澄清和回复，而每次都要涉及到这四个部门或单位：设计部、设计院、采购部、供货商。这个过程存在着三个联系步骤，分别是设计院———设计部、设计部———采购部、采购部———供货商，每个步骤的脱节都会造成延误。如让采购部越过设计部直接面对设计院，则联系渠道既不熟悉也不顺畅。并且，一旦出现滞后等问题，相关部门就会相互推诿。在多数情况下，由于设计和采购的高度耦合，导致进度滞后的责任很难完全分清楚，部门与部门间联络存在许多不流畅的制约因素。
二、整合设计与施工管理对于EPC项目管理的意义
1、有助于降低项目投资风险
以往在工程项目中，部分设计人员忽视了工程前期勘测工作，没有对工程现场地质水文条件等进行全面勘察，使得工程设计与现场之间存在较大差异。因此，在具体的施工过程中往往就会出现设计变更问题，影响项目经济效益，影响项目投资收益。而通过整合设计与施工管理，施工人员就能较早地介入工程设计。这样一来，工程设计初期就能够听见施工人员的声音，能够实现对施工能力与现场环境的充分考虑，确保工程设计的可行性。因此，将施工纳入设计的考虑范围，可以有效地减少甚至避免设计变更的出现，也就能够降低项目投资风险。
2、有助于保障项目施工质量
在EPC项目管理模式下，总承包商对最后的工程项目产品负全部责任，因此其组织成员都是利益共同体，为了确保施工建设质量往往会高效率地完成工作。此外，设计施工管理工作的有机整合，也会使得设计与现场施工间的协调工作更容易，能够有效提升建筑施工效果，尽可能的贴近工程设计要求。这是由于通过设计与施工管理的有效联合，能够实现资源配置的优化管理，确保工程设计施工的高效开展，保证产品质量。
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3、有助于降低业主责任风险
EPC项目管理模式下，业主单位的管理职责相对减少，管理工作变得简单，涉及到的协调工作也不多。而以往业主单位的项目管理责任，大部分转移给了总承包商，可以有效地缓解业主在建设高峰期的管理人员压力，也可以有效解决其技术人员不足的问题。这样一来就能够有效降低业主单位责任风险。
三、设计与采购的融合管理
基于EPC项目中设计和采购的耦合与矛盾，从目标控制的角度入手，在组织措施上可将EPC项目部的设计和管理职能融合到一个部门，部门的名称可以是设计采购管理部。并需设置一个项目副经理主抓设计采购管理部的工作，以起到制衡、协调、监督的作用。真正实现设计和采购的融合，还要做到以下三点：
1）保持对内对外都是一个接口。要保证部门内部不出现分化，任何与设计和采购相关的事情，都是设计采购管理部的事情，负责设计和采购的负责人要同时参与管理。部门内部相互融合与协调，明晰相关岗位职责范围。这时的进度控制关键点不再着眼于各种资料在原模式下正向和反向在两个部门之间的流动上，而是着眼于促进技术活动的圆满完成，从而提高效率。
2）对于部门领导和技术人员来说，要意识到这是个新的模式，需要大家更加努力协同工作。一方面，采购可以直接名正言顺地管理设计供方，并及时掌握设计进度，第一时间获得设计文件和评标结果等；另一方面设计供方对采购活动的技术支持更加直接。部门的文控管理同样把设计文件和采购文件统一管理，供部门的所有人员共享。通过这种模式，可以让原来的设计人员足够熟悉采购程序，原来的采购人员掌握设计的具体步骤，双方都更加了解，减少误解和矛盾，从而使配合更顺畅。
3）加强对部门的考核。无论是控制部门对设计采购管理部的考核，还是项目经理对设计采购管理部的考核，都要把这个部门作为一个整体来进行，不再强调对部门内部的分工，而要强调整体性。通过考核促进设计和采购融合的程度，以融合去消化项目中的耦合问题。
四、专业组的单列
对于大型项目来说，项目部的组织结构多采用矩阵模式。对于上述设计和采购的融合来说，设计采购管理部有专业技术人员分布，在融合的基础上能够对采购活动给予更直接的支持，相对于专业技术人员不足的采购部来说，采购工作更能得到专业技术人员的直接支撑。对应于此，可将项目部的专业人员按照专业分组，形成很好的专业知识梯级分布，更好地发挥专业人员的作用。项目部领导下的设计采购管理部、施工部等作为纵向部门，各专业组作为横向部门。专业组在项目进行的整个过程中对专业技术负责，避免了专业人员散布于多个部门造成的人为职能分割，从而也避免造成交接时的不顺畅、不完整、不彻底。采用这种模式，对于项目部经理来说，减轻了管理难度，避免了各部门在出现问题时的相互推诿，并且在招聘技术人员时，就明确告知项目采用的这种组织管理模式。同时由于职责明确，可以形成“以专业贯穿推动项目，职能部门进行管理辅助”的“大专业小部门”模式，对节约人力成本，避免浪费起到有益作用。
结束语
设计与采购耦合关系的客观存在也会迫使部门管理者在内部挖潜，狠抓内部工序和作业活动的衔接和协调。从组织结构模式入手，通过调整使矛盾和耦合内嵌，降低了项目对耦合度的敏感程度及耦合成败的影响程度。对项目的高层管理者而言，节省了协调双方争执的时间和精力，更好的把工作重心放到项目的整体运作调度和整体效益上来。通过专业组的设置，并经多个项目中坚持实践，相信解决项目管理中难题的技巧和手段会逐渐提高，计划制订和执行的科学性会更强，配合成熟的施工技术，EPC项目管理水平会得到很大提高。
参考文献：
[1]沈波.EPC总承包项目的优势分析[J].有色冶金设计与研究，2014，35（3）：76.
[2]赵卓.对EPC设计施工总包项目管理的认识与思考.中国高新技术企业，2012（16）
论文作者:张丽英
论文发表刊物:《基层建设》2019年第15期
论文发表时间:2019/8/2
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