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进入90年代以来世界经济发展出现了不少与以往不同的重大变化。改革或变革已成为当今世界的时代主旋律，而且正在加速发展。这就对管理提出了新的要求。近些年来，国际上不断出现新的管理经验、管理学说和管理理论。从大的趋势看，大致可以归结为以下几个主要方面。
通讯网络的发展与普及正改变着企业管理很多传统做法与思路
以微电子技术为基础的新技术革命正在广度和深度上不断推动着科技进步和社会经济生活的变化。尤其是信息技术日新月异的发展，使信息网络的覆盖面日益扩大，现在已形成了全球范围的网络。人们在同一时间内可以同时获取在这网络内的任何信息。这一变化大大促进了全球经济一体化的进程。全球化是当今世界的一场革命，其规模与影响之深远超过19世纪的那场工业革命。现在资金、技术、设备等都在全球范围内以前所未有的速度流动和转让。市场的国际化造成了竞争的国际化。正是在这种大背景下，企业要生存要发展，首先必须适应这种新的客观环境。90年代的企业它的生存能力将取决于它的应变能力，取决于它是不是能跟得上这种外界大环境变化的规模与变化的速度。
对企业内部的管理来说，要迅速灵活地作出反应，遇到的第一个障碍就是沿用了一百多年那种组织机构按职能分工，条块分割，像铁路警察各管一段的管理方式所形成的金字塔型的层层结构已无法对外来信息作出快速反应。在90年代最初几年，一些著名跨国公司的连年亏损使国际企业界与学术界对这一现象进行深入思考，认识到当世界正要进入新的世纪时，企业的管理还是沿袭着一二百年来亚当·斯密所提倡的分工理论。于是在1993年出现了“企业重建”的理论与实践（“重建”原文为Re-enginggring，有的译作企业重组，企业再生工程、企业流程重建等等）。它的核心思想是把原来金字塔型的组织结构扁平化、信息化，形成以任务或合同为对象的有关职能专业人员的组合。而这种变革的技术基础则是信息网络在企业内部各个部门、各个岗位的普遍覆盖。这就使职工通过网络可以得到企业内与自己业务有关的任何信息，大大节省了报表、数据在不同职能部门之间流转与延误，加速了整个生产周期，大大精简了管理人员，提高了工作效率。同时还有助于形成每一职工在自己岗位上了解全局、关心全局的新局面。
信息网络在全球的联网更使近两年出现了被称之为“网络中的网络”的所谓互联网络（Internet）的发展，它使这网络内的任何一个用户可以与网络内任何其它用户沟通。这一变化也正开始对企业管理产生深远影响。目前已出现所谓“网络营销”，即顾客在互联网络内可以方便地查询他所需要采购某一商品的网络内所有供应商提供对他所需商品的详细信息。“货比三家”的概念已扩展到了世界范围无数的同类供货单位，并且在网络内可进行直接采购和直销，改变了原来通过供应商、批发商、零售商的传统流通环节的模式。当然，这并不会完全取代现有商店的作用与存在，也无法取代人们逛商店的消闲方式与乐趣。看来其发展趋势将是两者并存。但对企业来说，却正面临着新的挑战。
企业兼并正在更大规模与更高层次上展开
优胜劣汰不是市场竞争的客观规律，但随着竞争的国际化且日趋激烈，以往那种把竞争看作只是“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的格局也有了新的延伸。
竞争结果当然是强者胜，可是问题的实质是如何使自己成为在国际上真正的强者？按原有的大鱼吃小鱼的游戏规则已不能完全适应新的全球化形势。首先是企业随形势变革的速度，即游得快的鱼吃掉游得慢的鱼。当然更不用说企业的活力了，即死鱼必将被活鱼吞掉。从80年代后期开始，又出现了“鲨鱼吃鲨鱼”的新现象，这就是强强联合，形成更强大的国际竞争优势。
90年代以来，这种强强联合的趋势不断出现。例如，年收入240亿美元的韩国三星集团1996年收购了美国有名的AST电脑公司股票，成为其最大股东，是跨国联合的又一新事例。而1996年末美国波音飞机公司与麦道公司的兼并更引起世人瞩目，形成对欧洲空中客车飞机制造商的强大压力。预计1997年这两家公司兼并后的年营业额将达480亿美元。
强强联合的趋势告诉我们，在当前的国内国际市场上，竞争必须依靠经济规模所形成的经济实力。“大而全”“小而全”的做法既是资源的浪费，更是与经济发展的时代潮流背道而驰。
使顾客满意是企业的生命之源
进入90年代，由于科技的进步，经济的发展以及竞争的加剧，使现在的顾客已不同于90年代以前的顾客。过去，市场是由厂家主导的，但随着产品的丰富，顾客选择的空间越来越大，因而商品日益向多样化、个性化发展，市场的主导权也由厂商转到了顾客手中。企业只有当它的产品和服务得到社会承认，得到顾客承认，它才能在市场上有立足之地。因此千方百计使顾客对企业及其产品和服务满意，成为企业全部经营活动的出发点与归宿。瑞典伏尔伏（Volvo）汽车公司的经验是：寻找一个新的顾客，要比保住一个老顾客难五倍；而把一个失去顾客重新找回来，则更要困难十倍。因此企业必须想一切办法使顾客感到满意，以便把他留住。
顾客所关心的不是你这个企业内部如何运作，机构如何设置，资金如何流转。顾客关心的是你的产品是否适合他的口味，质量是否可靠，价格是否被他认为合理，购买之后是否没有后顾之忧等等。因此功夫要下在顾客的要求上，想顾客之所想，而且要想得比顾客更周全、更细微。以便把潜在的顾客变成现实的顾客，把潜在的市场开发为你企业的现实市场。为此要更深入地研究分析顾客的消费心理与潜在需求，并且想在顾客前头。要把顾客的希望、愿望、欲望作为企业开发新的产品，推出新的服务项目的最佳契机，而把顾客的不满、不快、不便作为对企业提出改进工作与深化改革的最好课题。
产品本身必须要求高质量，这是在市场上站住脚的基本条件。多年来不少企业提出了“零缺陷”的目标。但随产品而来的服务，其地位更日益重要。美国摩托罗拉（Motorola）公司为自己提出了“零抱怨”的目标，即顾客对涉及本公司方方面面的活动与服务，都不产生任何怨言。这是使顾客满意的进一步要求与发展。
现在对顾客的概念有了延伸，即顾客实际上存在着内外之分。要使外面的顾客满意，首先要使企业内部的顾客满意，即让企业自己的职工感到满意。国外一些企业提出：企业如何对待自己的职工，你的职工就会怎样对待企业的顾客。因此正确引导和教育职工，调动他们的积极性，使他们能在自己岗位上体现他们的自我价值，他们才能处理好与顾客的关系，企业也才能有竞争力。
以人为本的管理的重要性被重新认识
在全球经济一体化的新形势下，资金、技术、专利、先进设备既已能在全球范围内流转，需要这些物质资源的企业或国家，就可以在全球市场上采购或转让。唯一不能转让的是一个国家人民尤其是企业职工的文化技术业务素质。有人认为，掌握新技术新业务的人才，将成为21世纪的胜利者。
过去，对企业来说，紧缺资源是资金，有了资金才能建厂房，购设备，买原材料，企业才能运转。而人才则是用来运作这些物质资源的。但进入90年代，资金的筹集已可扩大到世界范围，因此资金已不再是紧缺资源，而人才则已成了90年代及今后真正的紧缺资源。现在对人力资源的重要性正重新提到突出地位。开发人力资源正成为许多国家的重要国策与企业的首要战略。
科学技术的发展正推动着各国产业结构的调整，很多老的产业在衰落，造成大量人员失业，又有不少新兴产业在升起，需要掌握新的技术业务的人才。现在劳动力市场既有大批人找不到工作，也存在着不少工作岗位找不到合适人才，这种矛盾现象到处都出现。因此职业培训受到比以往更大的重视，而且不是一次性，而应贯穿在职工整个就业期间，以不断补充新的知识。很多国外成功企业的共同经验表明，他们在培训的投入上不惜工本。只有努力不断提高职工的思想文化业务水平，才能改善企业的整体素质，企业在竞争中才有可能胜人一筹。正如美国管理学家彼得·德鲁克在其新著《巨大变迁时代的管理》中所说：“获取知识和应用知识的能力，将成为竞争力的关键”。
现在知识已成为经济实力的基石。创造知识的能力，把信息转变为知识的能力，让知识创造出更多的附加价值，以及使知识得以不断更新和补充，这些都是提高竞争力的核心要求。
企业经营者的素质与作用更形突出
80年代中期，西方世界在经历了长达十年之久的石油危机所引发的经济衰退之后开始经济复苏，这时就提出发扬企业家精神的新时代开始了。自那时以来，特别是进入90年代后，企业的兴衰成败与企业经营者本身素质的紧密关系更受到各国与广大企业的确认。
这是因为现在企业的内外经营环境与90年代以前发生了重大变化，由过去较为定型的状态变得变化无常。企业经营者有否驾驭这种变革的能力决定着企业的前途命运。到底是随大流，步他人后尘，照别人的葫芦画自己的瓢呢，还是独辟蹊径，开创新路，这是对企业经营者能力、水平与素质的实实在在的考验。如果只会按过去老一套思路和方式办事，以为只要把自己熟悉的事干好就行了，那现在就远远不够了。一些经营有方的国外企业领导人的切身体会是，自己必须从原来轻车熟路的境遇中走出来，学会在一些新的、还不是完全明朗的领域中去探索新路，敢于并甘于承担一点风险，学习在不断变化状况下如何开拓前进的学问。
为了提高企业的整体素质以提高竞争力，首先要求提高企业经营者的自身素质，也就是说，苦练内功必须从经营者自己做起。正因为这样，90年代以来，由美国麻省理工学院教授彼得·圣吉的著作《第五项修炼》一书近些年来风靡全世界。他提出的五项修炼是指：超越自我、改善心智模式、建立共同远景目标、开展团队学习，锻炼系统思考能力。目的是形成学习型组织。国外一些知名企业正要求在他们指导下实现学习型组织的这一转变。
这些都反映国际经济的不断变化与发展，对企业经营者和对管理不断提出新的挑战与要求，于是在新的实践与经验的基础上，新的学说、理论也就应运而生了。
在不断变化中求不变
在这个全球化世界上，竞争的国际化要求企业只有着眼全球，迅速适应不断变化的环境才能争取主动。而加强教育，提倡开拓创新则是取得主动的关键。改变职工的思想观念，跟上客观环境变革的规模与速度成了企业生存与发展的立足点。企业如果满足于已有成就，因而安于现状，求稳怕变，不思进取，就很快会在竞争中被淘汰出局。
但是这种随着时代潮流的变革而变革，并不意味着否定企业原有的某些核心优势。好些老企业能历百年而不衰，关键在于其基本核心观念代代相传，只是随环境变化而不断完善和发扬，而绝不是加以丢弃。经时间考验证明行之有效的核心价值观，体现为反映该企业特色的企业文化，能扎根于职工的思想深处，作为引导职工的行为准则，是企业宝贵的精神财富。
英国石油公司的经验是：要把握好公司的传统美德与改革的关系。要在公司的优良传统框架内实行变革。例如不论怎样变，公司的团队精神，顾全大局的观点，公司目标与各自工作岗位职责的紧密联系，和树立服务第一、信誉第一信念等的传统与风格，则应始终保持和发扬。
研究表明，一些成功企业所以能在竞争风浪中搏击前进，历久不衰，很重要一个原因就在于它们能有意识地在变幻无常的市场环境中，牢牢把握和培育企业的优良传统和企业文化，并把它作为企业职工的精神支柱去面对挑战，催人奋进。
我国企业要走向世界必须了解世界，而了解世界更是为了从他人实践中所领悟和总结提炼出来的一些基本经验和基本规律供我国企业结合自己实际加以参考借鉴。“他山之石，可以攻玉”，我们的目的正是为了“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”，以形成有中国特色的管理和管理科学。
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