战略管理范式的演进：危机与转换，本文主要内容关键词为：范式论文,战略管理论文,危机论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自20世纪50年代战略管理产生以来，企业战略管理范式的演进经历了三个发展阶段：20世纪50-80年代的早期范式、20世纪90年代的资源基础观范式和21世纪以来新范式的凸现。研究战略管理范式的演进，对于探索和总结管理理论的发展规律和从事管理实践活动有着十分重要的意义。从现有的研究文献来看，战略学者比较关注对范式的概括和总结，例如通过对20世纪60年代战略理论考察提出的“战略行为”(Strategic Behavior)范式[1]以及对“结构-行为-绩效”范式和“效率”(Efficiency)范式的比较研究[2]等。近年来，国内学者也比较关注战略管理范式的研究，例如基于网络经济提出的“战略生态管理”范式[3]以及从刚性视角和柔性视角对范式进行比较研究[4]等。本文的研究重点是结合战略管理理论的新发展，考察战略管理范式演进中的危机及其转换，以期揭示战略管理范式演进的内在逻辑。 二、范式与管理范式 范式(Paradigm)一词，来自希腊文，含有“共同显示”的意思，由此引申出模式、模型、范例等含义。库恩认为，范式是与“科学家集团”或“科学共同体”密切相关联的一个概念，它是“某一科学家集团在某一专业或学科中所具有的共同信念。这种信念规定了他们共同的基本理论、基本观点和基本方法，为他们提供了共同的理论模型和解决问题的框架，从而形成为该学科的一种共同的传统，并为该学科的发展规定了共同的方向”。[5](P508)当一门学科出现统一的范式后，就进入渐进发展的“常态科学”(Normalscience)时期，科学家集团用范式去解决科学研究中的各种问题，并积累知识。但是，随着常态科学的发展，科学研究不断地揭示出既有范式所不能解释的反常现象(Anomaly)，于是引起常态科学的危机，危机迫使科学家集团寻求另外更有说服力的解释。在这个过程中，新的定律、概念、假设、价值、技术和解决问题的范例出现，科学研究的新范式就形成了[6]。库恩将这种范式转换称为科学革命。 管理范式是关于管理事实的一整套基本假设，包括对管理原则的假设和管理实践的假设。德鲁克认为，对于管理学这样的社会科学来说，基本假设的重要性实际上比自然科学的范式重要性大得多，因为无论范式声称太阳绕着地球转，还是说地球绕着太阳转，太阳和地球都不会受到影响。他认为，在20世纪80年代之前，大多数学者、作家和管理实践者都认同两套关于管理事实的假设。第一套假设构成管理原则的基础：管理是企业管理：企业应该具有或必须具有一种恰当的组织形式：企业应该采取或必须采取一种管理人的恰当方式。第二套假设奠定了管理实践的基础：技术和最终用户是一成不变和已知的；管理的范围是由法律决定的；管理是对内部的管理；按国家边界划分的经济体是企业和管理依托的“生态环境”。现在，上述假设由于与现实相差得太远，以至于成为阻碍管理理论发展的障碍，更有甚者，它们还严重地妨碍了管理实践。因此，德鲁克提出，我们需要一个全新的管理范式[7](P2)。下面，本文将通过对战略管理理论的梳理，探讨战略管理的范式危机及其转换。 三、早期范式的形成 从20世纪50年代到80年代，是战略管理早期范式的形成阶段。从研究文献来看，战略设计学派对于战略管理范式的最初形成作出了重要贡献。战略设计学派强调设计出一个战略制定的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配。1957年，塞兹尼克引入了“特色竞争力”(Distinctive competence)的概念，探讨了将组织的“内部状态”和“外部期望”进行整合的必要性，认为应当将战略深入到“组织的社会结构中”，这一行为后来被称为“战略执行”[8](P19)。随后，钱德勒基于对美国企业史的考察，创建了设计学派有关经营战略以及组织结构追随经营战略的思想体系[9](P442)。安德鲁斯构建了设计学派的战略分析模型，该模型着重强调对外部与内部环境的评价：前者要揭示潜在的机会和威胁，后者要总结组织的优势与劣势。该模型同时列出了其它两个被认为在战略制定过程中非常重要的因素，一个是管理价值，即组织中正式领导者的信仰与偏好；另一个是社会责任，特别是组织在社会道德中(至少是经理们所能感知的社会道德)中所发挥的作用[8](P20)。安德鲁斯重点阐述了如何把商业机会与公司资源有效匹配，并从中发展出了著名的SWOT分析工具[10](P1)。安索夫认为范式是一把“科学之伞”，他把先前提出的明显相互矛盾的理论整合成一体。基于这样的思路，安索夫将早期的战略管理范式总结为“环境-能力-战略”三角模型[1]。 产业组织经济学的结构-行为-绩效范式，对于战略管理的早期范式产生了决定性影响。它不仅为战略管理提供了分析技术，而且带来了新的方法论传统[11]。20世纪70年代以来，在结构-行为-绩效范式的影响之下，产生了PIMS原则和竞争战略理论。巴泽尔和盖尔提出的PIMS原则，揭示了在不同市场和竞争环境中战略与绩效之间的重要联系，其研究认为企业所处的市场结构和竞争地位对于企业绩效起决定性作用[12](P30)。迈克尔·波特的竞争战略理论认为企业成功是两个因素的函数：产业吸引力和企业在该产业的相对位势，企业战略的核心是选择有吸引力的、潜在利润高的产业或在已选择的产业中确立自己的竞争优势[13]。波特提出了一个五力分析框架，从现有企业间的竞争、潜在进入者、替代品生产厂家、卖方、买方五个方面来分析产业结构的主要特点，从而确定企业的战略选择空间[14]。波特的战略分析方法建立在结构-行为-绩效传统之上，其基本结论是产业结构而不是市场力量最终决定企业在该产业中的定位、运行以及经营绩效[15]。 四、资源基础观范式 20世纪90年代是战略管理研究的艰难时期。放松规制、组织结构的变化、过剩生产能力、并购、环境保护意识、变化的顾客期望、技术的非连续性、国际竞争等要素成为影响竞争格局的重要力量。这些影响竞争格局的力量正在改变着公司优势的来源和产业的经济状况。为什么处于同一产业中的企业会有不同的绩效成为迫切需要解决的实践课题。新的竞争形势驱使战略学者重新审视传统的战略管理范式。传统战略分析的假设包括战略是在给定的产业结构中为企业定位、战略工具和分析的焦点是现有产业、战略分析的基本关注点是单个企业、战略产出可以在经济分析的基础上阐释。战略学者日益认识到，为了给新思想铺平道路，在1965-1985年建立起来的主导战略分析工具和概念需要重新评估[16]。认识到战略领域需要一个新范式是关键的第一步。战略学者们遵循由外而内的思维逻辑重新思考竞争优势的来源，逐渐形成了资源基础观范式(RBV)，从而走出了早期范式的危机。 早在1984年，沃纳菲尔特就提出资源分析与产业分析至少具有同等重要的地位。他认为企业是各种资源与能力的组合，企业的成长战略需要寻求现有资源利用与新资源开发之间的平衡[17]。杰伊·巴尼则从企业资源的异质性和不可转移性出发，分析可持续竞争优势的来源。资源与能力能否为企业带来持久竞争优势，取决于其能否满足价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性等特点。企业资源难于模仿的原因在于资源是在独特的历史环境中形成的，资源和能力与竞争优势之间存在因果模糊性，以及资源具有社会复杂性[18]。 普拉哈拉德和哈默尔奠定了核心竞争力理论的基础。核心竞争力是指组织中的累积性学识，特别是协调各种生产和整合各种技术的学识。核心竞争力具有提供进入更广阔的市场的潜力，应当为实现可觉察的顾客价值作出重要贡献，并且竞争对手难以模仿。企业的核心竞争力难以模仿的原因在于它融入了许多不可逆转的专用性投资，是个人技术与生产能力的复杂集合体[19]。 提斯等学者在对企业资源和能力细分的基础上提出了动力能力理论，认为动力能力是企业保持可持续竞争优势的源泉。企业的资源可以分为如下层次：(1)生产要素，如土地、非熟练劳动力、资本等。(2)资源，指难以模仿的公司专有资产。商业秘密、某些特殊的生产工艺和设备是典型例子。(3)组织的竞争力/程序。包括质量、微型化、系统集成。(4)核心竞争力。核心竞争力的独特程度取决于公司相比于竞争者的资源禀赋和竞争者模仿其竞争力的困难程度。(5)动力能力。动力能力定义为公司整合、构建、重新配置内外部竞争力以适应迅速变化的环境的能力。(6)终端产品，是公司基于利用自身所拥有的竞争力提供的最终产品和服务。在任何时点上，公司产品的绩效(价格、质量等)要超过竞争者，决定于其竞争力(并最终依赖于其能力)。企业的独特能力或动力能力依赖于三个方面：程序、定位和路径。能力的本质是嵌入于组织的各种程序中的。但是这些程序的内容及其提供的开发组织竞争优势的机遇是由组织拥有的资产(内部的和市场的)及其所继承的演化路径塑造的。因此，动力能力反映了在既定的路径依赖和市场定位条件下获取竞争优势创新形式的一种组织能力[20]。 资源基础观范式基于内生视角研究竞争优势的来源，将企业看成是一系列异质资源的组合，而不是同质的追求利润最大化的“黑箱”，持续性的竞争优势来源于资源的价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性，异质资源的获取与管理主要来自于学习，企业通过保持自身内生优势来获得绩效的持续改进。 五、21世纪以来战略管理新范式的凸现 进入21世纪以来，经营环境的巨大变化导致战略管理领域出现了许多新情况。首先，战略管理的空间在扩展。信息技术的发展打破了固定的行业界限和企业边界，不同企业间、不同行业的企业间的联合、合作成为战略管理的重要发展趋势。其次，企业经营环境的变化对企业战略的弹性提出了越来越高的要求。比如新技术的出现，可能会使企业精心培育和构筑起来的卓越能力一夜之间变得一文不值，因而要求企业具有快速反应市场变化的能力，不断地创新产品和服务。再次，企业战略不仅限于考虑企业内部所拥有的资源，而且要着眼于创造性地通过各种途径来整合资源以克服自有资源的局限。如浙江的绿盛集团和天畅网络两家企业将两种完全不相关的产品互相植入，绿盛把天畅的《大唐风云》游戏形象作为主体形象印刷在“绿盛QQ能量枣”的包装封面上，而天畅则将“绿盛QQ能量枣”植入《大唐风云》游戏中，作为游戏中的最高能量补充剂。企业通过跨行业的整合资源，创造新的资源结构，以期获得最佳的战略绩效[21]。最后，制定战略的主体趋于多元化。信息技术的发展使组织结构日益扁平化，信息传播手段和渠道日益大众化和多样化，这使更多的利益相关者有机会参与企业战略的制定，利益相关者被纳入组织的“战略管理程序”[22](P100)。 如何在动态、开放的环境条件下保持可持续的竞争优势，成为战略管理面临的新问题。资源基础观范式的困难在于并没有充分阐释在快速、难以预测的变化环境中，为什么有企业获得竞争优势以及他们是怎样获得的。资源基础观范式不仅缺少变化的逻辑，而且在预测现有优势的长度和未来优势的源泉方面陷于困境。对资源基础观范式的批评包括概念模糊、对获得竞争优势的机制不在意以及缺乏实证基础。在高度变化的市场环境下，资源基础观范式强调长期竞争优势是不现实的。因为短期的、难以预测的优势更为常见，而且成长是比利润更有用的绩效特征。而且，资源基础观范式忽略了时间的战略意义[23]。战略管理的新问题和新情况，需要一种新范式来解释。20世纪90年代后期，商业生态系统理论、战略网络理论的形成和发展，标志着一种新范式的凸现。 穆尔认为，商业生态系统是“以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”。这种经济联合体生产出对消费者有价值的产品和服务，消费者是生态系统的成员。有机体成员还包括供应商、主要的生产者、竞争者和其他风险承担者[24](P18)。企业必须同相关企业共同进化，和谐地将网络成员各自的贡献结合起来，为顾客和生产者创造利益，形成一个开放的、抗风险能力强的商业生态系统。 战略网络观点认为，将企业看作利用外部产业资源或内部资源和能力来寻求竞争优势的自治实体已经不合时宜了。企业嵌入于社会的、专业的、交换关系的网络之中，包括企业与供应商、顾客、竞争者或跨产业、跨国实体的纵横交错关系。企业嵌入于其中的战略网络对于企业行为和企业绩效具有重要影响。战略网络由那些持久的、对组织有战略意义的产业间节点构成，包括战略联盟、合资、长期的买卖伙伴关系和一群相似的节点。租金驱动的资源不仅包括品牌、技术能力、管理能力，也包括公司的网络资源或社会资本。公司的社会关系是独特或不可模仿的资产。公司的专有网络和其在网络中的相对地位都是重要的。公司的社会关系允许他们在战略网络中占据一个更核心的位置，由于比那些处于边缘的公司获得了更好的信息和机会，使得它们享有更高的回报[25]。 不仅企业认识到以不同方式组织企业间关系可以导致竞争优势，顾客也认识到社会网络的力量。公司间网络和个人间网络成为竞争优势的来源。在一个动态的环境下，网络是与利益相关的。在网络中，节点通过时间可以被创造并且被打破。网络不仅在知识产生和知识共享中具有重要作用，而且在企业创新中具有核心作用[26](P86-87)。 以商业生态系统、战略网络等理论为代表的新范式吸收和借鉴了复杂性科学的理论假设、基本概念和方法论，将企业组织视为一个“开放的复杂巨系统”[27]，它具有耗散结构，即企业组织存在同复杂环境交互作用的自组织、自适应过程，强调企业通过学习性和创造性活动与环境共同进化，从而形成可持续的竞争优势。 表1 战略管理范式的演进