柳传志纵谈联想股权改革，本文主要内容关键词为：股权论文,柳传志论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近段时间，联想股权改革的话题受到媒体的广泛关注。最近，联想总裁柳传志就相关话题接受了部分媒体的采访，笔者根据录音整理了如下材料，以供参考：
记者：柳总请您谈一谈这次股份制改造的内容？
柳传志：大家先看这张表，这是联想股权的大致结构图。从图中可以看出，联想控股公司所占股份额现在为整个上市公司的60%（所占比例根据配股的多少有所变动）。这次股权改革涉及到只是联想控股公司中员工持股会所持有的35%股份。这35%原来是以分红权的方式存在，这次股份改革就是要将这35%的分红权变为股权。
记：您能为我们解释一下，这35%的分红权是怎样来的？或者说，您能从历史的角度谈一谈联想股份制改造的历程么？
柳：国内的高科技企业在发展中经常会遇到四个大的困难：观念、管理能力、环境和产权，其中产权问题是企业（尤其是高科技企业）发展的瓶颈问题，从根本上决定着企业的领导者的积极性。中国成功的高科技企业在成长中，历经了无数的商业风险、政策风险等，它们的主要领导者吃尽千辛万苦才将企业做大。如果产权问题不解决，企业的发展成果和前景与他们无关，这就很难调动管理者的积极性。像微软等这些国外的高新技术企业，最初创业时创业资金都很少（甚至比联想还少），之所以能将企业做到今天这么大，一个必要的条件和原因就是管理者是企业的主人。这是我们想到解决产权问题的第一个原因。
另一方面的原因是，IT行业是一个竞争非常激烈的行业，当联想发展到一定规模和阶段时，原有的创业的老员工无论在知识储备、眼界和精力方面都有了很大的局限，尤其到了1993、1994年，急需一批年富力强的年轻人充实到第一线来推动企业的更大发展。但这些老同志长期以来虽然进行艰苦创业，虽然企业已经有了可观的积累，但一直拿着很低的工资待遇。如果他们退下来时，仍然只给大家很低的退休金，于情于理都是不公平的。而解决这一问题的方法就是将企业未来的发展与退休员工的切身利益密切结合起来。在这样的情况下，中科院领导非常明智的在1994年给了我们35%的分红权，从而这些老同志非常愿意并支持将年轻人推到领导岗位上去，他们也希望联想的事业能有更快更好的发展。联想后来较快的发展充分体现了产权问题的妥善解决对企业长远发展的重要性。以上两点可以说是联想股份改革的内因。
从外部环境来讲，1987、88年一些知名经济学家帮助中关村的一些企业如四通等解决产权的问题。当时国家虽没有明确的政策，但没有表示反对解决产权问题。这件事给我个人的感觉是，产权问题的复杂程度较高，所以国家不能马上制订出明确的政策，但如果某个企业能将产权问题解决好，是可以有特例的，国家是不会决然反对的。在当时的大环境下，中科院领导的态度更是非常开明，在同样不能给自己下属的几百个高科技企业以明确政策的前提下，在1994年前后给了联想35%的分红权作为试点（当然，股权问题是很复杂的，不是中科院一家能解决的问题）。现在我们正在做的就是将这个35%的分红权改为股权。
在当时比较复杂的情况下，国家不搞一刀切，允许某些单位、部门和某些企业提前进入股份制，充分说明了国家改革的决心。尤其最近几年随着国家对民营企业和产权关系的重视达到一个相当高的程度后，在强调建立现代化企业制度和加快推进国企改革的大背景下，国家对高科技企业的股份制改造问题更持积极态度。这次联想和四通的改制正是在得到中央领导的直接关怀下进展才比较顺利。
记：这35%的股权怎样分配进行分配呢？
柳：这一部分整体比例依照35%、20%和45%的份额进行分配。也就是说，35%分配给公司创业时期有特殊贡献的员工共15人；20%以时间为限，分配给1984年以后一段时间内较早进入公司的员工大约160 人；45%分配给后来有特殊贡献的员工。
记：大部分员工及后来的新员工在公司中的认股权是怎样实现的？
柳：根据香港联交所的有关规定，公司的管理层（骨干员工）可以获得上市公司总股份10%的认股权证。因此，大部分员工及后来的新员工主要是从上市公司（即图中的联想集团有限公司）这10%的股份中获得认股权。而员工持股会持有的35%股份主要是对在联想发展历史上作出贡献的员工的功绩的一种认可。
记：联想的股份制改造估计什么时候能实现？
柳：现在政府和有关部门推进的力度很大，事情的情况也不是很复杂，在政府的支持下我们有希望在年底之前实现这个愿望。
记：联想目前的股权结构对于公司自身的人才流动有什么影响？
柳：这次改革主要解决的是老同志的问题，人才流动关键涉及的则是拥有上市公司10%股份的那部分新员工。据人事部门统计，联想每年流动的人员约占员工总人数的10%，其中5 %是公司对不合格员工的解职，另外5%是主动离开公司的人员， 离开的主要原因大多不是待遇问题，而是公司对他们的评价与他们对自身的评价不一致的问题。有了认股权后，因为要分四年来实现认股权，对于留住高水平的人才是有很大帮助的。
记：这次改制对于联想是否有很大震动？
柳：可以说没有太大影响。就外部环境来讲，国家政府和科学院的领导一直非常支持我们的工作。我们的大股东——科学院的领导对企业的管理采用了为“赛马中识别好马”制定规则的方式。产权关系也是“赛马”规则中的一条，一个企业“跑”的好，科学院会给它一个恰当的分配原则。国家领导对我们的改革也非常重视，这次改革正是在政府相关部门和科学院的大力支持下才进行的比较顺利。
在企业内部，大部分员工不涉及到这次转制，因为大部分的员工将要分配的是上市公司的10%的认股权，而这次涉及的主要是老员工的问题，而老员工的问题1992年我们已经分配解决了，这次微调就可以了，不会有大的震动。
记：如果这次改革成功了，对于联想未来的产业发展会有什么样的影响？
柳：假如联想的员工持股成功，联想控股公司将会有他自己的新的业务领域。现在联想控股公司拥有的主要公司就是上市公司，因此控股公司的主要职责就是把财产权管好。当股权改革成功后，控股公司将进入其他业务的运作，包括资本和其他业务类别的运作，未必一定在IT行业。我们说联想“在IT产业内的多元化发展”指的主要是上市公司，因为这个公司内部不能有矛盾的业务运作，这不符合香港联交所的规定。因此，只有控股公司会有新的业务领域。
记：对于联想股权问题，有的媒体报道联想已是股份制企业，对此您如何评价？
柳：联想的股份制改造正在进行当中，期间得到了中央领导、中科院及有关政府部门的大力支持，相信在年内能够解决这个问题。
记：有的记者经过计算说依照股权份额您有一个多亿的资产，您怎么看？
柳：这所谓的一个多亿的资产是指分到我名下的股份的价值，但实际上，我名下的股份是包含在员工持股会的35%之中的，而员工持股会拥有的这35%的股票是不能卖的，是联想用来当作“镇山之宝”用的，目的是为了防止恶意收购。我及其他持有股票的联想员工拥有的是“不能卖”的股票中的一块，只享有分红权。
记：您所占的份额仅为总股份的1.2%， 相对于您对联想作出的贡献而言这无疑是很低的，请问原因是什么？
柳：第一点，我一心想要办的是一个与国外的公司相比有根本优势的公司。根本的优势在于那些有能力的员工，无论是新员工也好老员工也好，真正能成为公司的主人。成为主人要由两个方面来体现：一个是在公司内有股份，另一个是有舞台，两者缺一不可。股份的总额是有限的，我多别人就会少，因此我希望有更多的人占有一些股份、占有更大一点股份，这样他们的主人感觉会更充分一些。
第二点，据我个人的感受，在公司还比较小、利润还比较薄的时候，调动公司里人的积极性是非常重要的。而若要调动人的积极性，作为公司的领导者就要贡献的更多，拿的更少，从而通过这种方法来团结更多的员工。我们甚至用这种方法来解决一些难题，如公司初创时一些同志的贡献很大，在当时的条件下又不可能用别的方式来表达谢意，我只能以身作则，做的更多拿的更少。后来这就不仅成为我，而且联想创业者也拥有的一贯风格，这也就是今天的联想总能解决许多别的企业解决不了的难题的原因所在。
此外，就人的需求来讲，需要满足的物质利益是有限的，我们这些创业者更看重的是把联想长久的办下去。将人们认为我应该得的部分拿出来分给有能力的人，让他们占的比例更大一点对整个联想的事业会更有利。有一些公司的创业者的股份在整个企业的股份中占的比例比较大，这当然也是应该的、无可厚非的。但如果公司的市值小，创业者在公司的整体股份中占的相对比例再大也没什么意义。从这个意义上讲，我这个做法对自己本身也是有益的。我并不提倡后来的领导者都像我这样做，后来的领导者应该根据实际情况、实事求是地解决问题，但这个方法解决联想目前的问题是很有效的。
记：35%的划分对中国的企业是否有特别的借鉴意义？
柳：35%是联想和中科院在1994年经过协商后定下的这个比例，这不能成为所有企业解决产权问题的唯一模式，因为国家对企业的投资有多有少，如果都是35%，则有失公允，我个人感觉，如果国家投资大的，员工持股所占的比例可以少一些；如果国家的投资少，企业是靠滚动中发展起来的，员工持股所占的比例可以再大一些。
记：在这次股权改制的过程中，您个人最大的感受是什么？或者说，联想的股份改制的重要意义是什么？
柳：由于政府有关部门的大力支持，关于股权的整体工作已有了明显推进。在问题解决的过程中，让我最兴奋的是国家有关领导部门的积极态度，这说明国家政府的领导者已经看到制约中国高新技术产业的瓶颈问题之所在。正像我前面提到的，我个人认为在中国目前的大环境下，制约一个高新技术企业发展的关键问题有四个：观念、环境、管理能力和产权问题，其中产权问题的解决是企业发展的必要条件之一。产权问题的解决会使中国整个高新技术产业形成一个良性发展的群体，在这样一个大的环境下联想也才会有更大的发展。我希望自己在产权改革方面是先走一步的人。我认为，联想应在这样几个方面为我国的高新技术产业发展创出新路来：
一、在科技创新和科技成果向生产力转化方面，我们自己创出了“贸工技”道路，强调将管理的基础打好、将营销能力加强是高新技术企业发展的前提。从去年开始我们从销售驱动型的企业向技术驱动型的企业转化，虽然还有很长一段路要走，但这肯定是联想发展的一个方向。二、在民族工业如何在和外国企业短兵相接时，发挥自己的优势，扬长避短并取得胜利方面，联想有一定的经验，并将继续探索。三、力争在国有企业怎样更好的形成现代企业管理制度方面，也就是在产权改革方面摸出一些经验。今天我们很高兴地与媒体交流我们这方面的心得，就是希望其他企业能借鉴我们的经验教训，更好的实现相关方面的转化。
