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大体上来看，营销无非就是这么一个流程：作为广告主的品牌通过广告代理商生成各种形式内容的广告，然后通过各种媒介推送到作为品牌产品（服务）用户的消费者那里。当然，现在有越来越多的品牌开始自己生成广告，跳过广告商，直接推送到消费者面前。营销链上的几个重要环节也无非就是：消费者、广告、广告商、广告主。如果再把广告主细分一下，也就是营销团队、CMO、CEO几个环节——营销是个花钱的活计，此时CFO与CEO往往是同一阵营的。
如今，营销链上正在发生一场由数字化技术所引起的裂变，这种改变发生在营销链上的每一个环节。
从“即刻知道真相”到“自我任命”
拜各种数字化技术所赐，新型的数字化媒体让消费者具有了前所未有的——或者说，本应有而从未有过——的权利。他们在拿到产品或享受到服务之前，就已经对品牌所销售的东西一清二楚，不再盲目相信那些硬性推送到自己面前的，各种形式的广告上所说的各种夸大其词。在使用完之后，他们还会把产品功能、应用效果、正面或负面的评论，在数字化媒体上分享给自己的家人、朋友、同事，甚至是碰巧喜欢同一位好莱坞女明星的陌生人。
一项调查数据指出，当消费者认可品牌的主张、做法时，71%的消费者会帮助品牌推广其产品或服务。最为重要的是，相比品牌的广告，其他的消费者往往更相信这种“分享意见”。正是这些“分享意见”影响着其他人的购买决定，甚至进而也影响到公司的业务决策。宝马汽车在德国开设了客户创新实验室，通过在线工具让客户参与到宝马汽车的设计中；丰田汽车专门搭建了一个网络社区，让一些汽车制造和设计的技术极客们参与到新车型的设计过程中来，目的就是为了确保新外形设计能达到客户的认可。最为明显的，就是大众汽车的“大众自造”项目，这个具有更浓重营销色彩的活动最终收到了120多万个创意，来自33万个网点访问者的建议，从中整合出“Music Car”、“Hover Car”和“Smart Key”三种大胆的概念式设计，并最终反馈到大众汽车德国总部的设计部门，作为设计人员的创意备案。此时，品牌与消费者成为一个共同体，共同创造价值。
对于这样一群从惯常消费者大众“裂变”出来的群体，可以称之为“即刻知道真相”群体，他们对于品牌的任何遮遮掩掩、藏藏掖掖行为，都是零容忍的。
当这种“零容忍度”增长到无以复加的时候，“即刻知道真相”群体便会进一步“裂变”成“品牌管理者”群体。这时他们已经是品牌的最忠实用户，甚至可以用“死忠”来形容他们。当他们认为品牌已经冒犯了消费者，并犯下消费者眼里的错误时，这些人就自我任命为“品牌管理者”，在自己的Twitter账号上，或者在品牌的Facebook主页上发表一些差评的、具有欺骗性的“分享意见”，这些意见往往包含了“应该……”、“必须……”这类短语，并且伴有过多的感叹号，用以表达他们对品牌的要求，而不是去建议其他消费者。
“这些最好顾客发表的最坏评论，在一定程度上会让公司损失大约1%～2%的收入。”凯洛格管理学院市场营销学教授埃瑞克·安德森如是说。这听上去也许并不是一大笔钱，但想想看，当一家年营业额超过几百亿美元的公司，因为这样的评论而损失1%～2%的收入时，就很难说不是一大笔钱了。
当“广告”不再是“广告”
广告这个环节上的裂变是整个营销链条中最为突出、最为多样性，也最为人们首先感知到的。它有各种形式的表现，除了传统意义上的纸质版面、电视、广播、互联网上的展示横幅、实时竞价，还有App、增强现实技术、个性化定制的产品和服务、游戏化、O2O等等。以上这些“变种”在出现时还是以个体、单个应用为主的。在这之后的“裂变”，似乎已经很难被定义成广告了，比如以耐克的“Nike+”为典型代表的各种可穿戴式设备，以及以福特汽车为代表的“讲个好故事”。并且，这些“新变种”是各种新技术的综合应用。
Nike+在最初只是一个App应用，需要借助一个安装在鞋内的外设才能使用，外设的功能是对用户跑步的各种数据进行记录并同步到移动终端上。随着移动终端上陀螺仪、重力感应装置等功能的完善，Nike+不再需要专有的外设配合使用，而是将全部功能整合到App中去，并更名为Nike+Running。在推出Nike+之后，耐克很快便意识到了这一举动带来的益处：Nike+社区聚集了大量的运动者数据，这成为耐克分析消费者的宝贵资料。此时我们恐怕就不能说Nike+只是一款简单应用了。所以，在2012年经常被人们热议的SoLoMo（Social+Local+Mobile）现在应该被替换成SoHa，即Social+Hardware。
SoHa的兴起是有原因的，这得益于近几年设计及生产产品成本的下降，从而让硬件创新得以快速实现。除了Nike+，SoHa的典型代表还有会发推特的自行车，这样的车子在被使用、遗弃，遭到偷窃的时候，能自动发送推特，显示自己的位置。作为Nike+的追赶者，谷歌、阿迪达斯与YesYesNo合作研发了一款拥有语音助手的智能运动鞋，以“运动教练”的角色在跑步的时候与运动者沟通。
类似这种嵌入了各种技术的产品，营销的本质始终贯穿在产品的生命周期中：在设计之初，就告诉消费者这项技术会很酷；在产品上市过程，依靠独特的嵌入式技术来表明与其他产品的差异性；关键还是在产品被使用后，让人们对产品的关注点由产品本身转移到技术应用上面。由于同一项技术在不同人身上应用起来各不相同，所以人们更愿意去分享、去参与，告诉别人这项通俗的产品技术与自己的结合，会有独一无二的效果，换句话说，通过应用者产品证明了自己是独一无二的，但同时又是乐于分享和参与的。最终，分享和传播的还是嵌入了技术的产品。这时，还能说那款跑鞋或者那副眼镜就只是某种硬件创新，或者某种新的互联技术么？无论你怎么说，只要你在谈论它，品牌就已经达到了“广告”的目的，只不过这时的“广告”已不再是“广告”，但仍然处在营销链条上。
讲故事是人类最古老的一种传播方式和沟通方式。在意识到内容营销最好的办法是讲故事之后，各大品牌都在努力做到如何讲出一个好故事，但一些品牌有了新玩法，请消费者来讲品牌的故事。正如福特公司全球营销执行副总裁吉姆·法利所说的那样：“我可以在电视上用15秒钟给你讲一个故事，但是我更希望是由我们的客户来讲这些关于我们的故事。”在福特嘉年华作为一款新车正式上市18个月之前就展开的一个营销活动。福特为从4000个申请人中遴选出来的100个人每人免费提供一辆新嘉年华车，试驾6个月。福特的唯一要求是，这些人要把自己试驾旅途中发生的各种稀奇百怪的故事都记录下来，并在YouTube、Flickr、Facebook或Twitter上发布出来。活动结束后，100名试驾者在6个月中行驶的总里程超过了100万英里，在社交网络上则产生了500万条转发和分享，发布了1.1万个视频，1.3万张照片，以及1.5万条原创微博。
在这之后，福特才在电视、印刷和户外媒体上展开传统的营销以及新车发布活动。在发布会之前，福特手里已经有了一张超过5万人的“请愿单”，“这些人一定很想坐在嘉年华发布会的第一排，因为他们在社交网络上提问了很多关于新车的各种细节，他们想要得到更多信息，因为他们都想根据自己看到和读到的信息来购买一台嘉年华。”福特全球社交媒体总监斯高特·蒙蒂说。这些人当中，97%的自家车库里都没有一辆福特车，他们正是福特苦苦寻找的潜在客户。最终，福特在最初6天内便售出了1万台嘉年华。
类似的还有可口可乐在2013年夏天推出的“昵称瓶”活动。在正式将昵称瓶打入市场之前，公司事先从社交媒体上挑出一些人，为这些人定制了印制他们名字和昵称的可乐。这些人在惊诧之余纷纷在社交媒体上晒出定制瓶子的照片，或者表达自己收到瓶子的种种想法，一些没收到定制瓶子的人，也随之或感慨运气不佳，或表达自己的羡慕嫉妒恨。随后，可口可乐再大范围上市“昵称瓶”。找到那个会讲故事的人，让他来讲关于品牌的故事，并讲给所有人听。这也不再是“广告”，但仍然处在营销链条上。
4A的出路在哪里？
2013年1月份，耐克宣布“收权”，把公司社交媒体的管理工作都接手过来，由总部的内部社交媒体团队全权打理，不再将业务外包给之前合作过的几个一流第三方代理机构，包括：AKQA、W+K、Mindshare与R/GA。耐克希望借此让自己拥有对社会化媒体的绝对控制力，创新更多的数字化服务。
耐克去外包化的目的在于想与粉丝建立更紧固和密切的联系，想通过自己拥有的Nike+社区以及第三方社会化媒体平台——比如Facebook、Twitter，来更深入地了解自己的粉丝究竟是如何与品牌互动的。此举一出，跟风者趋众。作为耐克的竞争对手，锐步拒绝了第三方代理商的合同报价后，开始对自己所有的社会化媒体的营销表现进行审计，打算去外包化。而像汽车制造行业的福特、快消品业的金宝汤这样的大品牌，也已经把以往依靠代理机构完成的日常社交媒体管理转移到完全自己来做。
这些丢掉代理合同的第三方倒是没有惊慌失措，因为在它们看来，对社交媒体进行管理的最佳机构就是企业内部自己的社交媒体团队。毕竟，没有人能比他们自己更清楚究竟该向消费者传达什么声音了。
与之形成鲜明对比的，恰恰是一些国际知名的4A广告公司的做法。因为这些公司在数字化的道路上还没有找准自己的路径和步法，它们或者草率地独立出一个数字营销的业务部门，或者联合起来应对数字化的挑战——正如2013年7月份法国最大广告和传播巨头阳狮集团与美国大型广告公司宏盟做的那样，两家公司通过合并成一家应对数字化的挑战，合并后的公司旨在提高数据分析的逻辑的处理能力，以便获得更多的数字化广告订单。
如果裂变出一个新部门或者合并成一家大公司，算作出路的话，这些4A公司们还要提防另一个对手，即数据管理公司。在美国，一些数据管理公司通过并购或新创从精准广告到手机应用开发的广告技术和数字营销部门，开始染指广告代理公司的领土，与专业的广告服务公司展开竞争。虽然这些数据管理公司目前缺乏优秀的广告创意人才，但随着营销越来越趋向于一门科学技术，数据公司的崛起指日可待。
CMO的新角色
这场发轫于营销链一端消费者的裂变，到头来究竟会让营销链另一端的CMO有怎样的变化？
首先的变化就是任期。早在2006年，美国《广告时代》（Advertising Age）杂志就曾发布数据称：CMO的平均任期只有短短的23个月。而最近全球知名猎头公司史宾沙发布的调研报告则认为CMO的平均任期增长至45个月，几乎翻了一倍。原因何在？这是好事还是坏事？
任期增长，或许只能说明CMO在疲于应付。经济不景气，公司都把钱袋子捂的更紧，营销预算紧缩；层出不穷的新数字化平台和渠道，让今日CMO的工作增加了更多的复杂性和挑战，其本身的角色职能要么退化，要么裂变。
数字化和社交媒体的出现，以及偏重于大数据分析的数据营销的兴起，将会让CMO面临越来越多的职责。这些新职责在成为CMO新任务的同时，也会导致CMO角色的“裂变”，分化出比如首席客户官、首席内容官、首席数字官等新角色。如果CMO对这些新角色都有所涉猎，对新职责领域中的全部或一部分实施了有效管理，必定还会引起CEO的关注。因为在当下的经济环境中，CEO们会更加认识到品牌的重要性，从而会为建立起一个强大的品牌去努力，会越来越关注营销，并且会更加深入地参与到公司品牌营销战略的制定过程中来，这就使得CEO与CMO的关系更加紧密。这时候，CMO的角色除了营销战略的制定、督促执行外，还会增加改变营销流程和模型的职能角色。埃森哲的一份报告中就指出：全球一些最大型公司的CMO中，有70%的人认为自己有能力和空间来完成公司营销模型的转变，但这一时间却只有5年。所以这些人开始意识到营销预算的紧张，以及数字化战略不清晰带来的竞争力缺失。他们努力在公司内改变营销的文化和流程，打通组织内营销部门与其他消费者利益相关的各个阶层之间的关系，比如技术研发、制造、销售、供应链管理、服务等——这已经具有部分CEO角色了。在星巴克有一个数字投资部门，是一个跨营销和IT职能的部门，旨在驱动营销与IT的合作。星巴克明白，如果将数字技术放到工程或IT部门下面，即使有最好的初衷，也只是技术导向的；而如果将同样的功能放到营销部门下面，就会很容易为一个创新营销项目来服务。所以，星巴克用这个跨职能的数字投资部门很好地调整IT团队的使命和发展方向。
在另一层面上的裂变是身份认同。以CMO为首的营销派人士，属于右脑直觉思维群体，创意思维无限，属于“艺术家”。在现在这个数字化时代，CMO还需要具备将数据和洞察结合在一起，以便从噪音中分辨出有用的信号的能力。CMO应该成为艺术家与科学家的复合体，他们借助数据从宏观视角了解消费者，就能更好地从微观角度去接触、打动消费者，从而进入他们的大脑。