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一、什么是核心竞争优势
1.核心竞争优势概念的起源 90年代，核心竞争优势的形成成为新一轮管理理念。所谓核心竞争优势是指企业具有开发独特产品、独特技术、独特营销能力。它源于1990年美国管理学家普拉哈拉德的一篇发表在《哈佛商业评论》著名文献：“公司的核心竞争优势”，也译为“公司的核心能力”。他认为，核心竞争优势有以下几个要素：（1 ）核心竞争优势是企业独特的竞争核心竞争优势，它通过产品和服务，给消费者带来独特的价值、效益。（2）核心竞争优势将超过单个产品， 体现在企业的一系列的产品上。（3 ）核心竞争优势是其它企业难以模仿的能力。[1]
核心竞争优势不是核心技术，它是核心技术与企业管理能力、组织学习以及客户知识、营销知识的结合。可以这样认为，核心竞争优势＝技术×管理能力×集体学习。但核心技术是核心能力形成的关键。
核心竞争优势不是核心能力，竞争优势是与竞争者相比而言的独特能力，而不是一般的能力。
2.核心竞争优势的作用 企业之所以重视核心竞争优势，是因为它是企业应付竞争不断加剧的重要武器。当今，市场不断变化、新技术层出不穷，企业要想在市场竞争中生存并不断壮大自己，企业不仅要不断创新，而且要使这些创新形成一个有机的整体，构筑核心竞争优势。核心竞争优势成为竞争焦点还说明；企业竞争已从过去的生产前移到创新，又从创新活动本身转到企业的创新战略上。
3.核心竞争优势的表现 核心竞争优势的形成，首先是创新高级化的表现。核心竞争优势的形成要求不同创新之间有有机的联系。其次是企业经营高级化的表现，它要求企业的产品之间、各个创新之间有有机的联系，企业的各个部门能围绕核心竞争优势而协调。
核心竞争优势首先是一个企业发展的战略，实践表明，能在市场中不断发展、不断创新的企业，都是因为有了自己的核心竞争优势。成功的企业不再把自己看成是一些制造产品的事业部的组合。而是核心竞争优势的体现。例如：日本的NEC 公司一直以数字技术和集成电路作为自己的核心技术，并以此来构建核心能力。日本的宏达则以发动机作为自己核心能力的基础，并将这种核心能力体现在其动力机车、摩托车、轿车、割草机等产品上。日本的佳能公司则以光学、图像处理和微处理器作为自己的核心能力的基础，并将主种核心能力表现在其复印机、激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品上。我国的企业现也开始注重核心能力的培养，如北大方正一直在排版软件上积聚自己的核心能力。
此外，核心竞争优势将提供长期的灵活性，为企业提供层出不穷的新产品。3M公司多少年来一直注重三个核心竞争优势能力的培养：研磨、粘连、涂和连接。3M公司长期靠这三个相关的核心竞争优势而发展，尽管它最近几年不断向新的领域进军。
4.核心竞争优势形成的四个要素 （1）知识和技能
企业没有自己的独特的知识和技能，核心竞争优势便没有了依靠。因此，技术和知识是基础，这包括技术诀窍。（2）管理体制
这包括激励机制和文化形成，组织学习的机制。（3）实物系统 包括工厂、设备、工具、 设计的技术体系。这是实现核心能力的手段。（4）价值观
这是为了实现核心能力企业每一个员工应具备的态度、行为、规范。
二、多元化经营与核心竞争优势
1.核心竞争优势与多元化经营。近年来，多元化经营成为许多企业不断发展、壮大自己的重要手段，有些企业在多元化经营中取得了很大的利益，也有些企业在多元化经营中栽了跟头。我们认为，只有把多元化经营的战略放在核心竞争优势的框架中考察，才能认清多元化经营的作用和回答应不应该、何时、何种方式、多快速度实施多元化经营的问题。
当多元化经营的面不宽，且建立在核心竞争优势的基础上时，多元化经营与核心竞争优势并没有矛盾，如宏达公司利用其电机方面的核心竞争优势在不同有动力机械产品上的经营。当多元化经营与核心竞争优势无关时，多元化经营常是企业经营战略的陷井。从产业看，当企业的多元化经营是因为自身的主导产业处在生命周期末端时，及时进行多元化经营是一个正确的选择，如烟草行业从长远看是一个夕阳产业，烟草企业进行多元化经营是恰当的。当然，在那些产业上进行经营是另一个问题。
从时间上看，当企业的核心能力已形成，为了避免核心能力的刚性，迎接新的市场机遇和国际环境，进行适当的多元化经营也是合理的。
现实表明，新兴工业国家的企业，包括我国的企业，在多元化经营的范围和速度都要比发达国家快得多。究其原因，大约有以下几个方面：
1）发展中国家和新兴工业国家的企业缺乏自己的技术。 技术是外来的。企业没有自己的核心技术，在市场发展中常通过多元化经营以分散风险。这是国内许多企业涉足多元化经营的主要原因。2 ）企业原初选择的产业和产品是一个没有前途的产业和产品。继续维持原有的格局将会使企业更加困难。为使企业继续发展，常走多元化发展的道路。如四通公司的四通打字机，虽然四通公司在打字机上已形成的一定的知名度，但这一产品在技术上是没有出路的。现它们已转向医药、食品、电子、开关等多种经营的方向。宁夏银广集团原来是一家从事磁介质的高技术企业。在国内领先，后意识到该产品的寿命已到头。所以到1994年公司股票上市后，马上收购原银川酒厂。现涉及磁介质、酒店、旅游、房地产、酒业、煤炭、水产、种植业、食品加工等近20个行业。3 ）盲目地走规模化发展道路。像巨人集团等企业，常在企业走向快速发展之后，为了不断扩大规模，在几个领域四处出击，走入发展的误区。这种多元化经营的范围广、速度快在后发工业国家是常见的现象，早先在日本、韩国的企业中出现过，并延续至今。如日本尼桑公司和韩国的三星公司（见图1和图2）。
即使在美国60—70年代的以多元化为主的企业第三次兼并中，其多元化经营也比我们的多元化窄。兹以可口可乐公司为例，其多元化经营道路还是基本以饮料技术为基础的。1960年，兼并了密纽特·梅德冷冻果汁公司；1961年，邓根食品公司（经营咖啡）； 借助品牌效应， 在1970年购进化学溶液公司；1977年购进普莱斯托产品公司，增加了塑料薄膜包装材料业务；1977又购进泰勒酿酒公司，成为美国第五大酒商。[2]
图2 三星公司多元化经营图
进入90年代以来，美国的企业正朝着反多元化的经营战略发展。从表1可看出，企业从事单一经营方向的百分比从1978到1989 一直在上升。
表1 美国企业的核心竞争优势的发展趋势
年度 公司数量
单一经营方向企业所占百分比
1978
170336.2
1979
200838.1
1980
200038.8
1981
199140.2
1982
195940.9
1983
196341.8
1984
193443.4
1985
191746.0
1986
198850.3
1987
203853.6
1988
108555.7
1989
557 63.9
资料来源：刘力，多元化经营及其对企业价值的影响，经济科学，1997年第3期
2.过度多元化经营的危害 近几年来许多企业在多元化的经营中陷入困境的现实表明，不切实际地走多元化经营的道路是一个误区。因为：
（1）它使企业涉及不熟悉的经营领域。 联想在发展中也曾想进入房地产业，但后来没有搞（现有一些，但份额甚少）。海尔集团现涉足医药领域，我对此持保留的态度，因为它在此领域，既没有研究开发的经验，又没有一个销售网络，要想在这一个竞争很强的领域生存下来并不容易。
（2）企业没有强的竞争能力。 多元化经营能否给企业带来竞争力，刘力的研究否定了这一点。他对上市的21家纺织行业企业、29家家电企业的多元化经营与企业效益、公司价值之间的关系作了一个分析研究。以企业其它营业利润／主营业务利润之比衡量企业多元化经营的程度。他的结论是：纺织行业、家电企业的资产收益率与多元化程度不存在相关关系[3]。
（3）企业经营上过于分散，易导致企业大而管理混乱。 中国深圳赛格集团曾经一天一个公司，面临破产时才收缩。美国西屋公司在60—70年代大举扩张，一下子膨胀到140多家公司， 各公司之间无任何关系，到80年代走向困境，重新回到专长产业。
3.为什么不能形成核心竞争优势 企业经营眼光短，追求短平快和短期利润。那儿有利润往那儿投资。
企业不愿意在成功的产品再投资。核心竞争优势是需要不断创新去维护的。一个产品创新的成功是远远不够的。对许多民营科技企业而言，第一次创新常得益于原来在科研院所和高校多年的科研工作。如北大方正的成功，离不开当时的科技计划的支持。二次创业是要求自己去积累新的技术和知识，形成核心竞争优势。
企业管理上不能协调，以形成一个战略。习惯于以单个事业部门的角度来思考问题。当自己的部门有核心竞争优势时，不愿与其它事业部门分享。
4.兼并与核心竞争优势 兼并最能体现企业的发展战略。90年代是美国历史上第五次企业兼并；但此次兼并以专业公司之间的兼并为主。如硬件与软件的兼并：IBM兼并莲花。同行业之间： 如波音与麦道的兼并，大众与克莱斯勒，埃克松和美孚两石油巨头公司的兼并，大银行之间的兼并。
5.核心竞争优势的培育 （1 ）要形成公司集团层次上的发展战略，不能被多元化的事业部门各自为战。高级管理层必须花时间去开发企业集团级的战略结构，制订核心竞争优势的目标。（2 ）核心竞争优势的调配使用。核心竞争优势是企业的一种资源，是企业的心脏。高级管理层应确保一个事业部门的核心竞争优势可被其它部门分享。一旦高级管理层确认了公司贯穿各个事业部门的核心竞争优势，各个事业部门必须按照核心竞争优势来安排项目和人员。佳能公司的核心竞争优势是光学领域。竞争优势的各要素分布在各事业部门中。如照相机、复印机、半导体平面印刷等。当确认数字激光打印机是下一代产品的方向时，它就让其它部门的经理从数字激光部门获得核心竞争优势和人才。
三、核心竞争优势的新发展
知识经济时代的到来正使企业的竞争方式发生深刻变化，企业的核心竞争优势的焦点也在转移。核心竞争优势正从有形的产品向无形的知识和创新转变。
1.核心竞争优势从产品到技术 过去，企业常通过产品的联系来取得核心竞争优势。现在，核心技术本身便可保证企业拥有核心竞争优势。在当今计算机行业，占有最大利润的并不是计算机的最后制造商，如COMPAQ，或联想，而恰恰是控制计算机内部两个关键技术的公司：拥有视窗操作系统的微软和拥有中心处理芯片的英特尔公司。它们的技术战略是产品的不断更新换代，确保技术领先，使跟随者望而生畏。产品战略是开发和生产最终产品必需的核心产品。经营战略是不搞多元化经营，追求技术的垄断[4]。
表2 英特尔推出CPU的速度与市场占有率
推出时间
198919931997
CPU类别486 奔腾PⅡ
达到25%市场占有率的时间 4年半1年半9个月
北大方正在推出汉字排版系统软件后，产品不断更新，使产品功能更好、运用更简便。汉字出版系统市场占有率是全球的80%。中文之星也如此，成为中国最大的软件企业，中国的微软。巨人集团在我国最早推出汉字卡，产品在汉卡市场独占鳌头，但企业不久多种经营，涉足生物工程，房地产，导致失败。
2.核心竞争优势是研究开发与营销 把核心竞争优势体现在新产品的开发、设计和营销上，而不再拥有厂房、生产设备。公司是有头无身的公司。以合同制造网络而生存。
产生的基础是信息和先进制造技术的大面积推广和使用，提高了企业的制造水平，降低了制造阶段在价值链中的重要作用。
产生原因的是：（1 ）许多科技实力雄厚的公司难以有精力从事制造本身的管理。（2）制造本身的投资很大。（3）经济的全球化、先进制造技术的扩散提高了OEM的制造能力，使合同制造网络成为可能， 这种研究开发与制造的分营可大大缩短产品上市的时间。
如英特尔生产主板，竞争不过台湾企业， 最后退出。 苹果公司在1996年将最大的生产基地卖给了一家名不见经传的公司SCI， 专注于新产品的开发，1997年第四季度扭亏为赢。
3.新的经营观念 （1）不再关注市场份额， 而是关注活动份额：在关键服务活动上超过竞争对手的能力。（2）不再强调垂直一体化， 强调研发营销的内部化，生产的外部化。垂直一体化的优势是更好的控制、更快的响应、在各个环节上得到利润在传统产业可行。但它使企业在各个不同环节具有独特的技能。这就使它们不可能具有世界一流的能力。（3）新的风险观念。 在每一个环节经营是扩大企业的风险而不是分散风险。外部化生产可使企业将生产、批发的风险转嫁于其它企业。
多元化经营是规避风险的一个重要因素，但在技术寿命周期短、技术进步快的高技术领域，规避风险的重要方式是：1 ）专业化而不是垂直一体化。2）管理智力系统而不是管理遍布全球的员工和工厂。
近阶段来，国内对风险资金作用讨论甚多。我们认为，风险资金对高技术产业的推动很重要，如中国SOHOO、亚信公司的成长。 美国微软、英特尔公司的成长都是与风险公司分不开的，但我们不能迷信它的作用。因为中国的法律和认识还不能为风险资金在中国的运作提供一个良好的环境。其次，企业的战略联盟是分散风险的另一个形式。沃特瓦斯（Waterhouse）发现，在500家新开创（平均只有8年寿命）的软件小公司中，发现风险资金并不是它们发展的主要资金来源。他们中有三分之二从合作中获得金融帮助，资助表现在：销售、设备支持、客户保障。只有1／5之一的企业得到过风险公司的资助[5]。
4.不再强调生产的规模，强调服务、知识的规模。因为随着全球化不断加快，生产已是世界范围的生产，企业可集中在核心竞争优势领域，而把非核心领域让给他人。在全球范围内的生产、采购和服务的整合的知识活动将是跨国公司获利的关键。