（深圳供电局有限公司 广东深圳 518000）
摘要：当前，我国的经济迅速发展，随之而来对电力系统的要求也在逐渐的提升，在电力企业中，小型基建作为基础性保障工作正在逐渐的受到企业的高度关注。因此，如何加大对小型基建的项目管理水平，针对实际的应用，提出相应的管理措施成为其中关键。本文基于风险防范思路，从项目实施全过程对小型基建做多层面分解，剖析目前存在的主要问题，以期抛砖引玉。
关键词：小型基建；风险管理；策略
电力企业的小型基建项目是指为生产经营服务的技术业务用房、办公用房和员工周转房。作为资金投入大、耗时耗力、与系统外单位联系紧密的小型基建，没有一般的电力基建项目来的单纯，也缺乏至上而下、从内到外地支持与配合。正因为其特殊性，一直是风险管理的重要领域，也是内外审计检查的重点。风险管理是指企业围绕战略目标，通过在管理的各环节和经营过程中执行全面风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括全面风险管理制度体系、全面风险管理组织体系和全面风险管理系统，为实现全面风险管理的总体目标提供保证的过程和方法。风险管理作为企业内部控制的重要环节，就是通过对潜在风险的识别、衡量和分析，并在此基础上用合理、有效的方法控制风险。提高风险应对能力，本质上就是提高企业的风险管理能力。从发现问题、分析问题、解决问题的逻辑思路分析，提高风险管理能力就是提高识别风险、评估风险和控制风险的能力。
一、小型基建项目开展风险管理的必要性
近年来，随着市场经济的发展，企业所处的经营环境日益复杂，企业经营风险也大大增强。市场的冲击非常巨大，任何企业光凭侥幸根本不可能幸存。电力行业是关系国计民生的基础行业，虽然有垄断的天然优势，但不可避免也要融入社会发展的大潮中直面对各种风险。只有把握机遇同时控制好风险，才能提高企业的抗风险能力，增强企业的价值。小型基建项目管理有其独特性，项目投资金额大、工期长，从立项、设计、施工到竣工投产，每个环节都存在着各种各样的风险，并且由此产生的风险损失金额巨大，后果严重。因此将项目视为一个完整的系统，实施全局的、综合的全面风险管理是工程项目管理内在特性所决定的。 下面笔者将结合风险理论来谈谈小型基建项目的管理。首先，我们认真分析了小型基建与电网基建存在的差异，查找管理薄弱环节，为制定行之有效的小型基建安全管控手段提供决策依据。
分析类别如表1 所示。
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从表中我们可以很清楚地看到，现阶段加强小型基建风险管理的关键点。在此基础上，笔者将以“施工阶段”为例，进一步展开来探讨风险存在的原因及如何加以控制。
2.1 安全风险
小型基建施工安全是一切工作的重点，确保施工安全是质量和进度管控的前提，由此，安全风险重要性不言而喻。在施工安全风险管理方面，借鉴电网基建安全风险固有清册编制模式，借用了电网基建中涉及的少部分土建施工风险内容，涵盖了小型基建自开工前至工程结束可能涉及的所有重要工序节点。按照小型基建工程施工安全风险管理流程，在工程开工阶段业主、施工、监理方将共同完成固有风险的识别与评估，建立工程项目安全风险初勘台帐。施工作业中，施工项目部按照要求进行现场交底，按照作业风险控制卡进行风险逐级控制，作业完成后，按要求对风险控制情况进行核查和考核评价。
2.2质量风险
由于项目管理人员普遍缺乏相应的执业资格和必要的项目管理经验，本身不具有独立性，导致整体项目管理不规范。如项目在规划、批复、组织施工、变更等方面不规范的情况，都将导致大量返工、重复施工的风险。所以建立完善的法人管理机制是十分必要的。由一个极富经验的项目经理统领专业的项目团队，又由一个成熟的项目管理系统支持来跟踪整个项目的全过程，必将提升项目建设质量、减少工期、降低成本，这也是今后小型基建管理的一个趋势。把小型基建管理的职能纳入工程实施管理。这就从根本上解决了管理上先天不足的弊端，把整个小型基建工作纳入了专业的法人管理模式。因为项目管理中心在人员配备、专业协调、技术支持等方面有着天然的优势；更重要的是有专业的技经人才来把握整个项目的费用发生，有利地保障小型基建项目的正常开展。
2.3成本控制风险：
小型基建在实施过程中变更、增减项目是很正常的，但如执行合同不严肃，人为变动导致增项过多，则极易造成决算大幅超过预算，也隐藏着诸多不规范的风险。所以项目成本控制必须从以下三方面加以控制：
1.加强事前成本控制体系
事前控制是成本控制的主要环节，是在费用发生之前对导致成本发生的各个环节所作的约束。首先要建立灵活科学的事前成本控制体系，使得成本控制能付诸实际，达到事前成本控制的目的。在此基础上，企业需打破目前成本信息沟通不畅、各部门各自为政的局面，依托强大的工程管理软件来提供更详尽的成本分析资料，方便管理层进行决策，从源头上把握整个项目的成本。
2．项目投资资金要纳入局财务年度预算管理
项目的价款发生必须以合同为依据，项目进度款的支付具体可以采取报审制度：由小型基建项目施工方提供工程量清单，项目监理部门出具审核意见，经全过程造价咨询单位审核论证报本单位项目管理中心同意方可走报销程序，根据资金权限完成审批流程。
3．对项目的变更、增减变动应认真把关
对确需调整的工程费用要严格审批并完善签证流程；如金额比较大则需召开党政联席会，根据会议纪要签订新增内容的补充协议，重走合同审批流程。
2.3工程进度风险
工程进度的把握对项目管理部门、监理企业及施工方都是一个不小考验，如果工期拖延，则原概算的材料人工定额都会有变动，造成实际决算金额大大超支，更严重会带来大笔的工程违约金和追加监理费等。
小型基建与电力生产的大投入、大工程量相比，确实是“小型”的。但在实施过程中需要本单位很多部门的配合，又要与上下级单位和相关政府部门协调沟通，审批流转环节特别多，可以说麻雀虽小五脏俱全。所以如何保质保量又按进度来完成小型基建项目，确实是一个严峻的课题。在控制工程进度有以下两点需引起重视：
1．做好项目前期准备
在工程正式展开之前，充分预计可能存在的矛盾和困难，考虑细致些，谨防赶时间仓促开工。项目展开之前要做好前期的审批、概预算、设计等，与地方部门加强沟通。前期工作没做到位，返工返修、延误工期不说，最后绿化、消防等验收没通过，甚至房产证都办不出的案例也比比皆是。所以说磨刀不误砍柴工，良好的开端是成功的一半。
2.加强工程项目管理
虽然可以依托项目监理企业和全过程造价咨询单位人员的强大专业技术支持，但本单位实际负责项目的经办人员也需经常深入施工现场，掌握第一手资料。小型基建隐蔽工程比较多，特别是一些装修设计，碰到的具体问题很多，所以经办人随时要做好工程记录。毕竟只有确切地了解工程进度和相关调整变更，才能准确为最后的工程结算创造良好条件。遇到影响进度的突发事件，深入现场的工程管理人员能第一时间组织协调，统筹安排，必要时提请上级部门解决处理。
3．建立规范的预警机制
小型基建项目归口部门要对项目的情况进行实时监控，及时对各类信息进行记录、汇总、分析和处理，并建立灵敏高效的危机处理和应急管理机制，以降低风险损失。对新出现的、缺乏风险应急预案的重大风险，应立即与企业相关部门协调，组织人员研究制定风险应对方案，并报企业决策层审批后实施。
三、结论
电力企业的小型基建是一项庞大而复杂的项目，作为企业工程建设的重要部分必须保质保量顺利开展。以此同时，科学管理、缩短工期、降级成本也是企业追求的目标。只要加强内部控制建设，做好风险防范，就能让这种诉求变为可能；只有真正找到风险控制的精髓才能使企业的小型基建工作越来越规范，推动电力事业不断稳步前进。
参考文献：
[1]杨有红,胡燕.试论企业治理与内部控制的对接.会计研究，2004;10
[2]吴水澎，陈汉文，邵贤弟.企业内部控制理论的发展与启示，会计研究，2000;5
作者简介：
黄志平（1979-），广东龙川人，工程师，从事小型基建项目管理及电网建设全过程管理工作。
论文作者:黄志平
论文发表刊物:《河南电力》2019年7期
论文发表时间:2020/1/3
标签：基建论文; 项目论文; 风险论文; 风险管理论文; 企业论文; 工程论文; 成本控制论文; 《河南电力》2019年7期论文;