中国企业“走出去”的战略选择，本文主要内容关键词为：中国企业论文,走出去论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、"走出去"的两种策略
随着国门的打开和跨国公司实施本土化战略，特别是我国加入世贸组织之后，外国大公司挟带着技术优势与品牌优势，长驱直入我国市场。面对如此激烈的竞争环境，我国企业面临艰难的抉择：如果通过培育核心技术和营销网络，努力打造国际品牌公司，则受到实力的限制；如果死守国内市场，则可能在跨国公司的国际品牌冲击下难以获得足够的发展空间。
海尔在面对这一充满不确定性的选择时，毫不犹豫地选择"走出去"的战略。海尔的掌门人张瑞敏公开宣称："我们靠速度来打造世界名牌"，即通过加快向国内和国外市场的扩张速度来缩短与国际跨国公司的差距，进而实现海尔品牌的国际化。例如，海尔在短短的几年时间内，就在全球建了１３个工厂，１８个贸易中心，产品出口近１００个国家。然而，海尔走出去的策略受到了一些媒体的质疑，怀疑集中在海尔速度隐含着过大的风险。
联想的掌门人柳传志尽管也把国际品牌公司作为联想的发展目标，但他不主张马上实施国际化战略，而是希望通过培育联想的核心技术实现企业转型，使联想从一家ＰＣ制造商向ＩＴ服务提供商转型。采取内向发展战略，基于柳传志的以下判断：只有具备能与跨国公司竞争的实力基础，才能建立国际品牌。你若要在人家已经很有势能的行业领域内抢占市场，就不得不把金子当成银子卖，而且实力要雄厚得一直卖到自己的品牌被人接受。柳传志的判断是，联想目前还不具备这样的实力，因此，他明确表示：只要时机不到，我绝对按兵不动。我们无意在这里评判张瑞敏和柳传志的战略谁对谁错，从他们自己特殊的角度来看，可能都有道理。但既然中国企业在面对跨国公司咄咄逼人的进攻态势时必须走出去已成为大家的共识，那么我们到底应何时和怎样走出去。
二、如何看待"走出去"的风险
中国企业走向国际市场不可避免地会遭遇风险。这种风险产生的根源在很大程度上是由于竞争对手的实力太强了，就好像一个初上拳台的轻量级拳击手要与一个泰森式的重量级拳击手按照同样的比赛规则进行搏击，中国企业面临的竞争压力是可想而知的。首先是实力的差距。国际跨国公司不仅规模大，而且发展历史久远，从而导致竞争力上的差异。以白色家电为例，海尔已在国际上 排第五位，但排在前四位的都是平均寿命已达１１４岁的国际巨头，而海尔才刚满１８岁；其次是技术的差距。国际跨国公司不仅处于技术制高点，而且每年从销售收入中用于研发的费用远远高于发展中国家的企业，从而研发能力强。另外，目前的技术标准都是由发达国家制定的，这也常常构成我国企业走出去的一些障碍；最后是品牌的差距。差不多的球鞋，为什么挂上耐克的标志就能多卖几百元钱呢？关键是耐克的品牌值钱。我们的一些品牌在国内市场上挺红，但一旦走出国门，就得重起炉灶。
走出去风险很大，那么不走出去是否就没有风险或者风险小一些呢？其实不然。在封闭的市场环境下，外国企业无法与本土企业抢食吃，关起门来"窝里斗"风险自然小得多。但是，在我国加入世贸组织后，情况就完全不一样了。因为，随着开放市场承诺的不断兑现，外资与外企进入我国市场的障碍越来越小。特别是国际跨国公司携带着规模优势、技术优势和品牌优势一路杀入我国市场，我国企业如果只是一味消极防守，终究会顶不住。环顾目前的饮料、照相机、牙膏等市场，几乎都是洋品牌的天下，本土企业要么被其兼并，要么被挤得喘不过气来。既然在经济全球化日益加快的今天，你即使不走出去，强大的竞争对手也会到你的碗里来抢肉，那么到不如在条件许可的情况下就及时走出去，到外面去练就一身真功夫，这样就不仅可以在国际市场上与强手抢食，而且强壮了身体后可以更有实力来守住国内市场。
三、迈上"走出去"的快车道
尽管我们对企业迈入国际市场的"快车道"有很多赞誉和期待，但我国企业走出去后面对的竞争对手毕竟很强，我国企业如何在"快车道"上一路走好，并能赶上乃至超越对手，只凭初生牛犊之勇是不够的，还必须有好的战略与战术。
首先要有敢上"快车道"的勇气。在慢车道上行使，尽管风险小，但你将被在快车道上行使的车越甩越远。加入世贸组织后，我国的企业就好像一支长期在封闭状态下训练的足球队，现在要在国际足联制定的比赛规则下与世界强队过招，你一味消极防守，迟早会被攻破城门，最终被淘汰出局。当然，在实力不如人的条件下也不能放弃后场防守，盲目地扑出去乱攻，其结果会输得很惨。合适的做法是熟悉规则、知己知彼、树立信心、严明战术纪律，在稳固后防的基础上积极寻找战机，攻其软肋，争取爆出冷门。随着队伍实力的提高，逐步可由防守反击转向全攻全守。如果连与强手过招的勇气都没有，那么你就永远没有超越强手的机会。所以，一旦有条件，就应勇敢地把车开上快车道，在实战中逐渐提升自己的竞争力。
其次是"车况"要好。走出去的企业毕竟已进入一条快车道，就必须要保持很快的车速，这就要求车的性能要好。如果我们开的是一辆"老爷车"，或者因故障频频而常常要熄火，或者刹车等关键部件会失灵等，那么不仅赶不上竞争对手，而且有可能导致车毁人亡。我国企业走出国门后，能否站稳脚跟，关键还是看企业的竞争能力。张瑞敏认为，质量与信誉是支撑我国企业在国际市场上竞争能力的关键性因素。我国的一些企业已经在国内营造出一批知名度很高的品牌，但离世界级品牌还有很大的差距，这主要表现在产品质量上还不太稳定，在市场推广和判断能力上还远不如著名的跨国公司，特别是在技术创新能力上还不 足，还无法真正形成建立在领先技术基础上的核心竞争力。我国企业若要在国际市场的竞争中获得有利地位，就应努力营造以下竞争优势：一是成本优势。只有当我国企业劳动成本较低以及具有规模效益，那么就能在与外国企业的价格竞争中占得先机；二是技术优势。不可模仿的先进技术是支撑企业核心竞争力的关键所在，因此，我国企业应走出简单地靠广告宣传、价格竞争的怪圈，加大技术研究与开发的投入，努力培育能使自己获得竞争优势的核心技术；三是品牌优势。我国企业应通过技术创新和管理创新加强和提升本土品牌的管理能力，努力打造具有国际影响的品牌产品和品牌公司。
再次是掌舵人要有良好的驾车技术。如果驾车人不懂交通规则，或者驾驶技术不熟练，或者酒后驾车，那么即使车况再好，也可能会出车祸。走出去的企业同样如此。企业能否在快车道上一路走好，还必须要有高素质的企业家以及卓有成效的经营战略。随着我国加入世贸组织，人们越来越认识到具有创新、自信、激情、远见、协调能力的企业家是我国当前最稀缺的资源之一。但由于体制、产权结构、传统文化、个人素养等因素，我国企业家作为整体来说还不太成熟，还不能完全适应我国加入世贸组织之后的国内与国际市场上的激烈竞争。因此，培育一支高素质的企业家队伍仍是我们当前十分紧迫的任务。当企业走出国门后，由于竞争对手与竞争环境的变化，企业家的经营战略也要随之改变，一味蛮干或做缩头乌龟都不足取。
最后是保证快车道上良好的竞争秩序。快车道上车很多，并且车速很快，如果没有交警和交规，后果不堪设想。在市场竞争中，政府主要通过以下环节来规范市场秩序：一是制定规则；二是实施规则并对违背规则的行为给予惩罚。政府政策的合理与否对于企业能否克服"走出去"的困难是非常重要的。外经贸部近两年对１００家走出国门的重点企业调查显示，在企业"走出去"遇到的困难中，有４０％是直接与政府有关，如外汇管理过严、审批渠道不畅等；另外的４５％与政府的政策有间接关系，如融资困难、人才缺乏等。真正的外部环境问题只占１５％。因此，政府在推进企业"走出去"方面是可以有所作为的。例如，完善企业"走出去"的法律、法规，简化审批制度，增加审批的透明度，为我国企业的"走出去"提供必要的金融支持，取消政策上的所有制歧视倾向，政府向企业提供必要的信息、咨询、培训、业务指导等方面的服务等。
四、"走出去"的具体策略选择
我国企业既不能轻举妄动、不计成本，仅为了炒作和包装而走出去，也不能自我封闭、消极应对，错失走出去的良机，而应在不断提高我国企业的核心竞争力基础上，选择既有效又适合我国国情的"走出去"策略。
第一，追求比较优势策略。按照比较优势理论，不同国家生产不同产品存在着劳动生产率的差异或成本差异，各国应分工生产各自具有相对优势的产品，获得比较利益。由于生产条件的差异，发展中国家与发达国家相比，在同类产品的生产成本方面都可能处于优势。按照绝对成本理论，两国间的贸易就不可能发生。但按照比较优势理论，由于资源禀赋的差异，各国并不一定要生产出成本绝对低的产品，而只要生产出成本相对低的产品，进而通过国际贸易，双方都能获得好处。就我们国家来说，劳动成本相对较低，大力发展劳动密集型产业，以价廉物美的劳动密集型产品作为我国企业实施走出去的第一步，不妨是一个现实的选择。
第二，发挥后起者优势策略。比较优势的贸易战略尽管能使发展中国家获得一些贸易利益，但会使其低水平的产业结构固化。因此，如何在现有比较优势的基础上通过与高技术的结合来提升产业结构，进而保持竞争优势是我国必须面对的一个严峻的问题，发挥后起者优势则不失为一种选择。所谓"后起者优势"，是指发展中国家在实施现代化发展战略时，就可以选择使用国外在付出巨大代价后才获得的一系列科技成果。这样它就可以跃过某些技术发展阶段，直接采用新技术，实现生产力的跨越式的发展。例如，我国企业可以通过引进国外资金、先进技术和管理，改造传统产业，发展新兴产业，出口附加值高、竞争力强的产品。
第三，避实就虚策略。我国企业与跨国公司在国际市场竞争中的实力对比，就好像是一个轻量级拳击手与重量级拳击手之间的较量，如果硬碰硬，结局是完全可以预测的。因此，作为一个聪明的拳击手应该发挥自己步伐灵活的优势，避实就虚，攻击对手的薄弱环节。ＴＣＬ的掌门人李东升从选择对手比较薄弱的地区去切入，以东南亚作为国际化自有品牌推广的突破口。因为，在东南亚地区基本上由华人掌握了当地主要的流通企业，中国企业与其沟通有天然的优势。实践证明，通过华人经济圈合作关系的润滑剂，ＴＣＬ在越南、菲律宾等国市场的效率甚至比日本还要高。
第四，先易后难策略。俗话说，一口吃不成一个胖子。我国企业与跨国公司之间的实力差距并不能在一夜之间消除，而只有从积小步为大步，才能逐渐缩小差距。作为全球微波炉最大生产基地的格兰仕就是先易后难的成功案例。格兰仕以劳动密集型制造业为跳板，以ＯＥＭ等方式，通过成本等优势占有微波炉中国市场近７０％、全球市场近３５％的市场份额，稳居全球第一。
第五，打造国际品牌战略。我国企业若要真正在国外市场上创出一块新天地，就必须营造出具有市场号召力的自己品牌，否则将长期把金子当成银子卖。浙江云和的木质玩具非常著名，大部分出口海外，但由于没有自己的品牌，３０％以上的利润被中间商赚走。单价几十元的玩具贴上国外品牌返销国内后卖到几百甚至上千元。当地企业深有感触地说，小玩具隐含大市场，小产品要创大品牌。因为产品是一分一分地挣，品牌是一元一元地赚。打造国际品牌的重要措施就是要增强企业的技术开发能力，提升产品的科技含量，完善营销体系，培育企业的核心竞争力。联想、春兰、长虹、海尔、ＴＣＬ等企业纷纷建立自己技术开发研究院就是一个好的兆头。
第六，打时间差策略。我国的发展水平低于发达国家，但也可能高于其他一些发展中国家，如果充分利用这种时间差，就能取得良好的走出去效果。丰佳集团就是一个典范。丰佳决定到罗马尼亚去投资，是因为他们发现罗马尼亚今天走的市场经济道路正是我国５年前走的路，所以丰佳大胆把我国现行的做法引入罗马尼亚，结果投资效果奇佳。
第七，各个击破策略。由于实力不够，我国企业如果采取全线出击可能会隐含过大的风险；但如果在条件许可的范围内采取各个击破的策略，则可能会取得意想不到的效果。例如，海尔与三洋电机合资在日本成立了"三洋海尔株式会社"，一举把海尔冰箱和洗衣机打入外国企业难以进入的日本市场。海尔集团在美国纽约曼哈顿矗立起"海尔大厦"，这对于提高海尔的国际知名度具有深远的意义。因为老外开始把"ＨＡＩＥＲ（海尔）"与"ＨＩＧＨＥＲ（更高）"联在一起。
第八，干中学策略。在走出去的过程中，努力学习发达国家的先进技术与管 理，来提升自己的竞争能力。我国的一些计算机企业到美国的硅谷设立分公司，雇佣当地的科技人员，通过各种学术与商务活动，学习那里的先进技术，提高国内企业的技术开发能力。海尔在美国、意大利、摩洛哥等国开设了１３家工厂，为了提高干中学的能力，海尔力求在投资国实现本土化，从"三位一体"上升到"三融一创"，即从当地设计、当地制造、当地销售逐步演变为当地融资、创本土化世界品牌。
"走出去"的路是艰难的，但我国企业若要与跨国公司一争高下，就必须迈过这个坎。就像孙悟空西天取经那样，"敢问路在何方，路在脚下！"
作者简介
杨瑞龙，男，１９５７年５月生，江苏昆山市人。１９９０年毕业于中国人民大学，获经济学博士学位，曾赴澳大利亚昆士兰大学、丹麦奥登塞大学访问进修。现为中国人民大学经济学院院长，教授，博士生导师，兼任北京市政府顾问，北京市经济学总会常务理事。在制度经济学、公司治理与企业改制、非均衡经济学等研究领域出版了一批在经济学界有广泛影响的论著。曾获经济学最高奖---第八届孙冶方经济科学奖及中国高校第三届人文社会科学优秀成果一等奖、北京市哲学社会科学优秀成果一等奖等奖项。被选拔为国家人事部"百千万人才工程"第一、二层次人选、国家教育部"跨世纪优秀人才培养计划"人选、北京市"百人工程"人选。享受国务院特殊津贴。曾获教育部"青年教师奖"、北京市"优秀教师"称号。