战略动量构成及其对战略变革过程的影响，本文主要内容关键词为：战略论文,动量论文,其对论文,过程论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 研究背景
尽管众多中国企业已认识到战略变革的重要性，但在具体的战略变革过程中它们的变革速度、变革幅度等却具有差异性——有些企业能快速实现大幅度变革，有些企业则在战略变革过程中力不从心，难以及时识别企业内外部环境的变化进而迅速做出变革性反应，或战略变革不彻底，最终没能有效实现战略变革的目的。因此，在市场竞争全球化、白热化不断深化，企业内外部环境剧烈变化的背景下，深入探究战略变革的原动力以及其影响和推进战略变革过程以成功实现战略变革的机理至关重要。
Miller和Friesen首先将“动量”(momentum)的概念引入组织研究领域，认为动量通俗地表示为驱动力，并进一步指出，无论发展方向如何，任何新出现的组织趋势都存在与该趋势相联系的动量[1]。动量概念与组织战略变革密切相关。Kotter、Linstead和Chan认为，在战略变革过程中，战略动量存在与否决定着战略变革能否成功，基于变革的战略动量是推进和实现战略变革的原动力[2-3]。Coleman和Jick指出，战略动量表现出来的能量和热情是组织在追求新战略化行为的过程中必不可少的要素[4-5]。战略变革是组织追求一种新行为的过程，而基于变革的战略动量是组织在追求新战略化行为的过程中体现出的动态能量。由此可见，战略动量作为推进战略变革的不可或缺的动态能量，是研究战略变革的一个新视角。
考虑到传统的“战略形成—战略计划—战略实施”的战略变革范式过于依赖战略计划[6]，难以适应动态变化的环境，Aken和Opdenakker提出了“战略形成—战略动量—战略实现”的战略变革范式[7]。他们进一步认为，发生在沟通领域的战略形成涉及战略规划及相关战略执行者对战略内化的过程，战略实现体现为行为领域的员工努力采取具体行动来实现长期运营目标的过程，而战略动量是连接战略形成过程和战略现实过程的关键力量，即战略形成通过影响战略动量对战略变革实现过程产生影响，并指出在有效的战略形成过程中会立即产生战略动量。也就是说，在有效的战略形成过程中，在公司新战略所选择的长期运营目标方向上将形成较强的战略动量，这种战略动量能够推进有效的战略变革，有助于促进长期运营目标的实现。但是，现有文献仍停留在对战略变革动量的概念和形成等较宏观的探索性研究层面，没有深入研究战略变革动量的构成维度，不利于指导企业在战略变革过程中构建有效的战略变革动量。
从研究内容的角度看，在关于战略变革的现有文献中，学者们多以变革绩效为因变量来研究战略变革中变革绩效的影响因素，而以变革过程为因变量探讨战略变革过程前因的影响因素的研究却不多见。然而，与更关注战略实施结果(即战略变革绩效)的“战略形成—战略计划—战略实施”的战略变革管理范式不同，强调战略动量是战略形成到战略实现过程的动态能量的战略变革范式，更关注战略变革实现过程。可见，从战略动量的视角研究战略动量对战略变革过程的影响具有更强的实践意义。
从研究方法的角度看，目前有关战略动量的研究多以理论探索、案例研究等定性研究为主，基于数据分析和实证检验的定量研究较少，尤其是国内本土研究较少涉及这一领域的研究内容。
鉴于此，本文以基于变革的战略动量为研究视角，在前人研究的基础上，探讨推动战略变革的原动力——战略动量的构成维度，以及各战略动量的构成维度对战略变革过程特征(变革速度和变革幅度)的影响作用，并利用我国本土企业的调研数据进一步通过实证分析加以验证，以揭示企业战略变革顺利推进的原动力及其对战略变革过程的影响机理。本文的贡献在于：以战略变革动量为切入点，丰富了战略变革管理研究的视角，关注战略变革过程特征，有助于加强对战略变革过程的研究；基于关于战略动量概念和形成等的较宏观的探索性研究，深入研究战略变革动量的构成维度，在理论层面弥补了现有战略变革动量研究理论的不足。此外，本研究对于帮助我国企业有效应对快速变化的内外部环境、成功实现战略变革有着重要的现实意义。
2 理论回顾和研究假设
2.1 战略动量的构建
在1980年Miller和Friesen首先将物理学中“动量”概念引入组织研究领域后，Amburgey和Miner在其研究中将战略动量理解为保持或加强当前战略行为的趋势能量[8]。这些关于战略动量的早期研究文献更多将之看做是静态的、惰性的概念，认为战略动量是一种战略持续力量。Jansen进一步对比了持续当前行动的动量与改变当前行动持续性的动量，区分了持续现有战略的静态动量概念和追求新战略化行为的、基于变革的动态动量概念，即静态动量指与当前发展轨迹的持续或发展相关的能量，而基于变革的动态动量表现为与追求新发展轨迹相联系的能量[9]。由此，战略动量更多地被作为一种动态化概念出现在研究中。此外，Jick指出，基于战略变革的动量通过组织成员的互动得以产生和维持，是组织层面的概念[5]。本文将战略动量定义为是组织追求与战略变革目标一致的战略化行为的动态能量。
一些学者对战略动量的构成进行了研究。例如，Tichy从理论上提出了战略变革过程中决定战略动量产生和持续的三要素——对战略的洞察和理解程度、对战略活动的授权以及将战略洞察转化为具体行动的集体承诺[10]。在此基础上，Miller等进一步指出，战略动量通过技术领域的团队任务洞察、行政领域的授权、文化领域的集体承诺3个要素而产生和持续[11]。Aken和Opdenakker指出，战略动量是在战略变革过程中追求新战略的持续动力，而组织追求新战略化行为的过程通过集体战略洞察力、战略变革授权、战略变革集体承诺三者共同作用得以维持和推进[7]。此外，Akkermans和Aken通过案例研究指出，在动态变化情境下，战略决策不仅仅产生最初的决策方案，而且会形成决策的战略动量。所谓战略动量是获得的战略决策方案洞察力和希望将所获得的战略洞察力付诸行动的集体承诺共同作用而体现出的行为能量[12]。
综上所述，在战略变革过程中，首先战略执行层需要对战略形成充分的集体洞察力，这意味着不仅需要知晓战略变革，而且需要有效感知、分析战略变革价值、动机目标。在此基础上，执行层被授权进行相应的战略化活动。在这一过程中，高层管理者需要在人力、物力、资源方面给予支持。然后，战略执行层需要致力于将对战略变革的洞察转化为具体行为的集体承诺。由此看出，战略变革动量由战略变革洞察力、战略变革授权和战略变革集体承诺三方面构成。Jick认为，基于战略变革的动量通过组织成员互动得以产生和维持，是组织层面的概念[5]；Jansen进一步指出，战略动量是能被组织成员感知的组织层面的概念[9]。于是，我们提出以下假设：
战略变革洞察力与感知战略动量正相关，即个体战略变革洞察力越强，感知战略动量就越强(H1a)；
战略变革授权与感知战略动量正相关，即领导者对战略变革活动的授权力度越大，感知战略动量就越强(H1b)；
战略变革集体承诺与感知战略动量正相关，即管理者对战略变革的承诺越强，感知战略动量就越强(H1c)。
2.2 战略动量对战略变革过程的影响
关于战略变革过程的现有研究主要涉及战略变革的持续时间、战略变革力度的变化、战略变革速度和战略变革幅度4个方面。国内学者普遍认为，战略变革速度和变革幅度较能体现战略变革过程的特征[13]。战略变革速度反映了战略变革过程所需时间的长短，包括战略变革的方案制定速度和执行速度。战略变革幅度是指企业战略变革的深度、广度或变革的大小，包括战略变革涉及范围的广度和变革程度。在战略变革过程中，变革所需时间较长或战略变革幅度较小，可能导致企业长期承受次满意状态的经营成本或变革不彻底，最终导致战略变革失败。因此，变革速度和变革幅度综合体现的战略变革过程特征，是关系战略变革成败的关键变量。本文从战略变革的实施情况出发，选取变革速度和变革幅度两个特征来研究战略变革过程。
在动态变化的环境中，企业需要凭借敏锐的市场洞察力和丰富的市场经验，及时识别、分析、把握产品升级以及消费需求变化等内外部环境变化所产生的机会，整合相关资源利用这些机会，如此才能提高战略变革的效率和效果[14]。而员工认识到变革的必要性，在心理上和观念上形成对战略变革的洞察力和认同，是员工积极参与变革、推进变革、加强变革深度的基础[15]。
据此，本文提出如下假设：
战略变革洞察力对战略变革速度有正向影响(H2a)；
战略变革洞察力对战略变革幅度有正向影响(H3a)。
组织在正式推进战略变革的过程中，为了克服外部环境变化和组织内部惯性对新战略化行为的阻碍，势必要对战略变革的相关活动充分授权以人力、物力和资源。在战略变革过程中，组织成员感知战略变革授权越充分，越易于突破“制度性隔绝机制”导致的资源配置壁垒，保证战略变革活动能够得到组织在制度上的认可和在资源上的支持，进而及时推进战略变革，那么执行战略变革的程度、效率和成功概率就越大[16]。据此，本文提出如下假设：
战略变革授权对战略变革速度有正向影响(H2b)；
战略变革授权对战略变革幅度有正向影响(H3b)。
战略变革的顺利推进和实现离不开组织全员的主动参与、共同努力[17]。Chattopadhyay等认为，组织战略变革的集体共享程度越高，战略变化过程中员工表现出的凝聚力越强，员工越愿意对战略变革积极做出快速反应、广泛参与、努力推进——这进一步体现为战略化行为的一致性，此时在战略变革实现过程中更易于达成共识、实现信息传递——这有利于战略变化的顺利实施[18]。于是，本文提出以下假设：
战略变革集体承诺对战略变革速度有正向影响(H2c)；
战略变革集体承诺对战略变革幅度有正向影响(H3c)。
综合以上假设，本文构建战略动量及其对战略变革过程影响模型，如图1所示。
图1 战略动量及其对战略变革过程的影响
3 研究设计
3.1 变量测量与问卷设计
3.1.1 变量测量
1)战略动量的测量。
根据前文分析，战略动量由战略变革洞察力、战略变革授权和战略变革集体承诺构成，我们需对其度量。
(1)战略变革洞察力(STI)。本文将战略变革洞察力定义为管理层对战略变革价值和动机目标的洞察和理解程度。本文在波特和哈默[19]对管理者战略洞察力研究的基础上，设计以下4个题项测量战略变革洞察力：不难理解公司此次战略变革的意图(STI1)；公司非常有必要进行战略变革(STI2)；战略变革顺应了外部环境的变化(STI3)；战略变革适应了组织发展的需要(STI4)。
(2)战略变革授权(STE)。战略变革授权指管理层感知领导者对战略变革活动的授权力度。根据Arnold、Arad、Rhoades等有关管理授权的研究[20]，本文选取以下4项指标测量战略变革授权：上级向我们清楚地传达这次战略变革的要求(STE1)；公司在人力、财力、物力多方面支持战略变革(STE2)；上级给予我充分的指导(STE3)；公司给我充分的主动权(STE4)。
(3)战略变革集体承诺(STC)。所谓战略变革集体承诺，就是员工决定将战略洞察转化为实际行动、甚至愿意为实现战略变革付出额外努力的承诺。参考Neubert、Cady[21]和Hollenbeck等[22]对计划目标组织承诺的研究结果，以及Jansen[9]的战略变革承诺研究量表，本文选取以下4项指标测量战略变革集体承诺：会积极配合这次战略变革的安排(STC1)；会尽我的努力去实现这次战略变革(STC2)；将这次战略变革看做是目前工作的第一要务(STC3)；愿为这次战略变革全身心投入甚至牺牲眼前利益(STC4)。
(4)感知战略动量(PSM)。Jansen认为战略变革动量是组织层面的概念。战略动量是通过组织成员互动得以产生和维持的，因此战略变革动量能被组织成员所感知[9]，Jansen设计了包括6个题项的感知战略动量量表来度量组织战略变革动量。该量表的Cronbach's α系数值达到0.91，表明各题项具有良好的内部一致性。本文基于Karen的研究，选取4个可操作性指标来量度战略变革动量，在将其量表翻译为中文的同时将否定句式改为肯定句式。具体指标如下：同事们对这次战略变革充满激情(PSM1)；大家都在努力推进这次战略变革(PSM2)；强有力的能量推动这次战略变革(PSM3)；公司实现这次战略变革势在必得(PSM4)。
2)战略变革过程的测量。
(1)战略变革速度(STS)。Sirmon、朱国超等从企业战略变革的方案制定和执行速度以及为满足战略变革需要调整相关经营业务所需的时间来量度战略变革速度[15][16]。具体来说，本文选择以下3个可操作的量度指标来测度战略变革速度：企业根据组织内外环境变化快速形成统一的变革方案(STS1)；各层人员对变革决策和方案开展协同行动的速度快(STS2)；实现战略变革相关经营业务调整的时间短(STS3)。
(2)战略变革幅度(STA)。战略变革幅度不仅包括横向的战略变革范围，而且包括纵向的战略变革程度。本文参考Zajac[23]、Bansal[24]、朱国超[16]等的研究，从战略变革的员工参与程度、战略变革涉及的单位部门或经营业务范围、战略变革强度3个方面对战略变革幅度进行测量。具体测量指标包括：相关人员参与程度高(STA1)；战略变革涉及部门或业务范围广(STA2)；实现较为彻底的战略变革(STA3)。
3.1.2 问卷设计
现有研究表明，高层管理团队的特质、企业规模、企业年龄、企业性质等特征都有可能对战略变革产生一定影响[25]。因此，本研究的调查问卷涉及调查者性别、年龄、教育程度、身份、工作经历等个人信息以及企业年限、所属行业及规模、性质等企业信息。
对于问卷主体部分，采用Likert5点尺度量表对各变量指标进行测量，分别用1～5衡量从“极不同意”到“非常同意”。
3.2 数据收集
本研究在2011年5月—9月期间，主要采取发送电子邮件和现场填写的方式，对大连理工大学的MBA、EMBA及中小企业研修班学员或工程硕士学员进行了大规模样本调查。此次调研共发放问卷350份，回收问卷243份，问卷回收率为69%。剔除没有经历过战略变革、企业年限小于1年的问卷，并剔除被调查者不是中高层管理者和没有填答完整的问卷，有效问卷为198份，有效问卷率为81%。Bernstein和Nunnally等指出，回归分析所需样本的容量至少应是题项数量的5倍，最好能达到10倍[26]。本研究所用调查问卷共22个题项，满足有效问卷数量至少为110份的要求。
本次调研的被调查者均是企业中高层管理者；63%的被调查者的年龄在26岁～45岁之间，所有被调查者的职业领域分布为市场营销(26%)、行政和人力管理(31%)、财务会计(9%)、信息技术管理(10%)、技术研发领域(24%)；所在企业成立时间在5年以上的被调查者占51%；所在企业的员工人数为300人～2000人的中小型企业的被调查者占72%，其中来自民营企业和国有企业的被调查者居多。可见，样本的覆盖范围较广泛，样本具有一定代表性。
4 数据分析
4.1 信度和效度分析
信度是指测度结果的稳定性和一致性程度[27]，一般用内部一致性信度来检测，本文用Cronbach's α系数测量各指标测量量表的信度。效度是指量表能够准确量度所要测量问题的程度。效度分为内容效度、标准效度和构建效度。在本研究中，各指标测量量表的题项均是参照前人的量表而形成的，因此各测量具有一定程度的内容效度和标准效度。笔者主要采用构建效度测量问卷的效度。构建效度反映了潜变量的各题项之间的相关性，可用因子分析来检验。在进行因子分析前，必须进行KMO检验和Bartlett球形检验，根据KMO值、T值和因子载荷值判断进行因子分析的合理性。
利用SPSS16.0软件进行可靠性分析和探索性因子分析，结果如表1所示。由表1可知，各指标测量量表的Cronbach's α系数值均大于0.7的临界值，说明各测量量表的各题项之间具有较强的相关性，各测量量表的内部一致性较好，问卷具备较高的信度。而本研究中各指标变量的KMO值都高0.5，说明各指标变量之间的相关性较强，适合进行因子分析。同时，因子分析结果显示，指标变量的因子载荷值均在最低可接受水平0.5之上，且T值最小为6.18，均大于0.01显著性水平所对应的判断值2.58，说明问卷指标具有较好的效度。
4.2 结构方程模型分析
在确保问卷通过信度、效度检验的基础上，本文采用LISREL行验证性因子分析，进一步确定模型假设中各变量之间的关系。
根据初始拟合结果(见表2)：GFI、NFI两项指数值小于0.9，不在可接受范围内；战略变革授权对战略变革速度的作用路径的T值绝对值小于0.05显著性水平下的参考值1.96，没有通过检验。根据最大修正指数对模型进行调整与修正，删除不显著的路径，得到拟合度较好的最终结构方程模型。
假设H1a、H1b和H1c都通过了检验，即战略变革洞察力、战略变革授权、战略变革集体承诺与感知战略动量均存在正相关关系，这明确了战略动量的基本构成维度。这说明：组织只有在一定程度上形成基于共享的集体变革洞察力的变革动量，才能进行战略变革；战略执行层需要致力于将对战略变革的洞察转化为具体行为的集体承诺；为保证战略变革过程的顺利推进，中高层管理者对战略变革所需的人力、物力和财力等相关资源给予授权是必不可少的。
强调战略动量为从战略形成到战略实现过程的动态能量的战略变革范式，更关注战略变革的实现过程，而战略变革过程不仅涉及战略变革过程所需的时间，而且涉及变革范围的广度和变革程度[13]。本文选取了国内外学者比较认同的两个过程特征——变革速度和变革幅度——来研究战略变革动量对战略变革过程的影响，并进一步分析了战略动量各构件维度对战略变革过程的特征——变革速度和变革幅度——的影响作用：战略动量对战略变革速度的影响得到了部分验证，即假设H2a和假设H2c成立，从而证实了在战略变革中较强的战略变革洞察力和战略变革集体承诺对变革速度具有促进作用，而战略变革授权对变革速度的影响作用(假设H2b)却不明显。原因分析如下：战略变革授权在一定程度上对战略变革执行速度的加快有一定的促进作用，但对加快战略变革反应速度的作用并不强，特别是在我国大多数国企或私企的集权程度强、授权程度低的状况下，战略变革授权对战略变革速度的影响必然不够显著。
假设H3a、H3b和H3c成立，即有关战略动量对变革幅度的影响作用得到了充分验证，从而明确了战略变革洞察力、战略变革授权、战略变革集体承诺三个维度构成的战略动量有助于在深化战略变革幅度方面有效推进战略变革。
5 结论与启示
战略动量作为推进战略变革过程不可或缺的动态能量，为战略变革研究提供了一个新视角。本文在前人研究的基础上，探讨了基于变革的战略动量的构成维度，并通过实证研究明确了战略变革动量的3个构成维度——战略变革洞察力、战略变革授权和战略变革集体承诺，得出结论——组织只有在一定程度上形成基于共享的集体变革洞察力的变革动量才能发生战略变革。该结论与Elmes和Wynkoop的研究结论一致[28]。Jansen认为，组织中“至上而下”和“由下而上”积蓄的力量都可能促进战略变革动量的形成[9]。具体来说，战略变革授权和战略变革集体承诺分别代表了战略变革所需的“至上而下”和“由下而上”的动力。
将战略动量看作是从战略形成到战略实现过程的动态能量的战略变革范式，更关注战略变革的实现过程。本文以变革速度和变革幅度作为战略变革过程的特征，探讨战略动量的构建维度对战略变革过程特征的影响作用。结果显示：在战略动量的三个构成维度中，较强的战略变革洞察力和战略变革集体承诺能同时从变革速度和变革幅度两个方面促进战略变革的有效实现。类似的，Akkermans和Aken也指出，有效的战略变革不仅需要能获得战略决策方案的洞察力，而且需要将所获得的战略洞察力付诸行动的集体承诺[12]。就战略变革授权的构成维度而言，较高的战略变革授权可以保证管理者在战略变革过程中具备更多的主动权，并能够调动和整合更多资源以实现更大范围、更彻底的战略变革，有利于深化战略变革幅度；同时，在一定程度上，战略变革授权对加快战略变革执行速度具有一定的促进作用，而对加快战略变革反应速度的作用并不强。综上，本文的实证研究结果表明该维度对变革速度的影响作用不够显著。
在动态变化的环境中，企业在通过有效推行战略变革来获得持久的核心竞争力时，应考虑从培养管理层对市场机会的洞察力、加强沟通交流、提高战略变革价值目标的理解认可程度、针对性地进行充分授权、增强管理层对战略变革的集体承诺等方面着手构建战略动量。此外，在战略变革过程中，针对变革速度慢、变革幅度小不彻底等问题，企业也可针对性地从以上方面着手采取措施。
本文的研究局限在于：在样本选取方面，本文未针对不同的战略变革类型进行差异性对比分析，同时未充分考虑企业性质、规模等因素对战略变革动量构成的影响，因此未来研究可进一步从企业特征因素入手对样本进行分类讨论；在探讨战略变革动量影响战略变革的因变量时，只涉及了战略变革过程的两个特征——速度与幅度，没有考虑战略变革动量对变革结果(如战略变革绩效)的作用效果，因此进一步研究可从变革结果的角度出发分析战略变革动量的影响作用。