经营分销渠道，赢得中国市场，本文主要内容关键词为：中国市场论文,分销渠道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
跨国公司在拓展中国市场时发现中国落后、分散的分销渠道使它们的竞争优势大打折扣。国内企业虽然在现有的分销系统上占有一定的本土优势，但面对不断的渠道变革却显得力不从心。在激烈的商战中，分销渠道日益发挥着重要作用，在整条价值链中，分销渠道增值占15%-41%（见表1）。为了赢得中国市场，中外企业应把分销渠道作为一种资产来经营，改变分销是成本的旧观念，通过把握渠道机会，设计和管理渠道以拥有一个高效率、高服务素质的分销系统，提高企业利润率和竞争力。
表1 分销渠道增值比重(%)
增值＼行业 汽车 软件 传真机 包装食品
分销渠道
1525 30 41
生产制造4065 30 33
原材料 4510 40 26
资料来源：食品业杂志；经济信息部
一、中国分销渠道现状
中国落后的公共交通设施和有限的车量使运输得不到有效保证，加大了储存压力，使得小型杂货店和便民店数量激增。结果，大型正规商店实现的食品杂货销售额尚不足10%，即使各大城市也不例外。另外由于消费紧缩和居民消费水平低，中国商店的平均零售额不足美国商店的平均零售额的1/13。故商品再储存和推销成了企业代价高昂的两大后勤挑战，尤其是对一些业务量有限，品牌不硬的小企业来说。
中国的分销渠道仍然高度分散，效率低下。零售企业的规模结构仍是中小型零售企业占绝对优势，零售市场也未显示出集中的趋势。连锁企业由于盲目扩张存在许多问题，如未形成合理有序的整体布局，管理混乱，缺乏特色，资金紧张等。批发商也是数目众多，良莠不齐。一些企业常常不得不与几百、甚至几千个批发商直接打交道。某国有酿酒厂拥有2000多名一级批发商，其中许多批发商再相互批发给几百名二级批发商和几千名街头商贩。另外，批发商通常资金不足，规模有限，管理落后，销售、营销技巧性差。这迫使企业加大分销渠道的资源密集投入，如某方便面企业为了实现其2000年500百万美元的销售额目标，其零售点增至2百万个，直销的城市增至100个，全职销售员增至500多人。
二、渠道变革
技术发展正不断加速渠道的演进，信息网络使最终用户能跳过传统分销商与厂家直接打交道。可靠有效的隔夜快递和即时跟踪经销商库存信息系统等革新开始淘汰原有的产品和零部件库存系统，为分销渠道网络再造提供了机遇。另外，各行业也涌现出许多新兴的分销渠道，有利于削减企业成本和迅速占领特定细分市场。比如，直接邮购、仓储式大卖场和网络订购等新渠道在消费品业的重要性与日俱增，高附加值销售商在不断获取电子和通信行业的利润，直接反馈营销商和贴现商开始在个人金融服务业发挥重要作用。
三、把握渠道机会
分销系统的落后及其变革意味着许多机会的存在。潜在的机会标志有：不满的顾客、新兴的渠道、空白的细分市场、恶化的整体销售经济系统等。企业应在及时识别这些机会的基础上对症下药地利用它们。
（一）关注顾客满意度
面对不满的顾客，企业应找出使顾客满意的关键驱动因素，投资于那些给顾客带来实在效益而成本较低的渠道，并避免或尽量减少那些不被目标顾客所重视的无端费用。戴尔正是由于有了从电脑知识比他更少的经销商处购买电脑的不快经历后，创造了电脑直销法，开创了个人电脑业的神话：戴尔公司的全球销售额从1989年的4000万美元猛增到1999年的182亿美元。
（二）开发新渠道
新兴的分销渠道会带来全新的顾客期望值，并且会重新定义成本或服务标准。如在消费品行业，仓储式大型超市重新划定了规模和价格／价值关系，从而获得了传统零售商不可比拟的成本优势。所以企业应定期全面评估现有和可替换的渠道，以开发利用新渠道，服务新细分市场。
（三）填补市场空白
各个分销渠道趋向于服务各个不同的细分市场，如果公司未使用一种分销渠道，便可能错过整个细分市场。一家计算机设备公司由于忽略了系统集成商们而失去了其巨大的潜在市场。故企业可在不伤及其主要的旧渠道的基础上引进新渠道，填补市场空白。如20世纪80年代，施乐公司占据了复印机高档市场，而日本厂商利用“夫妻店”式的经销商控制了复印机低档市场。为此，施乐公司增加了新的代理商，即独立销售经销商来帮助其瞄准低档复印机市场，从而使施乐公司在该领域的市场份额从1987年的零增至1994年的27%。
（四）重组渠道网络
成功的企业在管理内部问题之余，也积极维护整个分销系统的竞争力。由于渠道成本受规模成本影响，企业可通过鼓励分销商整合来加强其网络系统，取得成本优势。如Philips Morris在80年代就促使经销商兼并创造了能在日益缩减的香烟市场生存的分销商。此外，那些向优秀分销商提供优惠政策的渠道优化重组法也可提升整个渠道经济。为了使分销商保持竞争优势，GE的电气用具部发展了外部支持系统包括引进顾客化库存加快了库存周转，降低了运输成本。
四、渠道设计
（一）按不同市场需求设计分销渠道
顾客的购买力和对产品的认识及要求存在着重大区域性差异，甚至零售商也会面临同样情况。因此企业应针对区域性的不同市场需求设计不同的最终用户界面(EUI)，如图1。Levi Strauss公司用不同品牌针对不同细分市场采设计多种渠道取得了巨大成功：Dockers Authentic和Silver Tab牌牛仔服通过百货店和专卖店出售，Dockers 501s牌通过中等规模零售商出售，而Britannia牌则在折扣连锁店出售。此外，通过在最终用户界面使用跨职能和打破各自为营等的再设计方法可削减大量渠道成本。许多包装品制造商设计了电子信息交换系统(EDI)和顾客快速反馈系统(ECR)来帮助零售商管理存货，减少了总渠道成本。
（二）按产品生命周期不同阶段设计分销渠道
没有一个分销渠道在产品生命周期的整个过程始终保持竞争优势，早期采用者可能通过高成本渠道购买，而后来购买者愿意转向低成本渠道购买。故渠道系统要求定期再设计，以适应市场新动态。在产品引入期，新产品或新款式一般经由专业渠道（如精品商店）进入市场，因为专业渠道能发现流行趋势并能吸收早期购买者；在成长期，随着购买者的兴趣增长，可通过高销售额渠道（如百货公司）提高销售；在成熟期，随着增长缓慢下降，企业可将产品转入低成本渠道（如大型综合商场）销售；在衰退期，成本更低的渠道（如折扣商店）将发挥巨大作用。
（三）分销渠道选择
经济构成往往已决定了哪种渠道应服务于小批量高利润顾客，哪种渠道应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。为能准确地选择值得投入较多资源的分销渠道，企业必须对每个分销模式作产品利润分布、推销直接成本及融资成本等成本效益分析，选择总渠道成本（顾客成本和商家成本之和）最小的渠道。如对于大客户，直销法往往更适用；而对于小客户，由多产品经纪人或代理商来服务则更经济。
五、渠道管理
（一）分销商管理
了解各级分销商的能力和需要，依据其分销网络的覆盖范围、管理层的专业操作、财政状况、经营模式及其先进程度等标准对分销商进行分类，按渠道控制力的不同，采用不同管理方式，同有实力的分销商建立并保持长期的合作伙伴关系，实现伙伴营销，致力于提高整个分销系统的效率。一些公司投资于关键分销商进行“影子管理”，派遣自己的职员与分销商直接合作，培训其销售人员，建立控制库存和业绩体制，共享信息与技术。如宝洁公司利用“影子管理”实现高效的分销商管理：其市场经理负责固定区域通常包含2-7城市，个别大城市（如上海）可自成一个市场。城市经理负责该城市所有分销商（1-4家），没有办公室，所有时间均在各分销处。各地区销售代表只负责宝洁产品，工资由分销商支持，与工资挂钩的奖金由宝洁公司支付。
（二）渠道冲突管理
渠道中各成员由于目标错位，角色不一致和沟通困难等原因会产生矛盾或摩擦，即渠道冲突。渠道冲突将降低渠道的销售效率并增加销售成本，妨碍渠道经营柔性化，但也可能带来渠道改进的机会。为了有效地管理渠道冲突，企业首先必须事先识别渠道冲突的威胁，这需要企业考察四个问题：①不同渠道是否服务于同一类最终用户？有时看似带来冲突的新渠道是成长的机会，因为它服务了新市场。②渠道之间是恶性竞争还是互相受益？新渠道看似对现存渠道构成了威胁，但也许有利于扩展产品用途或是建立品牌支持。耐克建立耐克城旗帜商店起初受到许多体育用品店的抵制，但该店增加了品牌知名度和声誉，使所有渠道受益。③现有渠道利润恶化是其他渠道入侵的结果还是渠道本身的问题，也许是经营不善导致了现有渠道竞争力下降。④一个渠道的衰败是否真的威胁到了企业的利润？回答了这四个问题使企业明白哪种渠道冲突真正具有破坏性，并结合其对企业利润的影响采取相应行动（图2）。
六、结论
一个高效率的分销系统是企业关键性的资产。考虑周到、别出心裁的分销渠道经营往往会给企业带来高额回报。许多跨国公司已经通过卓越的渠道经营在中国市场取得了巨大成功，如宝洁、可口可乐公司等。国内的一些行业巨头为了巩固和拓展市场份额，已经开始从战略角度重视分销渠道这一能增强核心能力的资产，如海尔、长虹等。不想在中国进入WTO后被淘汰出中国市场的中外企业是该制定和实施适合自身的分销渠道经营战略了。