员工的职业生涯发展阶段与组织的管理任务，本文主要内容关键词为：职业生涯论文,发展阶段论文,员工论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
职业生涯是指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历。从个人的角度讲，职业生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业、要选择的工作组织、在职业发展上要达到的高度等作出规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程，它一般通过选择职业、选择工作组织、选择工作岗位、在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才干得到发挥等来实现。
组织是个人职业生涯得以存在和发展的载体。所以，员工的职业发展不仅是个人的行为，也是组织的职责。从组织角度进行的职业生涯管理，应该找出员工职业生涯不同阶段的管理重点，帮助员工获得职业的成功，同时培养员工的忠诚和献身精神。
招聘时期的职业生涯管理
对员工的职业生涯管理是一个长期动态的过程，从招聘新员工起就应该开始。招聘的过程实际上是应聘者和组织相互了解的过程。有的组织职位出现空缺时愿意从应届大学生中招聘，有的则愿意接收有工作经验的候选人。大学生初出校门，缺乏对组织和职业的了解，往往有许多不切实际的幻想，即使是有工作经验的应聘者也对未来的工作组织不够了解。在这一阶段，组织急于网罗到高素质的人才，应聘者急于将自己优秀的一面展示给组织，双方往往都会发出不真实的信息。其结果是组织对应聘者的职业目标形不成较为真实的印象，而应聘者对组织形成了一种较好的但也许是不现实的印象。这对员工刚开始的职业生涯是不利的，一方面，组织不能真正的了解应聘者，就很难作出人尽其才的职业安排，另一方面，当新员工发现组织与其想象的差距较大时，就会萌生离意。因此，组织在招聘时，要将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者，以使他们尽可能真实地了解组织；要尽可能全面了解候选人，了解他们的能力倾向、个性特征、身体素质、受教育和工作经历，以为空缺岗位配备合格的人选，并为新员工未来的职业发展奠定一个好的开端。
进入组织初期的职业生涯管理
员工刚进入组织，同时也进入了职业生涯的早期阶段。正是在这一阶段，员工被招募、雇用并第一次被分配工作和认识上级。在这一阶段，员工必须建立一种自信，必须学会与第一个上级和同事们相处，必须学会承担责任，然而最重要的还是对自己的才能、需要以及价值观是否与最初的职业目标相吻合进行审视和判断。对于新员工来说，这是一个现实测试时期，也是一个比较痛苦的时期，因为他们天真的期望第一次面对现实的冲击。比如，年轻的工商管理硕士或注册会计师们可能满怀希望去寻找第一份富有挑战性的激动人心的工作，他们希望这种工作能为他们发挥自己在学校所学得的新技术、证明自己的能力以及获得提升提供大量的机会。然而在现实的工作中，他们常常会苦恼地发现，自己被委派到一种并不重要的低风险的工作岗位上，或者遇到更严酷的现实，马上陷入错综复杂的部门冲突和政治斗争中，或者是遇到一位使人感到灰心丧气的上级。
在这一时期，组织在职业生涯管理中的主要任务是：
第一，了解员工的职业兴趣、职业技能，然后把他们放到最适合的职业轨道上去。这种做法是运用人事功能来帮助员工实现个人成长和自我发展需要的途径之一。
第二，进行岗前培训，引导新员工。主要是向新员工介绍组织的基本情况，历史和现状，宗旨、任务和目标，有关的制度、政策和规定，工作职责和劳动纪律，组织文化等，目的是引导员工熟悉环境，减少焦虑感，增加归属感和认同感。
第三，挑选和培训新员工的主管。新员工的第一任主管是其进入组织后的直接领导、第一个老师，主管的言行态度、工作风格对新员工的职业生涯影响极大。主管应成为新员工的良师益友。相关研究表明，在新员工与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。换言之，你的期望越高，你对自己的新员工越信任、越支持，那么，你的新员工就干得越好。因此，专家们建议，不要将一位新员工安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿意提供支持的主管那里。相反，在新员工开始尝试性、探索性工作的第一年，应当为他们找到一位受过特殊训练、有较高的工作绩效，并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新员工提供必要支持的主管。
第四，分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，并及时进行初期绩效反馈，使他们了解自己做得如何，以消除不确定带来的紧张和不安，帮助其学会如何工作。特别值得一提的是，大多数专家都认为，组织为新员工提供的初期工作应是具有挑战性的。比如，在一项以美国电报电话公司的年轻管理人员为对象的研究中，研究者们发现，这些人在公司的第一年所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就越有效率、越成功。即使到了五六年之后，这种情况依然存在。专家指出，提供挑战性的起步工作是帮助新员工取得职业发展的最有力然而却并不复杂的途径之一。
第五，协助员工做出自己的职业规划。比如，有些企业正在尝试开展职业生涯方面的培训，使员工意识到对自己的职业加以规划以及改善自己的职业决策的必要性，学到职业规划的基本知识方法。企业还应多举行一些职业咨询会议，在这种会议上，员工和他们的主管人员将根据每一位员工的职业目标来评价他们的职业进步情况，同时确认他们应在哪些方面开展职业开发活动。
中、后期的职业生涯管理
职业生涯中期是一个时间长、变化多，既有事业成功，又可能引发职业危机的敏感时期。这一时期的年龄跨度一般是从30岁到45岁，甚至到50岁。成家立业、生儿育女、赡养父母、工作上独当一面，这一时期不仅家庭责任重大，同时职业任务繁重。一般而言，进入这一年龄段的员工大都去掉了20多岁时不切实际的幻想，通过重新审视和评估自我，有了明确的职业目标，确定了自己对企业的长期贡献区，积累了丰富的职业工作经验，逐步走向职业发展的顶峰。人到中年，一方面年富力强，自我发展的需要仍很强烈，另一方面会意识到职业机会随年龄增长越来越受到限制，从而产生职业危机感。总之，这是一个充满矛盾的复杂阶段，尤其需要组织加强职业生涯的管理。
各类员工升迁途径及职务序列一览表
古人云：三十而立。这一时期的员工十分重视个人职业上的成长和发展。组织要保证员工合理的职位轮换和晋升。职位轮换可以使员工学到新知识和新技能，为今后的晋升和发展奠定基础。晋升能够使组织更有效地利用其员工的技能和知识，而且也可以将得到晋升的机会看作是对员工的内在激励。因此，组织管理的一项重要工作就是为员工设置合理畅通的职业发展通道。职业通道是组织中职业晋升的路线，是员工实现职业理想和获得满意工作，达到职业生涯目标的路径。组织中的职业发展通道不应是单一的，而应是多重的，以便使不同类型的员工都能寻找到适合自己的职业发展途径。海尔公司在这方面的探索值得借鉴。海尔对每一位新进厂的员工都进行一次个人职业生涯培训。海尔为各类员工设计出了不同的升迁途径，使员工一进厂就知道自己该往哪方面努力，才能取得成功。
到职业后期阶段，员工的退休问题必然提到议事日程。大量事实表明，退休会对退休员工产生很大冲击，对组织的工作也会产生影响。组织有责任帮助员工认识接受这一客观事实，并帮助每一个即将退休的员工制定具体的退休计划，尽可能地把退休生活安排得丰富多彩。同时，多数退休员工的贡献能力不会随着正式退休而完结，组织可采取兼职、顾问或其他方式聘用他们，延长他们的职业生涯，使他们有机会继续为组织发挥“余热”。
我国职业生涯的开发与管理还是一个新的课题，但它已引起了许多有远见的企业家的高度重视，他们已经开始实施员工职业生涯管理方案，并取得显著效果。如，博福－益普生（天津）制药公司本着“对外致力于社会贡献，对内致力于人的发展”的经营理念，把员工职业生涯开发与管理提高到战略高度加以实施。他们把职业生涯管理视为以企业员工的心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评定、工资待遇和职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的综合动态管理过程，从而为企业的发展增添新的动力。西门子（中国）有限公司十分注重员工的成长与发展，鼓励员工设定自己的职业发展轨道，工作一段时间后表现出色就会得到提升，即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门，保证员工有充分施展才华的机会。对那些一时不能胜任工作的员工，在尽可能的情况下为他们换一个岗位，让他们进行新的尝试，许多时候，不称职的员工通过调整找到了自己的位置，干得和别人一样出色了。朗讯科技（中国）有限公司明确推出了如下员工职业生涯规划：当一名新员工进入公司后，部门经理要与其进行一次深入的长谈，询问来到公司后，对个人发展有什么打算？一年之内要达到什么目标？三年之内要达到什么目标？为了实现目标，除个人努力外，需要公司提供什么帮助？通过谈话，促使员工制订个人职业生涯规划。这已成为一项滚动发展制度，每到年末，部门经理都要和员工一起对照上一年的规划进行检查，制定下一年的规划。职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得了永不衰竭的动力。