浅谈招标项目管理的隐性成本管控
刘 思 中信国际招标有限公司
摘要： 本文从项目管理实践出发，通过分析价值结构，探讨了隐性成本的三种管控途径，提出了通过降低发生概率的方式管控隐性成本。结合招标工作的特点，从管理流程、人力资源、管理模式等三个方面着重分析了招标项目管理过程中涉及的隐性成本，并从项目需求管理、知识管理、信息化管理等三个方面探讨了降低隐性成本的方式。
关键词： 招标项目；隐性成本；管控方式
一、绪论
项目管理作为基础经营管理活动，在企业运营中处于至关重要的地位。在企业经营过程中，通常情况下，项目主要是通过运营费用、成本利润率等一系列财务指标对显性成本进行管控。通常来说，显性成本是指计入账内的、看得见的实际支出，例如支付的工资费用、营销费用等，因而它是有形的成本。从某种角度讲，显性成本反映的是实际成本，可以在产品或服务价值中得到反映并具有可直接计算的特点。而隐性成本指的是无法计入账内、看不见的支出，例如消耗的管理精力、人工绩效的浪费等，是一种无形的成本[1]。隐性成本因其无法货币计量的特点，因而在产品或服务中无法得到恰当的反映。针对项目管理实施过程，通过对一些隐性成本的管控，可以有效提升管理效率、团队协作能力以及客户获得感，进而从长期来看，可以持续有效的降低项目显性成本。
图8表明：在120min以内，大量七钼酸铵析出，正钼酸铵与水反应生成七钼酸铵与氨，pH值上升；而在120min～240min以内，只有少量晶体析出，pH值保持相对稳定。
二、隐性成本的管控途径
项目的经济效益，是以合适的成本费用，实现既定的功能和绩效，使项目的价值效用最大化。这里所说的成本包含显性成本和隐性成本。
价值=功能和绩效/实现该功能和绩效的成本费用
针对隐性成本，考虑到其具有不可测量性及其影响的不可预计性特点，因此需要通过最小化隐性成本发生概率的方式来管控隐性成本，在既定功能和绩效水平的情况下，达到项目价值效用的最大化。具体管控途径有如下几种：
1.功能和绩效水平不变，降低隐性成本的发生概率
这种管控途径侧重于降低隐性成本的发生概率，但是因为其在一定程度上以牺牲功能和绩效水平为代价，所以这不是一种正向的管控途径，不适宜长期采用。而且在确定采用该途径之前，需要与客户充分沟通降低或取消其部分需求，避免因功能和绩效水平没有达到客户要求引起的纠纷。
2.功能和绩效水平大大提高，隐性成本的发生概率略有提高
这种管控途径侧重于提高功能和绩效水平，但是在实际管理过程中，因为隐性成本造成影响的不可预计性特点，对于小概率发生但影响巨大的隐性成本，无法判断其将在多大程度上抵消这种管控途径带来的实施效果。
3.功能和绩效水平略有下降，隐性成本的发生概率大大下降
这是隐性成本管控的主要途径，通过实行系统化的管控措施可以有效降低隐性成本的发生概率。这种发生概率的降低并不针对某一特定项目，而是在长期范围内具有普遍性。
三、招标项目管理中的隐性成本问题
1.招标项目的流程成本
组织规划成本，主要是在项目启动和计划阶段，涉及组建项目团队、设置工作职责、项目实施步骤及应急措施等内容的机会成本。通常情况下，招标项目前期组织规划如果设计不足，例如团队人员不足、工作职责分工不明确、项目实施内容不具体、突发应急措施不充分等，在后续执行阶段极易产生团队内外部的工作冲突，由此导致项目中止，重新进行组织规划，致使项目管理流程出现反复，直接导致项目显性成本的上升。
招标项目一般涉及启动、计划、实施和控制、收尾、后续维护等五个管理流程，各流程环节包含的具体工作内容涉及的隐性成本，总体来说集中在两个方面：组织规划，管理流程和规范。
管理流程和规范成本，主要是在项目实施和控制、收尾、后续维护等阶段，涉及沟通与控制、决策与支持等内容的机会成本。在招标项目执行过程中，由于重点工作事项的管理流程和规范不明确，因人为主观或非主观因素导致的错报漏报等无效沟通、反复沟通时有发生，进而影响决策的有效性，这在无形中耗费了整个团队人员的工作精力，也在一定程度上拖延了项目执行进度，极易给客户造成不良影响。
人力资源成本与项目的人工成本直接相关，不同的是，人力资源成本是在既定人工成本的基础上，人工绩效是否达到最大化的机会成本，主要反应在两方面：个人绩效水平与能力的不匹配问题，个人绩效无法转换成集体绩效的问题。
烧伤在临床中比较多见,患者重度和特重度烧伤患者如果不及时的进行处理和治疗,会让患者的生存受到威胁[1]。因为人体面颈部的疏松结蹄组织丰富,烧伤后水肿对气道造成了压迫,尤其是烧伤6小时后,气道压迫的几率非常高。而且合并呼吸道烧伤患者呼吸道黏膜受损,有炎症和局部渗出,容易引起气道黏膜水肿以及呼吸道不畅。如果患者还有严重的呼吸道黏膜坏死脱落就会引起气道阻塞,对患者的通气功能产生影响,威胁患者的生命安全。此次就我院的47例重度和特重度烧伤合并呼吸道烧伤患者开展分析研究,为患者的临床治疗提供参考。
2.招标项目的人力资源成本
针对孟鲁司特治疗效果中出现的疗效不一的现象,分析了其发生的原因,大致为以下几种:一、特应性皮炎根据其合并呼吸系统疾病可分为混合型和单纯性,单纯性特应性皮炎则分为外源型和内源型两种,两者由于发病机制不同,其治疗效果也会产生一定的影响;二、一些研究证明,患者的年龄、实验持续的时间、给药的方案和药物的剂量等,也会导致出现不一样的临床治疗效果;三、也有一部分研究者认为,患者疾病的严重程度,且研究样本数量偏少等现象,也会对孟鲁司特的临床治疗治疗效果产生一定的影响[5]。
通常情况下，既有的薪酬体系综合考虑个人情况后确定其薪酬水平，因而可以认为薪酬体系确定的薪酬等级是其个人能力的反应。而个人绩效水平与能力的不匹配，是指个人因其主观或非主观因素，导致个人绩效表现与其能力水平出现负向偏差的现象。在实际招标工作中，个人的绩效表现主要是外部激励和考核机制对其主观能动性产生综合影响的外在表现，而激励和考核机制选择建立的适宜性，直接影响了个人在长期与短期、质量与数量之间的绩效选择。
与此同时，招标项目管理中时常存在个人表现突出，而集体表现并不出众的情况，这也就是个人绩效无法转换成集体绩效的问题。招标工作通常需要整个团队的通力协作，因而集体绩效的重要性往往要高于个人的绩效表现。如何通过团队内部有效沟通、组织学习等手段将个人绩效推广至整个团队，也是招标项目人力资源成本的一个重要内容。
3.招标项目的模式成本
项目管理的模式是指项目管理的职能组织架构以及运作方式[2]。项目管理模式没有统一的标准，只要是有利于项目开展实施的模式都是好的管理模式。而在这一原则的指导下，招标项目管理模式的选择更多是由项目负责人和项目经理凭经验而定，当出现项目负责人与项目经理意见不统一，或者接触的是全新项目，没有历史经验可供参考时，管理模式的选择是否适应项目本身的需要就很容易出现偏差。一旦管理模式出现偏差，整个招标项目的运作和管理都将在效率和效果方面大打折扣。而招标项目管理模式如果出现反复修改变动的情况，又将引起流程成本的增加，消耗管理精力拖延项目进度。(见图1)
项目管理中经常存在前期设计不足，导致后续执行偏差的情况。针对招标项目而言，极易造成隐性成本的关键点就在于，项目初期与客户的沟通不足，需求多次反复变动导致后续执行流程成本的增加。
四、隐性成本管控方式的几点思考
1.实施项目需求管理
此外，张全文走路速度飞快，可用来无影去无踪形容。有时谢婉娇出门见他走来，正准备打声招呼，他就已经像一阵风一样“吹”了过去。“我认识公公以来，他在我心目中就是一阵风。”
在实际招标工作中，由于客户水平参差不齐，其对所要提出的需求往往不是十分的全面明确，正是伴随着客户对需求认识和理解的不断加深，才引起了需求的多次反复变动。为了改变这一状况，这就需要在招标工作初期沟通中，通过模式化的方式引导客户更加系统、全面、准确的提出需求意向，而这一模式化的方式应当具有标准化、统一化的特点，同时根据客户的属性特点而有所不同。在降低客户认知成本的同时，也避免了招标工作流程的反复，从全局角度降低了招标项目流程方面的隐性成本，与客户达成双赢局面。
2.加强项目知识管理
知识是一种有组织的经验、价值、相关信息和洞察力的动态混合体[3]。在项目执行过程中，因个人学历背景、能力素质的不同，知识在每个人的绩效体现方面，以及在项目团队中的传递接收方面各有不同。因此，需要建立一种有效的知识流动体制，通过实物化记录的方式表达出来并保存，或者定期的工作研讨、交流座谈等形式，促进知识在个体之间，甚至项目之间的流动传递和共享，将知识管理纳入到企业文化的建设之中，从长期发展的角度降低人力资源的隐性成本。
2.1.2 伪三元相图研究纳米乳形成。分别以Cremophor EL40、PEG400、橄榄油和蒸馏水为表面活性剂、助表面活性剂、油相和水相，伪三元相图考察了Cremophor EL40/PEG400质量比Km(2∶1、1∶1、1∶2)对纳米乳形成的影响(图1)，图中黑色部分代表纳米乳区。纳米乳区大小排序为(Km=2∶1)>(Km=1∶1)>(Km=1∶2)。
针对招标项目的操作实践，可以建立需求特征、评审专家、指标体系等方面的知识库，实现知识共享，避免个体之间知识传递可能发生的偏差。与此同时，通过知识库内容的有效提取和组合，还可以快速形成招标文件，提升工作效率。
图1 招标项目管理中涉及的隐性成本
3.推进项目信息化管理
现代项目管理存在多种管理和操作手段，最普遍的就是通过信息化手段管理项目全过程，将项目管理流程和规范标准通过信息化手段固化，实现管理和操作的标准化和统一化，进而建立信息平台，实现管理全流程、项目全成员的信息共享，促进业务活动实现管理协同、知识协同、技术协同。借助信息化管理手段建立数据信息仓库，在充分利用数据挖掘和智能决策支持技术的基础上深度挖潜信息价值，实现信息化管理与业务的深度融合。
对招标项目而言，借助信息化手段可以满足项目进度管理和协调的需求，将项目执行进度、工作内容、成本预算执行情况等内容通过同一个信息平台展示出来，全面掌握招标项目各方面的信息情况。更重要的是，通过信息化管理手段可以将招标工作全过程文件进行保存归档，为决策支持系统的建立提供充分的数据积累和知识储备，对后续项目的实施开展能够起到很好的指导和借鉴作用。
五、结语
本文结合招标项目管理实践，从管理流程、人力资源、工作模式等三个方面对涉及的隐性成本进行了分析，提出从需求管理、知识管理、信息化管理等三个角度探讨降低项目隐性成本的方式和途径。由于隐性成本的不可测量性，本文更倾向于通过持续改善管理手段的方式降低隐性成本的发生概率，进而降低隐性成本可能造成的影响，并通过记录保存各项管理活动的方式，为更高层级信息系统的建立提供数据支持和知识储备，在指导后续工作的同时，逐步实现信息化与招标业务的深度融合。
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参考文献：
[1]刘长义.企业隐性成本成因及控制策略[J].科技与管理,2008(4)：30-32.
[2]林梅.企业隐形成本剖析[J].价值工程,2003(5)：48-50.
[3]郭延吉.组织中的隐性知识的共享[J].理论与探索,2003(5)：130-133.
中图分类号： TU723.3
文献识别码： A
文章编号： 1001-828X(2019)024-0155-02
作者简介： 刘 思(1986-)，女，汉族，北京人，硕士研究生，中信国际招标有限公司，职称：中级经济师，主要从事发展经济学研究。
标签：招标项目论文; 隐性成本论文; 管控方式论文; 中信国际招标有限公司论文;