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美国管理学大师德鲁克把创新定位为“企业家的特殊工具”，“企业家开拓和变革商业和服务的手段”。随着民营企业不断发展，市场竞争日趋加剧，中国很多企业家开始认识到：企业文化创新，对于民营企业有着极其重要作用，从而加强了对这一方面的研究。
企业文化是企业灵魂
企业组织作为一个有机体，如同人体一样，企业文化是企业的灵魂，具有导向功能、凝聚功能、激励功能、调节功能，也是企业经营的润滑剂。那么，什么是企业文化呢？西方企业文化理论代表人——威廉·G·大内认为：“一个公司的文化，由传统和风气构成，文化包含一个公司的价值观。”企业观念，大家共同遵守，不用写在纸上，作为企业员工的行为准则。一代管理大师哈罗德·孔茨认为：文化与组织联系在一起时，指全体成员共有的、总的行为方式、共同信仰及价值观。
企业价值观作为企业员工所拥有的共同信仰、判断是非的标准、调节企业内外关系的规范，构成企业文化的基石和核心。中国传统家庭管理文化，在民营企业开创初期，突出了家族共享的价值观，使其显示出优势，并发挥过一定的历史作用。随着企业的发展和规模扩大，局限性也日益明显。必须对它进行改造，发挥企业文化的凝聚、提升作用，才能在此根基上建立起民营大厦，才能使民营企业二次创业走向成功。
传统家族管理文化剖析。中国传统文化，对于民营企业影响深远，从根本上讲，决定了民营企业的制度安排、组织规范和管理模式。在全世界华人企业中，也有充分表现：华人有许多亿万富翁，却少见华人世界级跨国公司。中国民营企业文化，最能体现传统文化特点。
1.家族化倾向。中华文化是“家”文化，家庭是中华文化的出发点和基础，家庭关系是中华文化的核心，长期的农业文化社会，更进一步强化了家庭观念和情结。
2.实用主义倾向。东方文化带有较为明显的实用主义特征——急功近利。一些人怀着一种追求暴富的心理，为牟取利益不择手段，只注重眼前利益，竭泽而渔，不惜铤而走险，以身试法。
3.个人化倾向。民营企业一直是“能人经济”。企业主自命“掌门人”，居功自傲、独断专行，个人一言堂，缺乏团队观念。突出表现：“一个中国人是一条龙，两个中国人就成一条虫”。
4.感性化倾向。创业者总是停留在绿林好汉的意气用事阶段。如在20世纪80年代初，民营企业的产权契约，几乎都是一项君子协定，带有明显的江湖义气色彩。企业决策随意化，带有一种“赌”的心态。经营作风浮躁，缺少制度和组织规范，缺少理性态度和务实精神，处理不好家族亲情与经济理性的关系。
5.封闭性倾向。中国漫长的自给自足小农经济社会，产生人与人之间“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。民营企业中，个人或家族持有大部分产权，对家族外成员高度不信任，用亲人而不用能人，必然造成向心力、凝聚力不强。民营企业容易夜郎自大，缺少创新，蛋糕始终做不大。
民营经济企业文化创新
实现由企业主向企业家的转变。企业文化代表着基本的价值观念，是企业在自身长期发展过程中，积淀下来的独特价值观念、行为准则、思维模式、员工素质。文化影响着人的行为，人的行为也塑造着文化。企业家在企业发展中，起着决定性作用。从某种意义上讲，企业文化就是企业家文化；企业文化再造，就是企业家再造。
民企业主人格提升。企业主要跟上时代的步伐，陶冶自己的情操，形成崇高的品格、宽阔的胸襟，真正从单纯追求利润的资本家，转变为具有高度社会责任感和公德心的企业家，从只为自己家庭积累财富、权势狭隘的利益观念中超脱出来，成为诚商、智商、和商、儒商。企业家在创业时，需要胆识和激情；之后，需要理性运作。
民企业主素质提高。企业主要从多方面吸收知识营养，善于总结经验，不断学习。全国工商联调查：70％左右的民营企业主，不懂财务报表，90％以上不懂英语和计算机；很多“十年前是泥腿子，五年前是个体户，三年前是小工业者”，今天是勉强具有萌芽意识的企业家。企业主必须不断加强学习，提高自身综合素质，及时开拓广阔视野，驾驭企业不断成长，适应未来发展需要。
民企业主观念更新。包括价值观、经营观、人才观更新。企业家不仅要成为企业利润和经济增长的“火车头”，还要为企业、为社会塑造一种精神气质，从原来单纯追求暴富的利润观，向为社会提供更好服务而获利的价值观转变；从任人唯亲的人才观，向任人唯贤的人才观转变；从短期的盲目行为，向理性的务实态度转变，处理好家庭感情和经济理性的关系，处理好家庭利益和企业利益的关系。
实现企业文化要点
实现企业家文化，向企业共享文化转变，特别要建立企业共享价值观。共享价值观，作为企业文化的核心和基石，在整个文化价值体系中处于中心支配地位，真正能够团结和凝聚所有员工的力量。
准确定位、积极倡导，企业目标文化。企业文化要建立在对产品、对职工、对市场、对社会的现实基础上，了解企业的人财物、工作环境、规章制度，更重要的是对传统习惯、道德风尚、精神风貌、社会风气、时代精神的认识，把握并能去伪存真、去粗取精，根据企业自身特色、企业发展前景、国内外优秀企业新理念和新经验、时代特色，确定适应企业发展的指导文化。
突出表现在三个关系处理：（1）企业与顾客关系；（2）企业与员工关系；（3）企业与社会关系。优秀企业，无不把服务社会、尊重人性、追求卓越，作为自己的核心文化。企业家将“和商”精神，奉为企业理念，强调和顺国情、和衷共济、和睦致祥、谦和自律。企业家将“坚持高尚操守”、经济成长条件研究，作为企业一贯信念。
企业家信条有三：一是对医生、护士和病人负责，对使用其产品的母亲和其他一切人负责；二是对自己的员工及世界各地一起工作的男女负责；三是对自己生活和工作的社会、国际社会负责。
企业共同愿景。围绕增强企业核心竞争力，建立企业内部“共同的期盼”，企业愿景是处于经营哲学、企业精神、企业使命等之上的最高层次的范畴，是企业的核心价值观，是企业核心竞争力的灵魂。本质内涵：以企业核心竞争力的强化、作用的发挥，为社会提供价值，为客户提升生活品质服务，为员工发展方向创造条件。
建立企业共同愿景，关乎整个企业日常运行和战略发展的命运，通过企业共同体共享价值观的主导作用、带动作用、整合作用，把职工的命运同企业的兴衰紧密联系起来，组成“命运共同体”，通过共振，激发出职工巨大的能量，产生巨大的向心力和凝聚力，取得成功。
企业文化实现之路
创新规范企业文化。要实现企业内部体制创新和管理创新，建立现代企业制度，走专业化管理之路。民营企业大多处在家庭式人治阶段，通过制度建设走向家族式法治，最终转到专业化管理阶段。
1.打破传统的封闭产权制度，建立职工持股制度，形成利益机制，改变赤裸裸的雇佣关系，让员工感到自己是企业的主人，与企业“同生死、共患难”。有的民企考虑共同奋斗者的利益，实行30％的优秀员工集体控股，40％的骨干员工有份额的持股，10-20％的低级、新员工参股的利益机制，把外人变成自己人。
2.改变传统的过度集中的决策制度，建立科学民主的决策制度，降低企业决策风险。在决策层面上，实行民主决策、权威管理，原则是从贤不从亲，高层重大决策，一律先交由高层管理委员会充分讨论。
3.打破传统的家族人治制，实行人事聘任制度和专业化，形成尊重知识、尊重人才的风气。选拔人才时，完全以才能和见识来定夺。有的民营企业，正式向家族经营制开刀，公司老板辞去总经理之职，让贤于外来族，集团管理层削减60％，直系亲属辞职、降职、进修学习。
4.“伙伴文化”是企业成长过程中，逐步形成的先进文化。“伙伴文化”是企业与顾客、员工、社会等利益群体，全面建立和谐相处、互惠互利、共生共荣，从而为企业生存和发展构建良好生态环境的文化形态。“伙伴文化”的宗旨，与顾客、员工、社会建立利益共同体。“百年修得同船渡，千年修得共枕眠。”核心价值观是人本、和谐、诚信和共享。“伙伴文化”不能当成一种口号，要把它作为企业前进的一种动力。
据克林·盖尔西克研究，最保守的估计：家族所有或经营的企业，在全世界企业中占65％至80％。世界500强企业中，40％企业由家庭所有或经营。家族企业创造了美国国内生产总值的一半，雇用的劳动力也占一半。在欧洲，家庭公司支配着中小规模的公司。在拉美，家族建立和控制的大型企业，绝大多数产业部门中都占主导地位。著名管理学家德鲁克指出：大部分企业——包括美国和其他发达国家——都是由家族控制和管理的。
华人社会更是如此，综观华人近代的经济发展史，家族制企业具有举足轻重的地位。一部近代华人的经济史，就是家族制企业的发展历史。企业的经营机制、管理模式或治理结构，与改制前并没有实质性变化，主要是名称改一下，变成有限责任公司或股份有限公司而已。不少企业仍属于“夫妻店”、“父子公司”或亲属集团。民营企业文化创新，在这些企业，尤其需要强化。