对二十一世纪管理创新的思考，本文主要内容关键词为：二十一世纪论文,管理创新论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着21世纪的来临，人们将经历数百年来的社会转型，即由工业社会进入知识社会。这是人类更大发展的世纪，也是竞争更加激烈的世纪。企业和个人都面对全球市场，面临科技猛进、知识裂变、网络革命、时空压缩，必须正面迎接人类文明史上空前未有的震撼和重整，都渴望用新的管理思考来打通新的瓶颈。
一、管理理念创新化
创新是国家兴旺发达的不竭动力，是现代企业的活力之源，这已成为各国政府、企业界、经济学界的共识。在现代国际竞争中，创新是企业和国家竞争战略的核心。
管理创新是创新的重要内容之一。为了抢占新世纪的制高点，各国都在对传统管理理论及实践进行反思，图变求新，把管理创新作为企业第二次创业的动力。日本专家镰田胜特别强调：当今企业成功与否，经营管理将占70%。
将而，创新是一个涉及到产业基础、科技存量和人力资源积累的复杂过程，不可能一蹴而就。知识经济的支柱是高科技产业。现在美国每年用于知识的生产及传播的开支就占到其GDP的20%。单是多媒体产业在1998年的产出就达11000多亿美元，占美国GDP的15%，而且每年都以两位数的速度增长。这正是美国经济创造最长扩张期的主要原因，良性循环的美国经济，借助高科技的飞轮，正以空前的速度创造财富。而在这方面我国拥有的领先成果甚少，可见，离知识经济还有多远。
我国国有企业的改革已历时20年，应该说取得了一定成效。但仍有过半数的企业亏损，究其原因，相当部分是由于管理不善。如果国有企业仍停留在目前的管理水平上，不仅难以担当国民经济支柱的重任，加入WTO后，甚至可能被“外国军团”所淹没。所以，在新世纪里，企业要迅速扭亏为盈，尽快脱困，其最佳途径就是紧紧抓住管理改革，大胆创新管理。这是一剂投资最小、产出最大、见效最快的“灵丹妙药”。
管理创新首先是管理理念的创新，而管理理念的创新，关键是思维方式的创新，即确立新的创造性思维方式。没有这方面的创新，企业创新就没有希望。这就对企业提出了全新的、高标准的要求。
首先，企业领袖要成为创新的领导者。要通过组织和参与各种创新活动，来开展创造性的工作，在企业内部建立一个倡导、鼓励创新的环境。
美国通用电气公司的韦尔奇，鼓励员工不怕向现有的一切提出挑战，把员工从舒适轻松的位置上撵走；并提出在每个市场上只做第一或第二，凡是做不到的一律整顿、关闭或出卖。绝不等麻烦上门，自己动手改造，自己掌握自己的命运。
企业家的创新思维和才能，不仅能创造一项项全新的事业机会，而且能令危机四伏的老企业焕发生机，企业家的感召力则能帮助他将创新战略付诸实施。所以，企业家的创新精神和感召力，在很大程度上决定着企业的命运。因此，企业必须改革僵死的用人机制，让企业家脱颖而出。创新源于人才，人才源于教育。美国就是由于拥有世界上最好的高等教育，拥有最优秀的人才，从而成为知识经济时代的先驱。而我国尚无一所大学进入世界前20名，其间的差距是可想而知的。
其次，企业必须培育创新文化。巨大的创新勇气往往意味着对过去的否定，韦尔奇就曾说过，“你要每天想想新观念，随时到所有地方去寻找对我们有用的知识”。“我们每天都在学习，我们让公司跳出自己的框框去思考，我们创立了一种让员工放眼公司之外的文化，并设计了与此相联系的奖惩制度”。的确，企业天天都面临改变的挑战，“不变则死”。而人的本性往往难以改变，进入未来世界并不容易，所以必须建立一种公司新文化来吸引员工，在员工背上猛击一掌，使其接受挑战，敢于冒险，成为未来的先驱者。
再次，建立企业创新机制。使事业不断转型与提升，以适应知识时代多变的经营环境。
最后，让研究开发功能成为企业的核心功能。不仅研究开发新产品，而且研究企业自身的组织再造。以随时抓住稍纵即逝的商业机会，保证企业处于最优经营状态。
二、管理决策知识化
21世纪人类将完成向知识社会的转变，知识的生产、学习、创新，将成为人类最重要的活动。知识将取代权力和资本，成为最重要的经济增长因素。知识投入生产过程后，大大提高了全部资本的周转速度，明显减少了用于原料、劳动力、设备、库存、运输等方面的资本投入，知识本身成了一种最重要的资本。
在新的以知识为基础的财富创造系统中，劳动力的廉价优势大大丧失，知识密集型行业取代了那些主要依赖于原料、劳动力的制造业的地位，昔日的金融巨头、工业巨头正面临着严峻的挑战。仍然实行大批量生产的大企业，饱受繁文褥节、低效高耗之苦，灵活高效的小企业、家庭公司迅速崛起。
知识经济是一种快速运转的经济。盖茨就曾经预言：“21世纪的关键是速度”。在知识社会里，资本以前所未有的速度周转，财富以惊人的速度递增，时间成为越来越重要的生产要素。由于知识资本不同于其它形式的资本，它可被许多使用者同时使用。因此，发展中国家同样具备建立高速经济的条件，谁掌握了知识和信息，谁就掌握了支配他人的权力，这正是后进国家进入发达国家最难得的机遇。
21世纪是“机器人的时代”，这是人类的第二次劳动革命，人工智能将替代人的智能。人类将来消失的不只是某项工作或某个行业，而是工作本身。经济学家里夫金预测，在今后若干年内，美国现有的1.24亿个工作岗位中，将有0.9亿个为电脑自动化系统所取代。目前，美国平均每年就有100～250万个工作岗位消失。
当然高技术产业的迅速发展，知识员工就业空间也不断加大，也使得自工业革命以来员工命运一直都操纵在雇主手中的情况发生逆转。知识员工不需要依附于一定的组织或雇主，知识社会里顶尖社会团体不再是资本家或劳动工人，而是知识员工。因为在知识社会并不评估员工如何配合工作环境，而是以他完成某一项指定工作为衡量标准。企业不需要固定的岗位和固定的员工。工作方式、生活方式也发生了根本性的变化。由于网络把全球亿万家庭联系起来，“居家式办公族”（SOHO族）将迅速普及。现在美国已有半数以上企业成立了“远程工作规划处”，协调和发展员工在家办公的工作。
知识经济的诸多特点，给21世纪的管理决策提出了许多新问题。尤其是21世纪的社会大转型，是一个十分痛苦的过程，充满了复杂的矛盾和激烈的冲突，整个世界经常会处于动荡之中，世界重又面临着混乱、无序的危险。在动荡的过程中，机遇、偶然性往往起着决定作用，因此世界前途仍具有很大的不确定性。当然，历史不会倒转，其必然性将通过偶然的机遇来体现其自身，在动荡、复杂、无序中开辟自己的道路。这样给管理决策增加了很大的难度。对于管理者来说，真有“一失足成千古恨”之感。因为若在决策上造成重大失误，就会丢掉机会，丢掉基业，甚至丢掉“球”籍。
作为21世纪的企业领导人，工作的灵魂就是创新和创业。这就要求领导者具备开放性的全球思维，深厚的科教素养，善于驾驭知识和不断创新知识的卓越能力。通过进行创造性的工作，全力以赴发掘人们的学习潜能，让企业员工持续扩充他们创造未来的能力，孕育又新又广阔的思考模式，以不断提升企业整体的知识创新能力，从根本上改变只靠层峰去“想办法”，而其他人照章办事的局面。
三、管理组织网络化
企业组织没有生命的极限，可以永续经营，也可能在一夕之间消失。21世纪的新现实，是各种产品与服务的定义都在变，愈变愈软体化、无常化、流行化，稍纵即逝。世界改变的速度太快，不可能等待自上而下决策的缓慢官僚过程，权威式金字塔结构的崩溃是普遍现象。
那么，究竟什么样的企业组织会是21世纪的赢家？
麻省理工史隆管理学院的圣吉推介了一种最成功的企业组织——“学习型组织”——精简、扁平、网络化、有弹性、能够不断学习、不断自我创造未来的组织。本来，企业组织要精简、扁平、网络化，早已成为管理趋势。
麦肯锡管理顾问公司资深顾问凯森巴克与史密斯则提出，单打独斗的时代过去了，团队即将成为扁平化组织的底层细胞。真团队不但能及时大幅度提升企业竞争力，成员互相激励学习，所产生的行为变化也是个人孤军奋战所不及的。摩托罗拉公司由于发挥了团队的智慧，只用了几百个零件就制造出世界上最短小轻薄的高品质移动电话，而竞争对手制造出同类产品却耗去上千个零件。
虚拟企业是21世纪经济管理中极为重要的概念。大卫道和马隆在合著的《虚拟企业》一书中甚至预言，企业若不朝着虚拟企业的概念转型，就将成为明日黄花。
实际上，伴随全球经济的一体化、知识化、网络化趋势，电脑和通讯技术的广泛应用，人们将越来越多地把数百、数千乃至数万人联合在一起，形成协调网络，人们对企业外观形象的描绘不再是水泥墙或其它有形空间所围成的实体，而是通过电脑连接形成的虚拟企业。这种网络结构彻底打破了企业内部功能式权威结构，没有传统意义中企业的那种复杂组织结构、后勤人员、等级制度和决策体系。它依靠内部网络建立平级的信息流通方式，企业内部模拟市场竞争建立起网络市场，企业不再是固定在某一地区内庞大的社会组织结构和生产结构，而是一种临时的、松散的“自由人联合体”，以最快的速度组合各方面的力量，来利用一个个商业机会。
虚拟企业的出现，经营方式也出现了虚拟方式。由于它不受时空限制，进一步促进了经济区域化与经济全球化。现在西方一些大公司，将组织边界扩展到多个国家，从事着一体化的国际生产，将国际分工演变成企业内部分工，形成“全球价值链”和国际生产网络。
如果说“变”是这个多变时代唯一不变的真理，难怪犹如变形虫一样多变的虚拟企业，会让许多人醉心不已。
一个企业能否成功地转型为虚拟企业，首要的是看它能否汇集并且整合每天流通在组织内数以千万计的资讯，而且予以最有效而恰当的反应。另一个企业转型成败的关键是技术，由于虚拟企业是以满足顾客需求为最高指导原则，而技术恰是满足顾客需求的前提，因而必须视掌握技术为命脉。
虽然我国进入知识经济时代还有很长的路要走，但是组织创新并不能因此放慢步伐。当前我国企业领导者应该以坚定的态度改革复杂的、庞大的、官僚的传统组织机构，大刀阔斧地压缩层级，精简人员，贴近顾客，建立精干、灵活、高效、适应环境变化的新结构。以充分利用资讯，通过互联网络、内部网络，整合内外资源，用最精简的人力，在灵活的组织里，生产品质最优、价格最廉、创意最新的产品，让顾客满意，从而超越竞争对手。
四、管理方式革命化
21世纪是一个飞速发展的世纪，一场以速度为主战场的时间革命，象一场拔地而起的沙漠风暴，正在席卷全球企业。企业界整天都在思考如何在最短时间内，提供高品质的产品和服务，使自己在残酷的商战中成为最大的赢家。
然而现有企业绝大部分是根据亚当·斯密的分工论，将制造产品的过程分解为一连串简单动作，最后再由生产线组装完成。在那个供不应求的年代，工厂只需制造出足够市场需求的标准化产品，满足“饥不择食”的消费者需要。
两百多年以后的今天，由于外部环境的剧变，这种僵化的、官僚的管理方式，显然早已过时。然而它仍然紧紧控制着企业界，这正是当今企业效率低下的根源。面对这种情况，新一代管理大师韩默创造出“再设计”的概念，即重新思考并彻底再造企业系统，由工作、组织结构到管理系统，全部重新设计，一脚踢开分工论，将硬生生拆开来的组织体制，依照自然跨部门的作业流程，重新组装回去，彻底进行流程革命。
究竟改造作业流程有何魅力？其实他的核心思考就是一句话：从头来过。
全面改造作业流程，是全新的系统管理方式。主张完全否定过去，全盘翻新，是想一口气进步十倍，甚至百倍。因为亚当·斯密年代的功能组织，无法对千变万化的市场作出快速反应。所以韩默大胆预测，依据作业流程成立工作小组的趋势，就象当年亚当·斯密提出分工论一样，看似激进，实则影响深远。
我国的企业特别是国有企业，也毫不例外地深受传统的、僵化的管理方式的束缚。除了设备落后，更有工序设计过时，导致企业低效率、高消耗。例如我国钢铁工业目前的生产效率很低，所以这类企业即使更新，如果不重新设计作业流程，也不可能从根本上改变效率低下的问题。这充分说明，我国企业同样需要进行流程革命，遗憾的是有相当多的企业现在还未行动。
改造作业流程究竟从何着手呢？这是需要认真研究的。不过企业大小作业流程尽管成千上万，但是主要作业流程并不多，所以韩默建议改造先从三个方面着手：顾客最关心、功能最糟糕或最容易改造成功的作业流程。
改造作业流程难度很大，但结果也很诱人。改造作业流程成功后，企业成员的工作，从单调、专一、重复走向复杂、多样、多变，不仅要用更多样的工作技巧，而且要从整体上思考。因为工作性质由简化繁，员工必须用心思考，随机应变，下判断、作决定，工作自主势在必行，员工的工作满意度也大为提升。由于工作流程小组取代原有庞大的部门，组织层级大大压缩，结构渐趋扁平，管理阶层的角色也随之改变。企业文化的改变，其剧烈程度不亚于组织的变革。企业奖惩也是根据最后成果来决定，活动过程不再重要。成功的企业更知道如何运用资讯科技打破既定的游戏规则，不断提高运用资讯科技的能力，并将其转化成企业的核心优势。
五、管理策略全新化
管理策略是创造价值的艺术，它提供知识结构，概念模型与指导意念，让企业管理者找到既能传达价值给顾客、又能获利的机会。
成功的企业，会把策略视为一种有系统的社会革新，不断地设计与重新设计复杂的经营系统。策略分析的重心不在于企业，甚至不在于产业，而在于整个价值创造系统。在这样的系统中，不同的经济要角——供应商、合伙人、联盟对手、顾客——一起合作，共同产生价值。企业最重要的策略任务，就是要重新排列组合这群要角之间的角色与关系，以便激发新价值的产生。而其策略目标，就是要在能力与顾客之间，创造愈来愈佳的适合关系。
每次的经济革命，都会重新定义产品与服务的角色和关系。在21世纪的今天，在资讯技术冲击市场与生产全球化的趋势下，结合活动成为产品与服务的新方法层出不穷，创造价值的新机会也愈来愈多。这些足以说明有形产品与无形服务之间，以往黑白分明的差异，如今正在逐渐缩小。而且由于二者结合的程度愈来愈复杂，差别因此愈来愈难判断。如果以密度作为衡量创造价值所需要的资讯、知识与其他资源的方法，可以说，价值的密度现在愈来愈高，单一的产品或服务必须提供愈来愈多的创造价值的机会。这种价值的新逻辑，对今天的企业管理者，在策略上提供了全新的、有益的启示：当价值的产生形态不再是链状，而是复杂的星系时，企业的目标，与其放在为顾客提供价值，不如动员顾客为自己创造价值；企业不能包办一切，要提供最吸引人的产品和服务，就得依靠顾客、供应商、盟友与合伙人，因此企业首要的策略目标，就是要把它的各种关系与经营系统重新排列组合；如果创造价值的关键在于利用合作生产的方式来动员顾客，那么竞争优势的唯一真正来源，就在于构想出整个价值创造系统的能力上。
要想赢，企业必须写好脚本，动员和训练每个演员，让顾客做成败的裁判。想要保持长久的胜利，企业必须制造与顾客之间的对话，才能不断巩固与发扬已有的成绩。
任何一个价值星系的重新创造，都必须考虑到变化将带来的各种影响。可以说，能够在激烈竞争环境中生存和茁壮成长的企业，眼光必然超越眼前的种种障碍，去洞察周围社会与商业环境，进而发现重新排列组合这些系统的新方法，为顾客重新创造价值。
我国的一些企业近年来也在设法脱离仅在价值链上寻找定位的老路，大胆改写策略剧本，敢于自创价值星系，重新排列组合厂商、消费者与竞争对手的角色关系，进而激发新的价值。这套反传统的、全新的策略，正在企业领空里漂亮地运行。
六、竞争管理双赢化
21世纪企业竞争环境发生了急剧的变化：信息革命为经济全球化提供了技术条件；技术创新飞跃发展，产品生命周期大大缩短；经济的自由化、区域一体化，为企业提供了新的发展空间，竞争由有界走向无界。
竞争力是产业生存的方式，竞争环境的改变对产业界造成影响是空前的，而且为竞争本身增添了新的内涵，企业间可以同时存在竞争与合作两种关系。所以企业管理者必须时刻保持清醒的头脑，及时掌握环境的变化，准确判断何时该与对手“合作”，何时该开展“竞争”，才能在强手如林的环境中牢牢地掌握商机。
近年来，美国的斯穆尔提出了一种新的竞争管理理论，认为企业竞争管理不是要击败对手，而是要建立与发展商业生态系统。企业不论是要扩大市场占有率，还是要开辟市场，都必须与其它公司携手，培育以发展为导向的战略联盟。其共同目标是集中有效资源，创造出顾客可以实际使用的新价值。组织战略联盟包括主要厂商、供应商、顾客，还要吸纳银行、投资者、行业协会、政府职能机构参加，最终形成一个相互完善、相互补充、相互利用、联合竞争、共担风险、利益循环、共同发展的市场竞争管理体系。
从20世纪90年代以来，一些西方国家的跨国公司，就纷纷把企业兼并、强强联合作为扩大规模提高竞争力的主要形式。他们是依据能否提高企业的赢利率和综合竞争力进行战略调整，在经营中把赢利和增长作为企业追求的首要目标，强调公司收入与利润同步增长，资产收益与股东回报齐头并进。加强公司核心业务，积极实行战略联盟，不求最大，只求最好，是企业发展的共同趋势。
管理水平的差异，是造成企业竞争能力的巨壑。在我国现在还有不少企业，其竞争管理观念还停留在“击败对手”的阶段，往往弄得两败俱伤。即使进入国际市场，企业间也不懂得结成利益联盟来增强自己的竞争力，而是争相杀价、互相拆台。这样不仅自己元气大伤，而且使国家利益蒙受损失。还有相当多的企业，考虑竞争方面的多，而考虑合作方面的少。其实，不论企业大小，都有其长处、短处和优势、劣势，进行合作就能取长补短、优势互补，有效地整合更多的资源，更好地利用商机，无疑也能增强竞争力，结果是双赢。
七、风险管理超常化
在全球经济一体化的进程中，虽然可能大家都受益，但高技术产业比例越高的国家受益越大，而且受益比例不断递增。而高技术成份越低的国家受益越小，受益比例也递减，而且其经济是不安全的。
高技术产业的迅猛发展，网络世界的急速膨胀，经济、金融的全球性扩张，大大开拓了创造价值的新方法、新领域，商机增加之快是前所未有的，但同时也导致了风险与不确定因素不寻常的增长。科技的发展是社会发展的杠杆，这一点在21世纪必将体现得更为明显。然而，技术是一把双刃剑：克隆技术能更有效地设计新的生命形式，却也带来了能否克隆人的问题；核电站提供了新能源，却也给人们带来了核辐射的阴影；电脑的使用及互联网的建立，迎来了信息时代，却也发生了电脑黑客在网络中大行其道。这说明技术的次级、三级甚至更高级的影响的长期性、广泛性，将对自然、社会、文化产生负面效应，造成严重后果，所以技术风险会随着技术的高速发展而日益加大。
这一切，使得21世纪的市场风险、投资风险、金融风险、技术风险乃至政治风险，都是非比寻常。
风险增加，机遇也增加。在新世纪里，任何一个国家都可以利用自己的智力资源有所为，有所不为，挤占世界市场，成为世界经济一体化不可或缺的一部分。企业绝不能等机会上门，机会，由自己创造。
当然，企业管理者的工作，不是要拿未来去赌命，而是要帮助企业加速获取市场与产业知识，风险自然会在知识积累的时候降低，而随着知识的逐渐积累，企业进步和竞争的能力自然开始增加。同时在管理活动中，加强风险管理比任何时候都更为重要。成功的企业管理，必须在捕捉机遇的同时，极力防范风险。
八、资源管理活用化
在新世纪，中国经济要腾飞，人民生活要富裕，经济总规模要居前列，对资源需求的增长是不可避免的。
在我国人民的心目中，中国地大物博，堪称资源大国。但人均占有资源量却很少，45种主要矿产资源人均占有量不到世界人均占有量的一半，所以中国又是资源小国。其他资源也大体相似，这是无法改变的事实。
经济学的研究发现：一个国家在人均GNP处于1000美元左右的时期，对矿产品的使用强度（每万元的GNP中含有对矿产品的使用量）最大，这实际上相当于工业化的中期阶段，是基础工业与基础设施发展最快的时期。而我国目前正处于这一时期经济的增长需要大量的资源投入，特别是矿产品的投入，以支持基础工业与基础设施的发展，对其它资源的的需求形势也大致相似。可见资源的需求压力很大，资源形势不容乐观。中国如果不能解决好资源问题，不仅经济快速、健康、持续发展的战略目标无法实现，还会给世界资源市场和全球环境带来严重问题。
面对资源危机，中国可以说不。这就需要我们制定正确的资源开发和利用战略，保证资源的可持续利用。具体方法主要有两种：第一种，靠小型化、削减投资和人员的手段来做到“瘦而狠”，即全靠节流的方法。第二种就是活用资源的方法，亦即尽量开源。
比较起来，在小型化、重组、缩减这些压缩资源的方法逐渐司空见惯之际，活用资源就给管理者提供了一种截然不同的竞争新方法。合理分配、节约资源固然是管理工作中重要的一部分，而活用企业现有资源要比光做分配更能有效弥补资源的不足，更能鼓舞士气。
九、顾客服务个性化
管理风潮数变，在21世纪，顾客将再度成为企业成败的关键。微软公司提出了“顾客关系管理理论”，强调以顾客为中心，实现企业内外全方位关系协调管理，以争取更多的顾客，增加市场份额。戴尔公司下一步的目标是按照客户的要求制定电脑，提供快速交货服务，对客户服务重新定义，它的客户服务新方案是：使用因特网，将客户服务自动化、个性化。
日本的一些企业提出一种“体贴”的理念，创造出一种最复杂的服务技巧，把他人的需要摆在第一位。体贴经营理念是预先设想顾客的需要可能是什么，然后事先提供。结果是强化了人际关系网络，创造了充满互信气氛的环境，使企业的顾客群不断壮大。
本来制造商品，提供服务，并不是企业的目的，只是企业提升顾客满意度的手段。企业的最终目的是不断提升顾客的满意度。这个目的一旦实现，自然就能不断吸引顾客成为固定、长久支持本企业的顾客。所以，企业家都知道顾客就是一切。完善的顾客服务是企业迈向成功最稳当的道路。
那么，究竟怎样才能使顾客真正满意？在21世纪，人民生活日益富裕的年代，人民生活的多姿多彩，使之变得更加挑剔。除了对购买时点的商店气氛、店员的服务态度、企业形象等方面的要求越来越高外，顾客更特别看重的是商品的软性要求，如设计是否符合个人爱好或个人使用时的感觉。而这种个性化的要求将随着全球化、知识化、信息化的趋势发展日益强化。所以，为顾客提供个性化服务是企业竞争的新领域。为顾客提供完善的、个性化的服务，成功的关键是企业领袖热情的、持久的推动；企业全员共有顾客满意的理念；企业能客观、持续进行顾客满意度调查、分析，找出自身的问题点，及时准确掌握顾客的事前期待；并且拟定、实施改善计划。
十、管理文化兼容化
企业的成功不完全取决于企业的制度，也不完全取决于企业的战略和技术，而在很大程度上依赖于企业的一种无形财富——管理文化。
以往，企业的经营者象其他类型的人物一样，基本上是本土文化的产物。不论解决问题、与人沟通、组织工作和制定政策，他们的学习与成长的过程，深受成长的社会风俗习惯影响，这当然是很自然而且正当的现象。而在新世纪里，人们面对的是一个变幻莫测、纷繁复杂、群雄逐鹿的世界，知识化、软体化、一体化成为大趋势。很显然，文化取向的管理模式和管理技巧就很难应付一切。
实际上，在20世纪下半叶，有的国家就率先引进、吸收别国的先进经营方式和管理方式，把本国的传统文化与别国文化的精华在经营撞击、磨合后，加以巧妙地融合，创造出一种崭新的文化——第三管理文化。
我国拥有丰富的文化遗产，这是我们民族的宝贵财富，也必将在21世纪更加发扬光大。然而也有与现代化格格不入的一面，十分需要对其加以改造，以消除其负面影响。
在经济史上，自然的潮起潮落之中，任何一个国家的运势都会有高潮，有低潮，有繁荣，也有萧条。唯有依赖人与人之间的互相交往，互相了解，互相学习，不同文化以及在不同文化内运作的企业，才能填平彼此之间的鸿沟。在21世纪，世界将成为一个“地球村”，也再不可能存在“老死不相往来”的世外桃源。各国文化的交流、撞击、融合不可避免，是大势所趋无法阻挡的。
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