“逆向导师”制，让职场菜鸟变身CEO导师，本文主要内容关键词为：导师论文,菜鸟论文,职场论文,变身论文,CEO论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
两年前，GE在全球推出“逆向导师”项目，让年轻的职场菜鸟有机会成为“C”level老大们的导师。这个过程中，“年轻的导师”们和“年长的学生”们收获几何？
代际是条河，一边是被社会贴上标签的“千禧一代”，他们有创意、敢表达、科技通、目无尊长、好发牢骚……毁誉参半，但是没有人敢忽视他们的存在，因为这一代已经成为办公室的主力军；河的那一边是公司里的高级领导人，他们基本处于四五十岁的年纪，对层出不穷的新科技较为陌生，不知道如何应用，对未来科技发展的判断也和20多岁的年轻人有分歧。如果说未来就在“千禧一代”的手中，那怎样跨越高级领导人与年轻人之间的观念和知识隔阂呢？
1999年，时任GE CEO的杰克·韦尔奇让五六百位高层领导与精通网络的二三十岁年轻人结对子，为高层领导者创造一个了解“新世代”的机会，也帮助他们了解年轻领导者将面临的挑战。2011年，GE再次意识到了不同代际员工之间存在的隔阂：一方面年轻员工觉得公司没有太多地使用他们已经熟悉的各种社交网络工具，工作方式不够酷，表现手法不够炫，而年长的员工则对年轻人要这些玩意儿做什么不解。
争论中诞生的“逆向导师”
为了从年轻一代身上了解新趋势，以CEO杰夫·伊梅尔特为首的GE管理层决定发起名为“世界新动向”的项目，从来自全球各集团、10个国家选拔出21位年轻人，汇聚到GE在美国的克劳顿村培训中心，从他们的视角来看GE需要做哪些改变，并将研究成果向全球高管做分享，这便是业界广泛赞誉的“GE逆向导师”计划的雏形。
这21位员工通过报名加推荐的方式产生，他们有一个共同的特征，就是在GE年终“成长型价值观”的考评中，“想象力和勇气”这一项得分很高，对新事物充满浓厚的兴趣，而且年龄都在二三十岁。来自GE中国运输系统从事研发的钟亦祺有幸入选，那年他正好30岁。当年入选的中国区员工共有三位，其中一位是美籍华人。在全球人员的组成上，项目负责人很注意多元化，在岗位分布上，既有工程师、销售员也有研发人员，兼顾了亚、非、欧和北美洲，性别搭配也比较均衡。
初来乍到，钟亦祺觉得GE克劳顿村培训中心就像座乐园，每天过着衣食无忧的生活，各楼层都有多个小厨房和冰箱，塞满了各国食物，拿起电话就可以拨打免费的国际长途，生活上不需要有任何操心。他们唯一要做的就是在吃好、喝好、休息好之后，给GE挑刺儿。
在第一天的见面会上，年轻人各个使足了劲，想一展身手。让钟亦祺奇怪的是，项目负责人除了给予他们热情的欢迎，并没有带来任何明确的任务，也没有任何人来管理他们，更没有指派团队领导。组织者只是下达了一个简单的不能再简单的指令，从他们的视角来看GE需要做哪些改进，半个月给一次报告，一个半月后向高级副总裁汇报工作进展，三个月后向CEO杰夫·伊梅尔特做汇报，其他的条件则是在项目中不需要考虑任何财力和人力的限制，公司全力配合。
像是在上演真人秀节目，每个人听完任务后有些惊讶，又有些兴奋。任务究竟要做到何种程度才叫完美，项目组织者没有给任何标准。这对平日里习惯了目标管理的年轻人来说，真有些茫然。
组织者走了，把21个年轻人留在会议室里，大家连彼此的名字和人都对不上，更不用说讨论什么问题，这才叫群龙无首。这时有人开腔了，接着大家开始自我介绍，一轮介绍完毕之后，大家有些愣神，对于组织者留下的宏大话题心中都没有什么概念，尝试着你一言我一语的发散式讨论。一天如此，两天如此，几天下来依然如此，每个人都带着一堆原始的想法，但是不是公司想要的改变，都未可知。一时间乱糟糟的，毫无章法。
这时有人跳出来想用独裁的方式来推进讨论，但马上就遭到反对，认为问题并没有讨论透彻，不能独裁。钟亦祺看到，这里不仅有意见上的冲撞，还有观念上的冲突。有时被驳倒的一方情绪很坏，一整天都不说话，事后冲突的另一方会去做解释沟通。意见是充分表达了，但始终不能形成一个共同的决议，而汇报的时间却卡死在那里。那段时间里，大家都有些烦乱。
可时间是个有意思的管理工具，虽然项目没有设领导，但是所有人必须在汇报的时间拿出东西，内部分歧再大，对外汇报时团队必须一心。在时间压力之下，大家开始自发地形成自我协调机制，各人的特长也逐渐显现。有人擅长组织大家开会，有人擅长激发想象力，有人则有本事把想象力变成切实可行的方案。最后这21人中间自然而然地产生了四五位团队领导，各领一项任务，其余的人则在团队中各展所长，写稿、做策划、组织资源或是对外联络。
总部始终在兑现自己的诺言——没有预算限制，全球鼎力配合。当项目组有成员认为中东的人才选用方式值得学习，相关成员就飞赴当地进行调研，在那一待半个月。其间团队成员也会到迪拜定期汇总工作。如果成员需要回国调研，国内相关部门会按要求组织人员配合调研。整个集团都在为这些年轻人创造一个没有任何障碍的工作环境。
各种大胆的想法应运而生，这些年轻人畅想着做一个企业间培训的“星空联盟”，比如让GE的员工通过交换生的方式去宝洁学习营销。当然，由于涉及劳动关系问题，有些国家在具体操作上手续会比较复杂。有的想法是做福利超市，让不同国家的员工根据各自的需求菜单式地选择适合自己的福利。有的想法则来自于某个国家正在进行的试点，项目小组认为有价值便向高层推荐，以此起到推波助澜的作用。
在讨论到员工福利这个问题时，钟亦祺发现中国和西方对于福利制度在观念上有着根本的差异：
在中国国企工作的员工也许可以分房子，在外企未必有这样的福利，因此钟亦祺坚持要把这一因素加入福利体系的建设中，但其他国家的同事却不以为然，认为房子只是福利制度中微不足道的一块。钟亦祺据理力争，充满激情地捍卫自己的观点，小组中的其他人责备他在讨论中国问题时不应该太带有个人感情。受到质疑时，钟亦祺起先有些小小的沮丧，但是当他看到每个人的想法都经历过类似的质疑和挑战，他对这种讨论方式产生了认同感。毕竟观念不是一朝一夕能够改变的，全球员工合作的目的就是为了求同存异。在辩论和质疑的过程中，其他人也会渐渐改变原有的看法，这是一个找出清晰方向的必经过程。
有趣的是，正是因为钟亦祺在讨论中表现出来的捍卫观点的特质和与生俱来的激情，几个月后大家一致同意由他代表团队去向CEO做演示。
观念不是一朝一夕能够改变的，全球员工合作的目的就是为了求同存异。
在讨论的过程中，钟亦祺深刻体会到了多元化的重要性。美国同事简直就是新媒体、新工具、新技术的代言人，只要是新东西就会让他们着迷，对新型媒体工具的应用达到了出神入化的境界。与亚洲人相比，西方人在表达意见时更为直率，尊重能坚持自己想法的人，而亚洲员工起先会因为自己的想法说过一遍之后如果没人听，可能下次就不说了。
员工与公司的互信终于结出了果实。三个月后，大考临近之前，大家从400多个点子中投票筛选出四个最有价值的方案汇报给伊梅尔特。
第一个方案是让公司采用在线游戏的方式加强各项产品与服务的宣传。借鉴中国开心农场的例子，像GE生产的飞机发动机，其构造、功能和原理完全可以用年轻人喜爱的游戏方式来呈现，让高中生都看得懂。
第二个方案是职业导航。这个想法为GE人提供一个平台，可以看到从职业起点到他的职业目标之间要经过哪些阶段、层级和培训，需要有哪些技能，公司又有哪些人跟他们走的是一样的路径，可以成为他们的职业导师。
第三个方案是线上福利系统。提供多种福利项目，员工可根据自己的需求选择适合自己和家庭的福利，投资一个更健康的未来。
第四个方案是顶尖人才培训。可结合公司内既有的各种领导力项目，并与其他GE的业务伙伴公司有的领导力项目联盟，让人才得以跨界及跨行业学习。
大考那天，按原定计划，伊梅尔特只给团队一小时的时间。大家投票选出四个人，每人展示一个方案，而在展示之前的介绍部分，则联手一人一句以群口相声的方式来表演。这个点子得到了全票通过，绝对民主。
成为导师的条件是必须热爱社会化媒体，当然不仅仅是热爱，应该是精通。
但最后给伊梅尔特的演示会并没有像团队构想的那样充满艺术表现力。伊梅尔特没有让团队成员台上台下的演讲，而是在大楼找了一个地方，弄了一个小圆桌，团团围坐。大伙都没有用上精心准备的幻灯片，而是跟CEO像聊家常那样谈各种调研中的发现。伊梅尔特时不时地插话进来，提一些问题做深入探讨，对于重要的内容会立刻询问身边的工作人员落实的情况。圆桌会议开了半个小时，随后伊梅尔特便和大家共进晚餐，边吃边聊。钟亦祺第一次近距离地接触伊梅尔特，发现他是如此平易近人。为了获得员工内心真实的想法，伊梅尔特不要所谓的形式感，去除一切表演的成分，把过堂式地演示改成了小型座谈会，拉近与员工的距离。
让钟亦祺自豪的是，他终于知道GE的同仁有多么优秀，“公司有意不给我们指派领导，也许这中间会产生独裁者，也许大家就是一盘散沙，但结果证明GE员工有着出色的组织能力和团队协作能力。”
逆向导师实施要点
①让员工了解“逆向导师”有利于公司业务。
人们需要看到逆向导师在某种程度上对公司的业务有贡献，而不仅仅是一些新来的年轻员工得到的一种特殊待遇。项目负责人如何向人们介绍这个项目是很关键的，否则会有一些人在那儿说：“我不相信那些小毛孩能和老板共进午餐。”你得让人们看到并且了解，像这样的一个项目的影响力远远超出两个人的指导范畴，它同样会对公司的业务产生影响。
②扩展参与的人群。
有些公司只把逆向导师局限于CEO的层面，但中层经理以及一线主管同样需要这样的逆向导师。这是一个很好的消除代际隔阂的方式，因为有时代际隔阂会让工作场所中的沟通没法正常进行。
③确立一些根本原则。
导师和学员应该贯彻一些约定。比如有冲突时他们应该重新排时间。还应该有检查的流程，参与者至少每月一次分享所学。导师会议不应该仅限于会议室，在员工大会以及部门大会乃至非正式的会议中都可以分享这些经验。
这是最后一点，每个人都应该让这件事持续顺利地进行下去。不要在四周后就让这事无声无息了。一般一个项目至少持续3～6个月，其间可以轮换参与者，让其他人获得不同的体验。
“逆向导师”上岗
由21个年轻人给CEO出点子的项目做得很成功。受这个项目的启发，GE考虑如何让这些年轻人继续发挥他们“逆袭”的作用。
GE定期组织全球总裁们每年前往美国进行培训。每年总裁们在制订发展目标时，总想着能够多接触一些新鲜的人和事，于是GE把这些年轻人带到了培训现场，让他们通过自己的视角来告诉总裁这个世界正在发生哪些变化，年轻人关注的热点是什么。预热之后，公司让总裁们在这些年轻人中找自己的老师。与钟亦祺结对子的是此前曾任GE大中华区总裁，现任日本区总裁的罗邦民（Mark Norbom）。
年轻人的教学方法也是出新出奇的。这些由smart phone、tablet装备起来的“新世代”早已对各种应用软件摸得滚瓜烂熟。iPhone里有一款类似于“名片碰碰”的应用软件，两台手机只要碰碰，个人名片信息就可以传到对方的手机中，碰完后还可以现场拍照进行人脸识别。年轻的导师在现场教总裁们下载软件，现场碰。有些头发都已花白的总裁兴奋地拿着iPhone碰来碰去，开心地像是回到了童年，迷上了各种新奇的小应用。之后，总裁们被各自的小导师“领走”，认认真真地去学习App的各种应用软件。
当然这只是基础课程。接下来导师们会教给总裁如何利用新型的社交网络来和年轻人沟通，比如像Twitter、Facebook、Linkedin等平台。导师们在上课之前花了很多时间来研究为什么有些帖子跟帖率高，转载率高，为什么有些不行，并且将研究的内容与“学生总裁”进行探讨。在学生熟悉掌握社会化媒体的应用后，导师们又教他们如何利用这些新媒体来招聘员工，做营销活动。
钟亦祺和罗邦民之间有固定的交流时间，每次会上钟亦祺都会准备好新的教学内容。有时罗邦民会叫上日本区的公关一同参与到教学会中，共同探讨在日本可以利用新媒体做哪些事，讨论的结果是，一个以健康为主题的网站在日本上线。
罗邦民自身感受到“逆向导师”的好处之后，在日本也成立了一个二三十人的“逆向导师”团队，复制他的学习经历。在日本的成立会上，罗邦民邀请钟亦祺电话连线，现场分享这段教学经历和各自的收获。当然，逆向导师的作用还不仅仅在工作中，有趣的是，逢年过节罗邦民想给孩子送礼物时，也会征求钟亦祺的意见，看看有哪些新奇的3G产品可以让孩子们欢心雀跃。
钟亦祺亲身感受到，“逆向导师”无论是对公司还是对总裁个人都产生了积极的影响。这些高级领导者怀有开放的心态来接受新事物，学以致用，为公司的运营创造了新的价值。
逆向导师活动结束后，公司把所有参与配对的总裁召集到一起，分享感受，谈谈下一步的打算。按GE的规划，让高级领导人学习新事物的教育应该是持续进行的，每半年要更新一次。21个年轻人提出的有价值的点子也被印制成手册发给人力资源的领导者，作为他们的工作参考。
中国版“导师”从微博教起
如今，“逆向导师”已经成为一股不可逆的潮流在GE内部推行。2013年4月，GE大中华区CEO夏智诚也为自己找到了三位近90后的小导师。三位可爱的女孩才刚进入GE公司一年左右。
中国区“逆向导师”的征集令是在微信以及公司内网上发出的，成为导师的条件是必须热爱社会媒体，当然不仅仅是热爱，应该是精通。这个小小的细节也说明了导师本身也要经过新媒体应用的测试。
孙星把这个机会当成了双赢的学习过程，一方面可以让高层领导了解年轻人的想法，另一方面她也可以从“学生”那里好好学习职业发展的经验，这一做法有助于促进两代人的互动。
三位导师的主要任务是帮助夏智诚改进微博的沟通方法，她们的宏大心愿是把夏智诚打造成像李开复那样的青年导师。但是究竟哪些话题可以影响年轻人，怎样影响，都要经过周密的规划，每周都会有一个人负责主要的话题。有了这三位导师，夏智诚会把他想发布的内容提前发布在微信上和导师们沟通，讨论之后再发布到微博上。五月，夏智诚要去复旦大学给学生做演讲，问导师们他讲什么能够吸引年轻学子，沟通中导师们发现夏智诚学生时代的第一份工作居然是去澳大利亚放牛，第二份工作是上门做推销员，于是强烈建议他把这两条内容配合着放牛的照片放在微博上，效果果然不错，亲民又有趣。
如今夏智诚的微博不再是满版文字，有了中英文对照版，还有了有趣的图片和视频，特别是他扮成真人版大熊猫为成都拍的形象广告片“Chengdu! Can do!”一下子拉近了和读者的距离。
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