企业间关系结构及其共生演化研究，本文主要内容关键词为：企业间论文,结构论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
随着产品内分工的深化、全球价值链的重构，以及企业战略的业务聚焦化，企业管理的重心逐渐从企业内部转向外部。而模块化组织、外包生产、生产组织大规模协作等新型组织模式和协作方式的兴盛，更是标志着企业间关系这一处于市场与企业之间的“中间地带”也成了企业管理的重要内容。
随着企业间关系研究的深入，学者们开始将注意力转向关系结构这一影响关系质量与价值的重要问题，因而，企业间关系结构被认为是企业竞争优势的重要来源。[1]Baer(2002)在其博士论文中对美国生物科技产业中的企业间关系结构与战略进行了研究，解释了企业间关系结构随着合作的深化而不断发展的原因。[2]Barringer和Harrison(2000)根据企业间关系的密切程度，把企业间关系结构分为紧耦合型和松耦合型两类。[3]Williams(2005)提出了企业间关系结构的五个要素(即强度、密度、集中度、正式化程度和稳定性)，并相应划分了企业间关系结构的五个维度，即规制方式、关系复杂性、关系重要性、权力依赖和关系变革。[4]Burt(1992)在其研究中指出，企业间关系结构以及地域分布与契约要素会对关系各方所能获得的利益产生重要的影响。[5]在此基础上，姜翰和金占明(2008)关于企业间相互依赖关系的实证研究显示，企业间关系结构的强度对关系价值产生显著的影响，而联合依赖性与依赖非对称性则在强度与价值的影响中起到了中介作用。[6]此外，Goliclic和Mentzer[7]、Henrik[8]以及郝斌等[9]学者也分别从不同的视角探讨了与企业间关系结构相关的问题。
由上可见，现有研究倾向于把企业间关系置于既定的结构模式和状态下，分析其影响因素、构成、机制及外部作用。从企业间关系的实践来看，不同行业、不同关系内容下的企业间关系结构存在较大的差异性和动态性，对关系质量及价值的影响也有差别。而主流文献在解释关系差异性、从动态角度探讨关系结构的演变等问题时则略显薄弱，对相关问题尚缺乏解释力。本文基于企业间关系灵活性视角，对企业间关系的类型进行了划分，分析了不同类型企业间关系结构的特点与要素状态，进而探讨了企业间关系结构的共生演化机理，并在此基础上构建了由共生演化催生的全新的企业间关系结构。
二、企业间关系结构类型
企业间关系灵活性与控制力作为中间变量，在很大程度上决定了企业间关系结构。无论选择哪一种关系结构，都是相关企业在企业间关系灵活性与控制力之间进行权衡和选择的结果，有时是灵活性多一点，有时则控制力强一点，抑或是两者的平衡。企业间关系灵活性是企业跨边界快速整合资源的能力的反映，[10]企业可通过核心业务的内部专业化和非核心业务的关系整合化[11]来实现介质向产品的转化①。然而，当企业过分追求灵活性而丧失部分效率时，企业间关系灵活性会让位于关系控制力。根据灵活性与控制力的二分法，企业间关系结构可能出现以下三种情况②：(1)低灵活性—高控制力结构。这种结构强调企业对关系的控制和企业需要对关系施加影响，但不太注重关系的灵活性，我们称之为权力科层结构。(2)高灵活性—低控制力结构。这种结构强调关系的灵活性，而不太关注控制力，企业并没有控制关系的诉求，我们称这类结构为交易耦合结构。(3)灵活控制结构。这种结构强调适度的灵活性和控制力，我们称它为协同网络结构。Williams(2005)对企业间关系结构的维度进行了分析，并认为主要存在规制方式、权力依赖、关系复杂性、关系重要性和关系变革五个维度。[4]下面，我们基于这五个维度来分析上述三种企业间关系结构。
1.权力科层结构
权力科层结构是指以单个企业为主导、企业间权力层层分割的层级式非对称企业间关系模式。这种结构比较类似于传统的科层组织，权力协调是这种结构的重要特点，主导企业在生产什么、生产多少、生产规格与要求等方面具有很大的话语权。由于成员企业对主导企业具有较强的依赖性，成员企业只能在主导企业的控制下开展生产。因此可以说，企业间的外部权力来自于企业间的依赖非对称性。这种结构的另一个特点是层级式，从科层结构的顶端到底端，企业数量呈级数增加，各层级之间则通过生产控制权来进行联系。丰田汽车公司的汽车生产与供应关系网络就是比较典型的权力科层结构。丰田公司周围有数百个不同层级的供应商，而它自己作为整个结构的核心，承担着结构内企业间协调的职责，扮演着核心协调员的角色，而各级供应商则在丰田制定的系统规则下有序地运作。
从企业间的规制方式来看，权力科层结构注重外部权力规制与协调。企业间的权力可能来自于权威地位赋予的影响力和企业之间依赖非对称性两个方面。就第一个方面而言，权威创造权力，[12]主导企业利用其强大的社会影响力和能力优势来获得不受法律保护但得到社会认可、并能帮助自身与其他企业进行协作的权力，由此也派生出一种新的协调方式——权威协调。就第二个方面来看，作为矢量概念的企业间依赖性具有定向性[13]：当关系一方对另一方的依赖程度高于对方对本方的依赖程度时，就会出现正的净依赖，正净依赖的一方在关系安排中必然处于受控的不利地位，且双方权力距离越大，这种不利地位就越显著。[14]企业间的权力规制方式也能反映主导企业的权力依赖，即主导企业要依赖权力来控制成员企业的行为，整个关系结构的权力呈现相对集中的态势。
应该说权力科层结构下的企业间关系复杂性较高，企业之间存在多种关联方式。首先，主导企业对成员企业的控制。这种控制往往是规则式的，即由主导企业制定规则，成员企业则在主导企业按规则进行协调的条件下进行生产。当主导企业感知到外部环境发生变化时，就会对现有规则进行调整，而成员企业则按照调整后的规则组织生产。其次，主导企业对成员企业进行单向知识传递，具体表现为成员企业对主导企业的技术依赖，在成员企业遇到技术或管理困难时，主导企业会主动协助成员企业解决问题。最后，成员企业向主导企业供应产品，即成员企业把生产好的产品供应给主导企业，由主导企业完成最终产品的集成与总装。在企业之间多点关联的模式下，关系结构表现出较高的紧密性，关系成为企业重要的资源与能力来源。对于主导企业来说，由于权力科层结构下的关系产品标准化程度较低(郝斌等，2009)，因此，关系转换与固化成本就比较高，而维持现有关系则能够在绩效与稳定性方面保持相对较高的水平；而对于成员企业来说，很大一部分业务往往是与主导企业发生的，因此，终止与主导企业的关系，会招来致命的打击。随着产业的不断变革与发展，以及产业标准化的形成，关系产品的市场厚度大大增加，主导企业的转换成本与协作成本逐渐下降，而成员企业的单向依赖性则趋于减弱，企业间关系趋于相对不稳定。不过，企业间关系权力科层结构也可能随着时间的推移而趋于稳定，如果具备以下一个条件：一是企业间长期合作具有路径依赖性，二是企业间进行了较多的关系专用性资产投资。
2.交易耦合结构
交易耦合结构是指建立在信任与长期协作基础上的、以交易为主要内容的松散型企业间关系。这种关系结构下的企业之间进行的交易与一般市场交易的区别在于：以长期协作与信任为交易的基础，企业间已经建立了比一般市场交易更加密切的关系。从另一个角度看，这种结构具有非常明显的松耦合性(loosely coupling)。松耦合性适用于那种整体表现没有因为功能分散于各个部分而失去核心或运营控制力的情形。[15]交易耦合结构的松耦合性意味着企业间相互作用方式介于完全控制与完全不受影响之间，企业间关系已成为一种异质性、结构化的惯例有机体系。沃尔玛与宝洁公司的企业间关系就是典型的交易耦合结构。在建立了长期的供销合作关系之后，这两家公司之间的关系不再局限于销售人员与采购人员之间的单点关联，而是总裁与总裁之间、物流人员与物流人员之间、信息部与信息部之间的多点关联，彼此之间基于产品供销关系搭建了IT合作平台，因而实现了市场信息共享和产品系统的跨企业整合。
由于交易耦合结构强调关系的灵活性，因此并不具有权力科层结构中的外部权力协调机制；同时，它与市场交易的差别又注定不能完全依赖价格机制来进行协调。我们认为，交易耦合结构的规制方式应是价格机制与信任机制的结合。价格机制作为交易的基础，仍然在关系交易中扮演着重要的角色；除此之外，企业之间必须建立互信关系。互信可使相关企业置身于一个几乎零风险的协作状态中，几乎不用提防其他企业的侵害。信任机制的存在使互信企业间的价格机制比纯粹的市场价格机制具有更高的效率，并且在维护彼此利益、促进互惠共赢方面也更具优势。在这一协作机制下，企业之间并不存在任何权力纷争，也没有权力依赖或高度集中于某一方的问题。
相对于权力科层结构而言，交易耦合结构的关系复杂性并不高。从协作内容来看，稳定的产品交易是确保关系持续的唯一重要条件。信任、默契等都是实现产品交易的手段或工具。从协作路径看，在长期交易协作下，企业之间已形成较多的默会知识，在处理企业间关系方面往往也存在较为固化的路径。一旦企业间的长期协作培养出员工间的友谊，那么，企业之间的协作就会变得更加简单易行。就企业间关系重要性而言，由于交易耦合结构构建了稳定的企业间供销渠道，能够在减少交易风险的同时保证相关企业的经济利益，因而对于相关企业无疑是非常重要的。从关系专用性资产投资来看，交易耦合结构下的企业间关系并不需要太多的相关投入，关系转换成本相对较低，这也体现出这种结构的相对重要性。当外部环境发生变化时，企业之间可能会共享信息，并对关系内容进行调整，以维持关系的正常运行。然而，由于协作内容单一，企业之间缺乏交互学习的动力机制，一旦关系一方不能够适应市场变化，或者过度落后于其他关系方，那么，关系纽带很可能因此而断裂。
3.协同网络结构
协同网络结构是指通过跨企业知识学习与互动来实现外部资源与能力协同的平等协作型企业间关系模式。企业之间建立协同网络关系结构的根本目的就在于跨企业的知识学习与能力整合，协同性是这种结构区别于权力科层结构与交易耦合结构的重要特征。[9]Haken(1976)在其《协同学》一书中强调了系统内部各子系统之间非线性相互作用的重要性。他认为，当在外来能量的作用下或物质聚集态达到某种临界值时，任何复杂系统的子系统之间都会产生协同作用，进而使系统在临界点发生质变并产生协同效应。企业间的协同网络结构以知识互动为主要内容，试图通过知识的聚合与创新来实现跨企业知识协同。此外，协同网络结构的另一个显著特征是非交易性。企业之间并不以交易为缘由建立关系，传统的交易行为也不会被嵌入到企业间关系之中。企业之间构筑的是基于知识互动与开发的知识共同体。由英飞凌(Infineon)、IBM、特许半导体(Chartered Semiconductor)、三星(Samsung)和飞思卡尔(Freescale)五家公司建立的技术合作联盟就属于典型的协同网络关系结构。这五家公司通过投入各自的专有技术，在设计、开发和制造方面进行协作。它们共同投入的技术作为广泛系统——从下一代手持设备到世界上功能最强的超级计算机——的领先平台，可被这五个联盟伙伴和其他相关企业用来解决医药、通信、交通和安全等方面的诸多问题。
一般来说，加入协同网络的关系企业都是专家型企业，每个企业都有自己的核心技术优势，它们追求的是优势互补，因此不存在谁强于谁和争夺主导权的问题。因此，这种结构的权力依赖程度较低，成员企业之间始终保持平等协作的关系。为了更好地协调协同网络结构的运作，有必要引入规则协调机制。这里的规则是指关系各方为了维持企业间关系的有效运行而共同制定的有关系统结构模式、内容体系、运行方式等的基本标准和原则。[16]规则不仅界定了成员企业之间的关联方式与关系架构，而且明晰了关系协作的界面与接口标准，因而更加有利于企业间的知识整合。在企业间合作出现问题时，规则同样是促进有效协调的重要工具。
从资源依赖的角度看，企业间建立协同网络关系能够弥补成员企业在研发过程中出现的技术资源缺口，并且通过外部知识互动与联合知识开发来实现技术创新。这种创新行为能够很好地支持企业的战略发展，使企业在面对环境变化时更加从容不迫。可以说，协同网络关系行为对于企业来说是一种战略性行为，也是企业在业务聚焦化、产品内分工不断细化的趋势下采取的一种全新的战略行为。在由企业间知识互动形成的协同网络中，知识的跨企业整合呈现出复杂性、动态性、多维性等特征。企业之间并不是简单的知识学习与组合，而是不同领域、不同编码化、不同结构的异质性知识的融合与创新。知识在协同中得到创造和升级，企业间的知识容量也得以不断扩大，并向企业间的规则协调机制提出新的要求和挑战，进而推动规则的演进。然而，这种关系并不是永久性的，往往会随着项目的成功开发而终止。在企业间出现新的发展机遇或挑战时，才会形成新的协同网络结构来取代原有的协同网络结构。
表1对以上三种企业间关系结构的五个不同维度进行了比较。
三、企业间关系结构的共生演化机理
共生演化理论最早由美国生物学家保罗·埃利希和彼特·拉文于1965年提出，他们认为生物界普遍存在的现象是“共生演化”，而不是传统上我们认为的“生存竞争”。共生演化的实质是：一个新事物的出现以及它能否通过频数效应在群体中成为大多数，关键在于该新事物与那些相关子系统(结构)相互匹配并能够建立持久的协同关系；只有这样的变异才能留存，并最终起到推动进化的作用。共生演化的内核机制中包含着竞争，竞争是推动事物发展的根本动力。与此同时，协同作为一种与竞争截然相反的作用方式，为共生系统内部事物的变异与成长预留了空间。企业间关系结构正是在竞争与协同的对立统一下，才得以演进和深化，竞争与协同也因此而成为企业间关系共生演化的内核驱动力。就非关联产业之间的情况来说，企业间关系结构的演化只能是一种独立结构向另一种独立结构的变异，结构之间无法完成协同；就某一特定产业或关联产业之间的情况而言，以上三种结构共生演化会引起结构之间的相互嵌入，其结果必然是催生一种新的多维复合结构。然而，由于关系结构本身的环境适应性特征，竞争与协同作为内核驱动力还不足以使企业间关系结构的共生演化得以完成，外部环境作为另一股重要力量也发挥着重要的作用。一方面，特定的产业条件为企业间关系结构的共生演化提供了可能性，并成为共生演化的推动力；另一方面，市场需求与结构特性的对接为企业间关系结构的共生演化创造了可行性，并成为共生演化的拉动力。
图1 企业间关系结构共生演化动力模型
1.内核驱动力
从协同学的角度看，子系统之间的竞争与协同能够推动系统变异，并衍生出新的共生系统。竞争作为进化推动力的事实已经被生物学家广泛验证：一定范围和水平上的竞争有利于事物形态、适应性及其生存策略的进化；而协同能够使事物以最小的代价或成本实现自身的存在与升级。协同与竞争相互联系、相互引导，在一定条件下维持事物的有序性与多样性，并强化事物的自组织能力，推动事物的共生演化。企业间关系结构作为一种设计范式，必然存在不同范式之间的竞争与协同。[1]从某种程度上说，设计竞争主导着企业间关系结构的演化。当某种新的结构模式因价值创造方面的优越性而替代原有结构模式时，设计范式即得以在竞争中实现演化。企业间关系结构的设计竞争可以分解为创新维、成本维、顾客维、传承维、关联维等五个维度，[16]就关系结构本身的要素及其联结机制来看，传承维与关联维代表着关系结构之间的纵向联系和关系结构内部要素的横向联系，也是设计竞争的核心点。传承维决定着企业间关系结构的可升级性，特别是升级的便利性与成本水平。当企业间关系结构如果不具有传承性，那么就意味着这种结构是一种刚性结构，就不能够适应变化和满足生产柔性化要求。关联维代表结构要素之间的相互关联性，并决定设计范式的系统复杂性与协同性。互联结构下系统内部关联性较高，不利于结构的升级与演化，而模块化结构下的系统内部关联性较低，极易实现结构演化。[17]竞争能促进单种企业间关系结构的自我改进，而协同则把不断改进的各种关系结构紧密地联系起来。企业间的核心知识、目标、能力等序参量得以在多种结构下实现融合，形成原始关系系统的巨涨落。在以权威和品牌为号召力的群体内部，协同更多地向核心企业努力的战略方向靠拢，并表现得更加有序化、高效化，这对关系结构的演化无疑是有利的。竞争和协同的共同作用，构成了企业间关系演化的内核驱动力，进而打破原有关系系统的时间、空间有序结构，推动企业间关系结构的共生演化。演化代表着继承与升级，在衍生出新结构的要素特质、关联模式等格局时，必然还保持原有结构的某些特质。因此，我们认为，企业间关系的权力科层结构、交易耦合结构、协同网络结构的共生演化会催生出一种多维复合关系结构。
2.产业推动力
企业间关系内嵌于特定的产业环境，企业与外部关系企业建立何种类型的企业间关系，既受到企业本身的资源、能力、战略等的影响，同时在很大程度上也取决于自身所处的产业条件。按照Sahaym等人(2007)的分析框架，产业标准化、投入多样性和技术变革是影响企业间关系结构的三种关键产业因素，只有在一定的产业标准化、投入多样性和技术变革水平下，企业间关系结构才有可能发生共生演化。首先，标准化能够提高企业间协作效率，但也可能扼杀创新。企业间关系的多维复合结构既要求即插即用式的便利性与经济性，也追求产品的创新性与差异性。这使得产业模块化呈现出多元化格局，既存在高度标准化的通用模块组件，也存在非标准化的专用模块组件。其次，投入多样性，即产品生产所需投入的介质及其设计信息的多样性，会间接影响企业间关系结构。[18]多样性的投入会使企业间关系变得更加灵活，而企业间关系共生演化的结果是催生一种多维复合结构，这种结构同样要求企业对关系具有控制力。此时，投入多样性的实质应该是通用模块的投入多样性与专用模块的非投入多样性的组合。最后，尽管交易耦合结构下的产品技术变革速度较慢，但权力科层结构和协同网络结构都要求较快的技术变革，技术变革或创新是关系发展的原动力。在三种结构共生演化的趋势下，交易耦合结构中的通用模块组件必然会促进技术创新，并且能够与整个产品系统保持协调。因此，企业间关系结构的共生演化要求较快的技术变革。
3.市场拉动力
企业间关系结构共生演化的结果必然是高度复杂的多维复合结构模式的问世，这种复杂结构所承载的市场必须是多元化、个性化、差异化，同时又具有一定价格敏感性的市场。只有在这样的市场环境下，企业间关系结构的共生演化才有可能完成，市场要求也相应成为关系结构共生演化的拉动力。实际上，这种市场主导着企业的价值创新，企业发展外部关系一方面是为了获取模块化整合下的低成本优势，另一方面基于顾客导向来赢得企业间资源与能力协同下的差异化优势。总的来说，市场对企业间关系结构共生演化的拉动效应体现在以下方面：(1)需求多样性，即对产品的多样性组合需求。消费者不再满足于企业提供的封闭型整体产品，而希望企业供应能按照他们的偏好进行功能配置和外形重组的产品。为此，企业必须提供更多型号、不同性能的组件，以便满足消费者的个性化、多样化需求。(2)创新性。需求的多样性对标准化提出了较高的要求，包括界面与接口标准化、共享语言与程序标准化等。但市场并不会因此而降低对新技术的渴求，消费者仍然希望不断有机会尝试新的技术、新的产品，这在单种企业间关系结构下是很难实现的。(3)低成本。消费者对创新性的要求迫使企业进行较大的投入，这势必会抬高产品生产成本。然而，市场并没有因此而降低对产品价格的要求，消费者仍然希望获得物美价廉的产品。在需求多样性、创新性、低成本这三个看似矛盾的市场需求条件下，单种企业间关系结构已无法支撑市场的偏好，企业间关系结构会因此而发生共生演化。
四、企业间关系结构共生演化趋势探讨
企业间关系结构共生演化动力模型所体现的是不同力量之间多维、复合的动态作用过程，由此形成的新结构必须能够承载高度复杂化、差异化、低成本的生产。这无疑从根本上颠覆了波特有关竞争战略的认识，为企业指出了一条同时应对需求多样性和价格敏感性的捷径，并使企业能够同时满足低成本和差异化的要求。对于企业间关系结构的共生演化会催生什么样的新结构模式这个问题，我们很难通过演绎的方法给出确切的答案。因此，我们以PC行业为例来进行分析，以便总结共生演化催生的多维复合结构的雏形。
PC行业的发展是一个不断创造知识的过程，在大量创造和积累知识的过程中，PC产品的设计信息也变得日益复杂。随着产品设计信息复杂性的提高，企业必须不断通过标准化手段来部分化解这种复杂性。具体而言，企业必须通过分析产业内产品设计信息，把含有相同或相似功能的信息分离出来，用标准化语言进行规范、归并与简化，以形成众多独立的通用模块化信息单元(信息模块)，并完成产品设计信息的模块化过程。模块化系统的标准化包含两层含义：一是信息模块的标准化，信息模块的内部编码方式可以千变万化，但信息模块所外显的产品功能、质量标准等却有着严格的规定；二是规则的标准化，即信息模块之间的联结方式与相互协调方式、信息模块应遵守的系统规范等的标准化。应该说，标准化并没有扼杀信息模块的创新能力，单个信息模块的知识增量会提升模块化系统的价值，并进一步推动标准化与规则的动态演化。例如，随着PC外接设备的发展，鼠标接口也由早期的COM接口发展为PS/2接口，乃至即插即用的USB接口。
在产品设计信息复杂性极高的情况下，大量设计信息聚集于个别核心设计领域，模块化分割会催生两类信息模块，核心信息模块与非核心信息模块。相应地，承担制造任务的企业也分为核心生产商与非核心生产商，而企业间关系演变为规则主导下的交易与协调关系。规则在企业间关系中充当着规制关系正常运转和促进跨企业协同的角色。尽管规则使部分产品设计信息明朗化，但更多的核心信息却被封装在核心信息模块中。一方面，核心信息模块的性能决定着整个产品系统的运作效率；另一方面，核心信息是非核心生产商所无法逾越的技术壁垒，这就是所谓的核心技术壁垒。Intel公司在微处理器研发与生产领域享有发明者的美誉。从上世纪60年代末受托于日本Busicom计算机公司制造一种用于程序化计算机的特制芯片，到X86系列处理器的研发，再到奔腾IV处理器的制造以及双核技术的形成，Intel一直占据着PC产业链的价值最高端，并与AMD公司一起促成了中央处理器研发与制造的双寡头垄断格局。实际上，Intel与AMD寡头垄断地位的形成并非一朝一夕的事，而是经历了一个长期的竞争、超越、淘汰过程，借助于核心技术的不断升级与技术壁垒的持续高筑，最终将Zilog、Motorola等公司“斩落马下”，同时也使得任何潜在进入者都望而却步。
核心生产商在构筑技术壁垒的同时，还保持着与非核心生产商的知识互动与合作创新。当Intel公司开发出MMX技术时，主动寻求与Adobe、Macromedia、Avid等公司进行合作，从而保证了应用软件与MMX技术的相互兼容性。为了充分发挥硬件与软件的互补性网络效应，Intel公司成立了战略软件技术经理团队，并使这个团队的成员与软件合作伙伴保持即时沟通与协调。在与硬件供应商的合作中，Intel公司通过IT定期与对方高层进行会晤，互相交换情报并沟通产品走向。实际上，在核心技术壁垒所促成的非对等知识互动模式下，核心生产商与非核心生产商之间的竞争与合作关系逐渐升级为共生关系。核心生产商的价值高端地位很难被撼动，非核心生产商只能通过通力合作来寻求生存；同时，核心生产商也会为了长期稳居高位而保持与非核心生产商的互利合作。在双方相互依赖、共同演化的过程中，企业间逐渐培养并形成了网络驱动能力③，进而更好地消化跨企业知识流。基于此，核心生产商与非核心生产商之间的关系结构属于协同网络结构模式。
极高的产品设计信息复杂性以及模块化商务模式创新，催生了独立于核心生产商和非核心生产商的第三股力量——品牌集成商。品牌集成商并不需要拥有核心生产技术，但必须在创建行业品牌、树立企业形象等方面具备独特的优势。在PC行业，Dell公司无疑是品牌集成商中的典型代表。Dell公司尽管没有进行技术创新，但利用模块化商务模式使自己成了全球最大的PC供应商。基于“按需定制、直接销售”的思想，Dell公司对PC模块主要采用增加、剔除、分离、迁移、归纳等模块化操作方式，为其自身创造了更多的选择权价值。Dell公司充分利用信息技术和信息传输技术，把顾客、供应商等组成虚拟一体化网络。尽管Dell公司与非核心生产商之间的合作是一种基于知识互溢的双边依赖关系，但Dell公司利用其强大的直销网络掌控着对非核心生产商的主导权，从而也掌握了整条供应链的价值命脉，并使自己与非核心生产商之间的关系更多地体现为权力科层关系。在与核心生产商Intel公司的合作中，Dell公司则表现得更加忠诚，以期建立良好的合作关系，并获得低成本的中央处理器。其原因在于，核心信息模块所构筑的技术壁垒及寡头垄断格局加剧了品牌集成商对核心生产商的单边依赖，致使核心生产商与品牌集成商之间实际呈现物质与资金的单向流动。原本属于品牌集成商定制要求的模块标准也演变为核心生产商的自有技术知识，从而实际催生了品牌集成商与核心生产商之间的交易耦合关系。
由此，企业间原本二维的权力科层、协同网络、交易耦合等平面关系结构拓展成为由品牌集成商、核心生产商、非核心生产商三类企业构成的三维模块结构(参见图2)。从根本上说，三维模块结构是权力科层结构、交易耦合结构与协同网络结构的复合体，它能够容纳各种企业间关系结构模式，这与标准化、模块化和技术壁垒是分不开的。更为关键的是，信息技术为这种三维体系的建立与维持奠定了基础。信息技术应用不仅推动了产业模块化与标准化，而且也加快了产业技术变革的速度。特别是对于核心生产商而言，信息技术为团队合作创造了极好的条件，如今核心信息模块创新与升级越来越快，信息技术功不可没。
图2 企业间关系三维模块
五、结论与未来研究展望
日益盛行的业务聚焦化与跨企业协作充分彰显了企业间关系的理论意义与实践价值，企业间关系开始成为企业摆脱僵化低效、赢得协同优势的有力武器。本文基于关系灵活性的偏好与选择，将企业间关系结构划分为权力科层结构、交易耦合结构和协同网络结构。权力科层结构是指以单个企业为主导、企业之间权力层层分割的层级式非对称性企业间关系模式，它强调企业间的权力协调和关系对权力的依赖，企业间具有多点关联的复杂性，同时，这种关系会随环境而发生变化。交易耦合结构是指建立在信任与长期协作基础上、以交易为主要内容的松散型企业间关系模式，这种关系结构注重市场价格与企业间互信机制的作用，企业间主要呈现以信息为主的单点关联，企业间关系会随着企业能力的变化而变化。而协同网络结构则是指通过跨企业知识学习与互动来实现外部资源与能力协同的平等协作型企业间关系模式，企业间主要依靠各方共同制定的规则来进行协调，企业间主要呈现的是知识关联，注重知识的互动与创新；同时，这种结构一般是由项目主导的，会随着项目的结束而终止。
在内核驱动力、产业推动力、市场拉动力的共同作用下，企业间关系结构会发生共生演化。内核驱动力就是由企业间关系结构的横向竞争与纵向要素协同所产生的作用力；产业推动力是由快速的技术变革、较高的投入多样性、标准化与非标准化并存等条件所产生的推力；而市场拉动力则由多样化的顾客需求、较高的创新性与较低的价格要求等对企业间关系演变所产生的拉力。这三种力量的共同作用，使得企业间关系结构表现出复杂化、差异化和低成本共存的特点，这无疑颠覆了波特在实体企业战略分析中有关差异化与低成本不能并存的论断，也证明了企业间关系作为替代市场和企业的第三种资源配置形式的优越性。企业间关系结构的共生演化会催生一种全新的三维模块结构，这种复合结构使得原有的权力科层、交易耦合和协同网络结构同时存在于企业间关系立体网络中，并形成相互配合、互动、协同共生的紧密结构体系。本文仅以PC行业为例构建了一种三维模块结构，而这种结构的形成有着异常苛刻的要求，能否适用于其他行业，还有待进一步论证。
本研究说明，企业在与其他企业建立关系时不能任意选择关系结构模式，而应该考虑各种资源、能力约束与环境条件。特别地，我国企业总体上还处于管理水平相对较低的阶段，应该清晰地认识到自身所处的产业环境与市场环境，嵌入合适的企业间关系结构。在此基础上，还应考虑以下方面的问题：(1)认识到关系在企业发展战略中的重要性，并采取合适的企业间关系策略，选择合适的资源投入量；(2)注重企业间关系的管理方式，包括固定的协调机制、关系平台的构建等；(3)密切注视企业间关系的发展趋势，以更好地统筹关系资源，使企业间关系与企业战略保持动态匹配。
在本研究的基础上，以下三方面的问题还有待深入探讨：一是不同关系结构的个体演化。本文研究了三种关系结构的共生演化，但没有分析各种结构自身的个体演化问题。二是关系结构与关系价值之间的作用机理。选择关系结构是为获取关系价值服务的，关系结构如何作用于关系价值，彼此之间的互动机制是什么，这些都是有待深入探讨的问题。三是不同类型关系结构的要素构成、稳定性、结构刚性及其对关系发展的负效应分析。
注释：
①日本学者藤本隆宏(2007)认为，产品＝信息+介质，即把产品视为“产品设计信息融入原材料即介质以后的产物”[19]。按照这种观点，组织间关系在产品价值形成中扮演两种角色：一是促使现有产品设计信息与知识更好地融入介质的催化剂；二是通过组织间的跨边界知识交流与互动，实现新知识的开发，并完成产品创新与价值提升的机制安排。
②需要指出的是，我们排除了高灵活性与高控制力、低灵活性与低控制力的情形。就前者而言，我们认为现实中难以实现；就后者来说，企业间关系的价值无法得到体现。
③网络驱动能力的概念由Zaheer和Bell于2005年提出，意指“体现企业内部创新能力与其外部网络结构优势联合效应的能力”[20]。