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2007年8月6日，英国马丁可利、美国海纳亚洲创投与佳美口腔正式签署协议，向后者注资1000万美元。两家风投一个拥有英国皇室背景，一个是富有连锁投资经验，但身为佳美口腔董事长的刘佳并未受宠若惊。
“找我们的风险投资商有十多家，都很有来头，我们暂时先只选择这两家。”在接受采访时，刘佳很平静地告诉本刊记者，“2007年底佳美将进行第二轮融资，金额是4000万美元。”
今年43岁的刘佳不是一个故作深沉的人，他的平静另有故事。
曾经沧海
在正式接受采访之前，刘佳先递给记者一本他当年的小册子。小册子略显陈旧，但内容出乎意料。
在这本当年的宣传册上，非常年轻的刘佳西装革履地出现在第一页，职务长达数行。后面每页则都是一个分公司的简介，业务更是从房地产、房屋中介、木制品、粮油，一直延长到化妆品、美容院、餐馆等。
刘佳告诉记者，这是佳美当年国际集团整体宣传册，他当时的名片一面有时都印不下，属于少有的双面名片。“跟别人换名片时，人家总是看看名片，再看看我。”刘佳笑道。
刘佳1964年出生，二十出头就开始涉足商海，最初和亲戚一起做GE的医疗设备生意，第一桶金就是从销售中赚得700万元。之后借助银行贷款，刘佳开始涉足房地产。
1992年，在朋友的介绍下，28岁的刘佳又获得一个美国“家族基金”的投资。按照当时的公司法要求，必须旗下子公司满20个才能组建集团。刘佳回忆说：“当时一下子获得300万美元投资，相当于2000多万人民币，所以立刻开了很多行业，成立了佳美集团。”至于为什么取名“佳美”，刘佳解释说，当时也没多想，就是“刘佳的佳，美国的美”。
佳美迅速横跨12个行业，下属20多个公司，成为当时大连几乎与万达齐名的核心企业。刘佳的身价也一度过4亿元，成为当时大连企业界中最年轻且最有名的董事长之一。
在随后几年时间，凭借充足的资本和年轻气盛，刘佳飙升为大连市商业界新星，1994年还当选大连市十大杰出青年、大连市人大代表、市财经委委员，一度风光至极。
1997年投资合同即将到期，刘佳开始重新考虑未来的方向。在总体财务清算后，他才发现，“最赚钱的还是房地产，80％的盈利从这里来，其他的几乎全军覆没”。
经过思索，刘佳认定必须选择一个行业长久来做。但令朋友们意外的是，他没有选择当时最赚钱的房地产，而是悄然撤出。刘佳对记者解释说，1995年，他当时了解到巴林银行的倒闭新闻，一家百年金融老店毁于一旦，让他很受刺激，开始担心政府的紧缩银根政策会严重冲击房地产。
1997年，刘佳不仅断然撤出房地产，还迅速收缩其他一系列业务，到1998年，佳美集团只剩下五个行业，刘佳的个人资产也从4个亿估值缩水至4000万元。
口中藏金
在大撤退的过程中，刘佳意外地发现，佳美的专科医院在一直默默盈利，现金流非常稳定，净利润高达40％。而在管理上，刘佳说：“我一年都没有给他们（专科医院）开过一次会。”
在佳美鼎盛的1993年，刘佳带着“玩票”的心态，开设了一家占地600平方米的佳美专科医院，其中口腔占70％，另有中医、内科、眼科等。作为当时为数不多的私营医院，微笑的服务，以及良好的政府关系，相对低廉的价格，很受病人的青睐与政府的鼓励。刘佳说：“当时很多医生都从对面公立的大连口腔医院跑过来。”结果一年多的时间，这家投资200多万元的专科医院就赚了一倍多。
既然盈利良好，刘佳顺势扩大，到1997年，他的佳美口腔诊所在大连已经开到六七家。大撤退之后，刘佳干脆把合同到期后分得的3000多万元全部投入其中。
移师北京
在对上海、北京、广州等进行两年多的市场考察后，刘佳选择了包容性更大的北京。相对于政府关系资源良好的大连，北京的私人医院进入壁垒相当大。因此他只好采用迂回战术，和首都儿科研究所合作，用后者的牌照、诊所、资源，用自己的管理方式和医生。
2001年2月8日，第一家北京佳美开业。
如果说第一家大连佳美的成功还只是刘佳的无心栽柳，那么第一家北京佳美开业之后，刘佳对于未来版图则精心策划：大量复制，规模效应。
虽然刘佳一次又一次地强调，但刘佳在起步时还是犯下两大错误。
在北京、沈阳开出几家直营店并取得成功后，踌躇满志的刘佳开始尝试一个连锁的惯用手法：加盟。这样能够减少资金投入，加快扩张速度。但是，天津的这家加盟店最终损失50万元。“这是佳美唯一一家加盟店，我们也不想再作此方面的尝试。”刘佳发现，对于加盟店软硬件水平的管理是很难的，对连锁品牌还存在着“一粒老鼠屎坏一锅汤”的风险。
全力进攻北京之后，刘佳将树立品牌作为佳美的第一要务。在《北京晚报》，佳美当初一次花费上万元做两个半通栏广告，天天打。然而就在刘佳埋头为自己的“帝国”筑基之时，非典来了。
直营连锁
刘佳一直靠自有资金支撑，每家店沉没近200万元，非典之后，差一点“见底”。为了扭转局面，刘佳开始四处考察，到全球许多国家学习医疗连锁管理，佳美进步提速，到2005年，佳美口腔在北京发展到23家门店，到2006年2月，成为行业领先者，以北京为中心，又辐射到大连、沈阳、上海等，店数扩展到33家，成为中国规模最大的民营口腔医疗连锁机构。
当然，这个数量和发展速度相对于其他行业连锁不算快，因为吃过亏的刘佳不再急于扩张，而是先把口腔医疗和国家连锁管理的基本功练扎实，把品牌打响。
在5年多的积累与摸索后，刘佳发现，连锁经营口腔医疗服务，跟家电连锁企业也有很多相同之处：广告费用均摊，原材料采购优势，品牌影响力，后台资源共享。
“无论一家店还是10家店，广告费都是一样的；后台的制牙车间，一家店和10家店的投入是一样的。”连锁带来的好处还有原材料采购、人员调配。
随之而降下的还有管理成本。“我们在连锁初期，管理成本占整个收入的15％，现在是8％，随着规模的扩大，将达到5％。”
面对如此诱人前景和全新领域，佳美连锁模式首先建立的是标准化。在听过太多老板“吹捧”标准化后，记者对于如何将标准化落到实处心存疑问，但是佳美的条款似乎能给出答案。
在刘佳的办公室，记者看到了北京佳美口腔选址评估，整整130条，其中包括“所在区域楼盘价位水平”、“车、人流量线路”等评估项；而这仅仅是佳美口腔标准化的沧海一粟。在标注“机密”、厚达47页的佳美口腔申办流程书中，申办诊所步骤、各区政府卫生局负责人联系方式、各种政府填报表一应俱全。此外还有226页的《佳美口腔临床护理操作技术》、带有户型图、设施图、上下水管道建议的佳美诊所设立项目书……细到不能再细，只是未必能逐条落实。
这是刘佳的原则，也是刘佳的难题，他说：“我们更愁的是如何把这个东西真正贯彻，看到的不是仅仅在纸上的，而是真真正正在每家店里做到的。”“因为星巴克只要机器统一，容易做到全世界咖啡一个味儿，而牙科诊所重在服务，几乎不可能做到一个水准，医生服务的标准化显然比硬件标准化难度更大。”
为了把佳美的医生“改造为机器”，刘佳曾有投资医学院培养佳美医生的计划。刘佳说：“医疗服务行业，核心管理就是对人的管理，这将是我们的难点和重点。所以我现在重点建设管理团队，把管理精髓、管理思想传达到每一个人身上，通过他们把标准化的内容复制到店里，最终使患者得到标准化的服务。”
等待花开
2007年6月，佳美拿到国内医疗行业第一个连锁经营执照，正式以领跑者的姿态开始冲刺。
2006年之前，佳美的全部投资都来自刘佳一人当年的产业积蓄。随着连锁执照到手，国家政策放开，市场向好，稳定而丰厚的盈利，以及模式的成熟，佳美口腔连锁迅速成为风险投资商的香饽饽，在刘佳透露融资消息之后，十多家国际风投蜂拥而至。
随着首轮融资注入，今年佳美将在全国一线城市开满100家。
谈及未来，刘佳说：“我喜欢稳稳地做事，把一生最宝贵的年华押进一个行业，未来肯定是美好的。”
未来是美好的，但不会属于每一个人。洗去浮躁的刘佳如今最需要的不是资金，而是持续领跑的能力。
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