中间型企业：打造能力驱动型组织，本文主要内容关键词为：能力论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
依靠创始人的“企业家才能”和筚路蓝缕的精神，中间型企业实现了从无到有、从小到大的蝶变。由于创业时间通常不长，很多中间型企业没有经历过领导人的变更，于是，公司通常有一位“强势企业家”，他们有着超乎常人的商业嗅觉、雷厉风行的做派、绝地反击的气概和力挽狂澜的能力。不过，“美人总有迟暮日，英雄终会末路时”，“强势企业家”总有退居幕后的一天，一旦他/她离开帅位，企业将陷入一段时间的能力“真空”。更为致命的是，正所谓“大树底下不长草”，企业家越是强势，企业对老板的依赖程度越高，组织的机能通常越是低下。
对中间型企业而言，将企业的命运维系在企业家身上显然是危险的。当企业大部分决策都由“强势企业家”做出时，企业的营销能力在相当程度上源自“强势企业家”的个人能力，而非企业的组织能力。对中间型企业而言，如何才能将“强势企业家”的关键经营活动加以识别，并剥离出来；如何将老板的“企业家才能”转换为组织惯例和“默会知识”；如何将个人决策转化为自上而下的集体和科学决策，如何使公司在增长方式上实现由“强势企业家驱动”到“组织能力驱动”的质变？
【案例1】D公司的创始人林老板白手起家，依靠筚路蓝缕的精神，公司从一个不足十人的小作坊，发展成为员工数千人、营销网络遍布全国的上市公司。伴随着企业的成长，林老板本人也成为拥有数十亿元资产的知名企业家。
然而，就在公司业务蒸蒸日上之时。林老板隐约感到，他在不经意间给公司埋下了一个隐患：公司对自己过于依赖。
创业初期，林老板就表现出过人的才智和精力，他总是能够准确把握商机，林老板本人也因此在公司树立了绝对权威。此后，林老板俨然成为D公司唯一的决策者，公司开展的每一项业务，开发的每一款产品，制定每一项市场策略均由林老板亲自拍板。长此以往，D公司患上了“林老板依赖症”：下属每逢遇到市场打不开局面，客户搞不定，新产品滞销等方面的问题，都会在林总那得到圆满解决。一开始，精力旺盛的林老板也乐于大包大揽。直到有一天，林老板主持会议时突然晕倒。在医生的建议下，林老板才有些不舍地放权给高管们。
可几个月后，林老板就收回了自己的权利。原因是，他对放权的效果很不满意：当市场的机会悄然而至，几位高管却浑然不觉；林老板随意过问了几个大订单，签署条件让D公司几乎无利润可言；最让林老板不堪忍受的是，公司的订单按时交付率仅为30％，生产备货和销售出货严重错位，公司的库房堆积如山；林老板非常看重的“一款在研的战略性产品”竟因主要研发人员将资金挪作他用而被搁置……
对此，高管们也是一肚子委屈：多年来，公司几乎所有的大小事务都是林老板一个人说了算。林老板决策常常依靠直觉，很少与高管团队进行集体讨论。虽然经理们以前也经常抱怨老板大权独揽，自己没有空间，但现在真正轮到自己去做决策时，却发现自己对业务理解不够全面，很难做出决策。此外，由于对公司整体战略知之甚少，各经理人常常各行其是，造成了公司的混乱局面。
建立组织机能的重要性
“强势企业家”导致组织低能
与D公司类似，很多企业在创业阶段主要依靠创始人的“企业家才能”。不过，“美人总有迟暮日，英雄终会末路时”，创始人总有退休的一天，企业还要持续。因此，将企业的命运维系在企业家身上显然是危险的。正如德鲁克所说：“组织的目的在于让普通人取得非凡的绩效。”对于中间型企业来说，将企业家个人才能转化为“组织机能”是非常必要的。
“强势企业家”往往承担着企业最关键的职能，掌控着企业的命脉。
【案例2】赵总是一家上市公司的董事长，最近下属总是私下抱怨他“关注很多不应该他关注的事情，造成企业内部的混乱”。例如赵总最近忙于在建厂房的内外装修。这本应是后勤部门的事情，赵总为何如此关心呢？
赵总的公司以电子产品代工为主要业务，公司最重要的战略是“抢夺大客户资源”，进入行业巨头的“主要供应商名单”。公司每一座厂房都是为特定客户量身定制。为了顺利拿下订单，赵总在每一个细节，甚至厂房建设上都颇费思量，不遗余力地迎合大客户的需求。最近，赵总之所以对厂房的装修关注有加，是因为那座厂房牵扯到与苹果公司的合作项目。
许多中间型企业在进行职能建设时，往往只重视职能部门自身的结构，而忽视职能发育所需要的，来自部门外部的流程支持，最终导致“看似责任已经交给了某个部门，而该部门却没有能力承担该项责任”的局面。
培育组织能力的重要性
德鲁克认为“企业的基本职能只有两个，即营销和创新；企业的所有领域都必须保持关心市场营销并承担相应的责任”。
著名管理学家包政先生则认为“企业本身是一个营销组织，必须致力于营销功能建设，依靠有组织的努力，不断深化与企业与顾客之间的联系，谋求长期稳定与发展”，企业最重要的事“不是把营销的策略思想当做销售或促进销售的手段或方法，而是用于引导组织功能的建设，使营销策略思想直接落实到组织的形态上”。
事实上，对大多数中间型企业来说，“销”的职能往往能根植于整个组织，真正难以建立是“营”的职能。用一位老板对话就是“企业内最需要费心的那些活儿”。
所谓“营”，就是企业赚钱的逻辑，或者说“生意经”，类似于“市场机会在哪儿？竞争要害是什么？如何维系与客户的关系？如何围绕市场机会组织企业的资源？如何平衡价值链上各方的利益关系？如何取得价值链上不可替代的地位？如何保持持续的赢利能力”等问题的答案。所谓“营的职能”，是指企业内通过分工协作，适应内外部环境变化，不断回答并解决上述问题的能力。只有建立起“营”的能力，企业的人财物等资源才能有机地结合在一起，研产销等部门才能统一行动，在市场上形成合力。
当企业大部分决策都由“强势企业家”做出时，企业的营销能力在相当程度上源自“强势企业家”的个人能力，而非企业的组织能力。一旦“强势企业家”离开帅位，企业将处于危险的境地。这样的教训比比皆是，一如福特汽车。
【案例3】福特汽车公司的创始人亨利。福特是位经营天才，他对于技术和市场都有着深刻的理解。亨利·福特坚信，“如果实现规模生产，推出一种材料新颖、低价的汽车，美国将有更多的人买得起汽车。在这一观念的指导下，亨利·福特创造性地发明了“大规模生产+大规模分销”的经营方式。
亨利·福特优化了生产线，集中资源只生产T型车，最大限度地提高设备使用率和工人的熟练程度，为了吸引大众消费者，亨利·福特假定使用者在设计汽车时，竭尽所能地使产品便于使用和维护。
当然，这些决策都是由亨利·福特一个人做出的。用德鲁克的话说，当时的福特“只有亨利·福特一个管理人员”。市场也印证了福特的远见，T型车甫一上市，就受到消费者近乎疯狂的追捧。20世纪20年代，福特汽车占据了美国汽车市场60％以上的市场份额。
不过，所谓成也萧何，败也萧何。当人们的基本汽车消费潜在需求被满足后，顾客的需求开始从单纯地追求低价格转向“多样化与个性化”。汽车市场消费需求呈现碎片化，福特汽车公司的竞争对手通用汽车公司顺应了这种变化，推出了分别针对低、中、高三个市场的“雪弗兰、别克和卡迪拉克”三个子品牌。
通用为了保证每条产品线都能高效运营，在组织上大胆创新，创立了“分权的组织模式”，即高层决定品牌定位，围绕产品线主要的“营的责任和职能”下放到各事业部。相比之下，曾经锐意创新的亨利·福特虽已经年逾花甲，但他仍是公司“唯一的管理人员”，所不同的是他的思维变得僵化。面对变化，尽管老福特先后推出“A型车、Y型车”，甚至尝试“以制造汽车的方式制造飞机”，都没能续写过去的辉煌。
1925年之后，福特汽车的霸主地位被通用汽车所取代，公司陷入了长期的低迷。直到1945年，年轻的福特二世执掌帅印，在公司建立“营的职能体系”，才使公司重新走上正轨。
将“能力”化整为零
中间型企业通常是在创始人引领下一路走来的。“营”的能力几乎与老板融为一体，老板对“营”的关注往往也是“下意识”的，很少做清晰的梳理，这样一来“营”的能力并未转为默会知识，或者组织能力。要想把这种基于个人的能力转化为组织能力，中间型企业必须将营销活动识别出来，进行有效分解，植入组织的“血液”之中。
中间型企业关于“营”职能的关键活动应避免完全基于逻辑推理。在识别关键活动时，不少企业遵循“战略决定结构”的原理，先分析企业的战略和经营策略，从中找到“关键绩效任务”，然后将关键绩效任务分解为若干活动，最后识别出其中的关键活动，并将之聚类，形成“营”的职能。这是企业进行组织设计时的经典做法。
对中间型企业来说，这种方法花钱不说，效果也未必令人满意。其原因在于，中间型企业在内部很难找到准确分析公司业务活动的专业人员，往往需要借助于外部专业机构。这便是当年华为不惜重金向IBM学习研发流程的原因。
相比之下，Y公司的方法更加切实可行。
企业本身就是一个营销组织，必须致力于营销功能建设，依靠有组织的努力，不断深化企业与顾客之间的联系，谋求长期稳定与发展。企业最重要的事不是把营销的策略思想，当做销售或促进销售对手段或方法，而是用于引导组织功能的建设，使营销策略思想直接落实到组织的形态上。
【案例4】按照咨询顾问的建议，Y公司老板的秘书负责对老板每天从事的主要活动，做出的主要决策进行记录。一段时间后，再将这些记录交给专业人员来分析。专业人员经过缜密分析后，对Y公司老板的日常经营活动分为以下几类：第一类，围绕市场的决策，包括市场规划（拟进入的市场、拟退出的市场、进入市场的方式等）、客户策略（重点客户的甄别、制定客户政策）、渠道策略（代理商的选择、合作条件等）、报价策略（订单最终报价的审批等）；第二类，围绕产品的决策，包括产品规划（产品组合与换代）、产品概念决策、产品关键阶段评审、产品上市与退市计划等；第三类，围绕交付的决策，包括备货策略、供应商资源的储备、制造体系的改善；第四类：上述三类决策涉及的人事与组织调整。
拿到分析结果后，Y公司老板发现，自己的日常的许多工作超越了自己的职责范围。他与专业人员一起，对自己的决策进行了分析，最终只保留了市场规划、产品规划、供应链规划等少数决策权，而将其他大部分决策权下放给事业部、市场部，甚至基层的业务主管。
在进行“营”的能力分解时，中间型企业应尽可能保持每个策略业务单元（SBU）的完整，将一个策略业务单元置于一个责任主体之下，由一个责任主体对该策略业务单元的赢利承担最终责任。一般来说，策略业务单元可以用“产品一客户”矩阵来划分，一款产品对应的一个客户群即为一个策略业务单元。
当企业为“强势老板”所掌控时，这一原则的重要性大大减低，因为所有的信息流和策略流要经过“强势老板”的过滤和处理。在这种组织结构中，员工们可以在统一的指挥棒下完成协同，但在“营”职能分散的情况下，很容易造成信息传递的错乱，出现“甲业务单元的策略被用于指导乙业务单元支持系统”的现象。L公司在这方面就曾经走过弯路。
【案例5】L公司是一家“涉足多个行业”的高科技公司。最初。老板在将经营决策权下放时，采用了职能化的放权方式，即按照营销中心、生产中心、研发中心三个职能模块进行。但是，问题很快出现，三大中心的策略很难统一，冲突不断。例如，营销中心认为应该采取低成本策略的订单，生产中心却提供了高配置产品。相反，营销中心认为高端的市场，生产中心却提供了低配置的产品；营销中心认为重要的市场，相应的产品迟迟开发不出来，而研发中心辛辛苦苦开发出来的产品，营销中心却没有做好上市推广。
此后，L公司重新划分了策略业务单元，设立产品经理的职位，由其承担每一策略业务单元的赢利责任，在研产销之间进行协调，矛盾很快得到缓解。
决策并不是层面越高就越好，在建立“营”的职能上，这同样符合专业化分工的原理，同样，决策者的职务等级也不是越高越好，而是合适最好。中国移动集团在这方面有过成功经验。
【案例6】中国移动针对年轻人细分市场推出“动感地带”业务之后，一项重要工作就是为品牌选择代言人时。在这一过程中，中国移动对传统的决策方式进行了变革，把决策权交给了一群大学毕业不久的年轻员工，这些年轻人最终选择周杰伦作为代言人。后来的事实证明，选择周杰伦给“动感地带”带来了极大的成功。
中国移动的一位高管后来回忆说，大多数时值中年的中高管人员都不喜欢周杰伦，但考虑到年轻员工更了解“动感地带”的目标人群，所以让他们参与决策，没想到大获成功。同样，对于中间型企业来说，“动感地带”的成功经验值得借鉴。重要的经营职能不一定非要放在中高层，而是应当让最合适的人来承担。
很多中间型企业在进行组织能力建设时，往往只重视职能部门自身的结构，而忽视职能发育所需要的来自部门外部的流程支持，最终导致“看似责任已经交给了某个部门，该部门却没有能力承担该责任”的局面。
能力培育应当立足于系统
德鲁克曾经做过一个形象的比喻：“管理是组织的器官。器官能否发挥某种功能，除了依赖本身的结构，还要依赖于身体其他部分的支撑。”比如，眼睛要想发挥“看世界”的功能，除了需要拥有角膜、晶体、玻璃体、视网膜等组件外，还需要血液系统为之提供营养、神经系统为之传递信息。
同样，对中间型企业来说，职能部门要想发挥应有的职能，不仅需要本部门的结构支撑，还需要其他部门的配合与支持，这种支持通常不是一事一议的形式，而是连续互动的信息流。比如，很多中间型企业会把“产品管理”的职能赋予产品经理，但产品经理要想承担“规划产品、平衡营销与研发”的责任，不仅自身要具备专业能力，还需要适时了解企业的技术资源状态，以及市场机会、市场竞争、产品的市场表现等信息。仅靠产品经理要想获得这些信息，要根植于企业的营销体系和研发体系，用流程来保证。
很多中间型企业在进行职能建设时，往往只重视职能部门自身的结构，而忽视职能发育所需要的来自部门外部的流程支持，最终导致“看似责任已经交给了某个部门，该部门却没有能力承担该责任”的局面。G公司在这方面就曾走过弯路。
【案例7】G公司是一家涉及多个行业的公司。长期以来，日常经营决策集于老板一身，“推出什么新产品，进出哪些行业”都由老板一个人说了算。2008年，G公司财务总监算了一笔细账，公司80％的产品没有实现赢利，4组产品线中有3组整体亏损。
核算结果让老板大吃一惊，随决定下放经营权，按照产品线将公司业务分解为四个事业部，尽管他在事业部的建制上下足了工夫：在事业部下设置产品部、计划部、售前技术支持部，分别承担产品管理、订单组织、销售技术支持等责任。G公司的事业部放权存在一定的缺陷：那便是，并没有建立保证事业部发挥“经营职能”的流程，例如财务部门不能为事业部提供真实的成本信息，营销体系难以为事业部提供市场信息，事业部无法介入研发体系之中，不了解技术资源的状态等。最终，事业部的作用大打折扣，制定的策略要么市场不接受，要么大大超出公司现有的技术能力。本来应该成为公司经营组织者的事业部，在G公司内部，却“到处像个受气的小媳妇儿”，无法有效协调资源，做出合适的决策。
中间型企业在培育组织能力的过程中，应注意搭建“策略共识平台”。在“强势企业家”的主导阶段，因其个人的影响力和资源控制力较强，策略共识平台的重要性并不明显，一旦强势企业家做出决策，下属只管执行即可。当中间型企业培育组织机能，向下授权时，建立企业内部的策略共识平台就显得十分必要了。
【案例8】在发现事业部不能真正承担“经营责任”之后，G公司先是重新定义了公司的流程，为了进一步提升事业部职能，还搭建了“三级策略共识平台”：
一级策略平台以“经营目标、策略与计划共识”为目标，以“经营分析会议”为形式，每季度召开一次会议。在年初的会议上，事业部总经理提出“经营目标、策略与计划”的建议案，接受高管层、各资源管理部门、职能部门的质询，最终形成“年度经营目标、策略与计划方案”，每季度的会议则围绕目标的完成情况，进行适当调整；二级策略平台以“协调资源平台与市场需求之间的矛盾”为目标，每月召开一次会议，由事业部召集研产销各资源部门、人力等职能部门参与，共商经营过程中遇到的问题，并就下一步如何规避这些问题形成共识性意见；三级策略平台则以“解决日常跨部门问题”为目标，具体采用“产销协调会”、“产品开发阶段评审会”、“销售会议”等形式，旨在协调日常计划和资源。每一级“策略共识平台”都承担一级“营”的职能，促成策略的落实和执行。
对中间型企业而言，培育组织的营销应当循序渐进。这是因为习惯了“强势企业家”的中间型企业很难一下子适应“离开强人的日子”，在从“强势企业家”身上剥离“营的职能”的过程中，企业应当处于柔性管理状态。
关键职能入手，循序渐进
与职能设计相比，中间型企业组织能力的培育要花费更多的时间和精力。其难度不仅在于“人才的缺乏和员工能力结构与职能要求的不匹配”，还在于“克服组织成员对强势企业家形成的依赖，建立新的相互之间的合作方式和习惯”。同时，当中间型企业意识到要培育组织营销职能之时，往往已经面临经营业绩的巨大压力，“经不起稍大一点的折腾”。
不同组织的重要性可能不同，中间型企业需要判断不同职能的重要程度，在关键职能的培育上集中精力，优先建立与企业经营成败关系重大的职能，以关键职能带动其他职能。确定关键职能，不仅与职能本身在企业职能体系中的层次有关，还与企业现实经营中的成败环节有关。
【案例9】2008年，Q公司遇到了极大的困境：赢利状况每况愈下。新业务全部处于亏损状态，起家的业务也濒临亏损；产品质量与订单交付问题接二连三，客户关系严重恶化；新产品迟迟不能推出，产品缺乏竞争力；研产销之间互相扯皮，协同效率低下；高管层之间对于公司的发展方向意见不一，争执不休；员工士气低迷，核心骨干大量流失。
面对这样一副“烂摊子”，即使Q公司想解决这些问题，也缺乏必要的资源和能力，于是，Q公司高管层没有贸然行动，而是首先进行了冷静分析：Q公司所在的行业竞争非常激烈，竞争焦点是价格，这导致公司面临的成本的压力非常大，产品的整体毛利水平一降再降。由于近年Q公司在新产品研发上几乎没有什么作为，成本压力只能向上游倒逼，从而造成供应链和与公司关系的紧张，进而导致交付延误和客户流失。
问题的关键指向了产品研发。为此，Q公司的高管层很快做出了一系列决策：要求研发部门尽快推出低成本的新产品；将研发经验固化为产品开发流程；设置产品经理，专门研究产品机会、跟踪产品竞争、加快产品开发速度；人力资源部门推出研发人员绩效管理、资格管理、薪资管理等方案，提升人员积极性，保持团队稳定性。
于是，Q公司紧扣经营需要，识别出“产品管理”为关键职能并着力改进，取得了立竿见影的效果，同时还促进了辅助性职能“人力资源管理”的改进。
对中间型企业而言，培育组织的营销职能不能操之过急，而应当循序渐进。这是因为习惯了“强势企业家”的中间型企业很难一下子适应“离开强人的日子”，在从“强势企业家”身上剥离“营的职能”的过程中，企业需要处于柔性管理状态。
【案例10】在本文开篇案例的D公司中，创始人林老板意识将经营决策权下移的必要性，他先是采用完全授权的方式，在公司设立了总经理、副总经理等职位，将公司的日常经营权完全下放给以总经理为核心的经营管理层。林老板很快发现：这些追随他多年的管理人员很难在短期内具备应有的经营能力，在重要问题上犹豫不决、当断不断，经营业绩不断下滑。
两年后，林老板终于忍无可忍，罢黜了一些经理，自己重新执掌帅印。之后，林老板调整了“经营授权思路”，按照不同的业务策略单元设立事业部，责成事业部承担经营责任，但重要事项的决策权仍由他自己做出。一段时间后，林老板再次意识到这种经营授权思路依然很难实现“营”职能下移的目的。例如，D公司虽然在事业部设立了“产品管理”的职能，但因为围绕产品的重要决策仍由林老板做出，产品经理无法真正去履行职责。
经理们寻思：反正有老板把关，对自己的工作的要求自然就降低了。因此，产品经理们提交的产品立项缺乏深入的市场调研，概念仍然模糊不清。在这种情况下，林老板又当起了“强势经理人”。
经历过两次失败之后，林老板陷入了深深的苦恼之中，对于组织能否具备营销职能产生了质疑。2010年，在咨询顾问的建议下，林老板开始了第三次尝试。顾问认为，林老板在“市场规划与管理、产品规划与管理、供应链规划与管理以及技术规划与管理”四个绩效领域内承担了关键角色。林老板的决策方式是典型的“任正非式”决策，习惯于“向多数人征求意见，与少数人讨论，一个人拍板”。为此，林老板应当在公司设立“产品与技术委员会、市场委员会和供应链委员会”，将原本由林老板自己拍板的四个关键绩效领域内的重要事项分别放入三个委员会中讨论决策，几位副总分别在委员会中扮演召集人的角色，由林老板确定决策议题，各位副总负责组织相关部门将议题形成提案，并确保提案质量，力争做到每项提案有事实、有分析、有结论，然后由副总组织委员会讨论，最后由老板最终定夺，副总负责将决策落实到底。
对于不太重要的决策，由林老板委托副总组织讨论并决策。经此调整之后，各职能部门在提高提案水平的过程中逐渐提高了能力。提案质量越来越高，决策过程越来越顺畅，而副总们在介入老板决策流程之中后，对整体经营和老板的战略意图也有了更深的理解。此后，林老板授权给副总们的力度逐渐增大，D公司在能力型组织建设上建设取得了实质性进展。
标签：市场营销论文; 组织策略论文; 企业经营论文; 组织职能论文; 市场策略论文; 企业责任论文; 决策能力论文; 企业家论文;