应对供应链突发事件风险的企业协作应急策略，本文主要内容关键词为：突发事件论文,供应链论文,策略论文,风险论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
供应链风险(Supply Chain Risks)问题长期以来受到学术界广泛关注，目前多数研究侧重于反复发生并且容易控制的供应链运营风险(Operation Risks)[1]，对于供应链突发事件风险(Supply Chain Disruptions)，由于发生概率很低且难以预测，在风险防范的研究和实践中往往被忽视[2]。然而，随着供应链的全球化延伸，尽管任何一个企业受突发事件直接影响的概率微小，但供应链整体受到冲击的可能性却很高，突发事件的间接影响已经超越了地理位置的限制[3]128。近年来，全球范围的灾难性事件频繁发生，其直接和间接影响对企业造成的冲击越来越严重，波及供应链企业的范围也越来越大。在最近的实证研究中，人们发现供应链突发事件给企业带来的后果是难以想象的[4-5]。例如，1999年的台湾地震造成了全球范围内存芯片的供货短缺，美国Apple公司为此损失了大量的客户订单[1]。2000年，位于美国新墨西哥州的Philips芯片厂发生火灾，给欧洲手机生产商Ericsson带来了4亿欧元的损失，并最终导致Ericsson暂时退出移动电话市场[6]。因此，面对供应链突发事件，企业如何采取应急策略来减少损失成为亟待解决的问题。
然而，由于突发事件的多样性和复杂性，对供应链突发事件风险的研究还很有限[7]。理论界对于其概念的界定和分类尚未形成一致意见，对于供应链突发事件风险的应急策略，多数研究停留在以独立企业为中心的传统应急模式上。传统的企业独立应急模式一般通过提高企业冗余水平(Redundancy)来增强供应链的稳健性(Robustness)[8]，从而应对突发事件的冲击。但是，对于重大突发事件，企业受自身资源和成本的约束，往往没有独立应急的能力。供应链企业间的应急协作，通过风险分担和应急互助，使得企业能够突破约束，是一种更有效的应对供应链突发事件风险的机制[9]。
本文首先讨论了供应链突发事件风险的概念界定和类型划分问题，根据供应链风险发生的来源，将其划分为：供应中断、运营中断和需求突变三种突发事件风险类型。而后，文章讨论了突发事件下供应链企业纵向协调和横向协作的应急机制。最后，针对不同类型的突发事件风险，对比了传统应急策略和企业协作应急策略，认为横向协作应急策略应对供应或运营中断风险更加有效，而纵向协调应急策略应对需求突变风险更加有效。
二、供应链突发事件风险的界定与分类
（一）供应链突发事件风险界定
国内外学者对供应链风险问题进行了大量的研究，但由于供应链风险内涵和外延的不断变化，在其概念的认识和理解等方面仍存在着一定的分歧[7]。主流的观点认为，供应链风险是一个多维度的概念[10]，它具备两个主要特征维度：风险性事件发生的可能性(Probability)和后果的严重性(Consequence)[11]。不少学者依据供应链风险的两个维度特征对供应链突发事件风险进行界定。多数研究认为供应链突发事件风险不同于普通运营风险，具有低概率—高后果(Low Probability-High Consequence)的特征[12-13]。此类供应链风险的发生难以预测并且会带来严重后果，主要包括：企业运营中的突发问题（设备非预期故障、工人罢工等）、自然灾害、恐怖袭击和宏观政策变动带来的风险等等[14]。一些研究据此将突发事件风险从广义的供应链风险中区分出来。Kleindorfer等人(2005)将供应链风险划分为：供需协调风险(Coordination Risks)和突发事件风险(Disruption Risks)[14]。Tang(2006)划分为：运营风险(Operation Risks)和突发事件风险(Disruption Risks)[1]。Knemeyer等人(2009)划分为：运营风险(Operation Risks)和灾难性事件(Catastrophic Events)[12]。
以上文献回顾表明，虽然突发事件风险的命名和内涵还不尽相同，但低概率—高后果(LP-HC)的风险特征被广为接受，已经成为供应链突发事件风险的界定标准。
（二）供应链突发事件风险分类
不少研究指出，对供应链风险进行分类对于风险的识别和应急策略的制定非常必要[14]，风险发生的来源(Sources)是供应链风险类别划分的重要依据[15]。据此，Jüttner(2005)提出了三种供应链风险类型：供应风险、需求风险和环境风险[16]。Wagner(2006)也划分为三类：供应风险、需求风险和灾难性风险[7]。Chopra等人(2004)将风险细分为九种类型：突发事件、延误、系统、预测、智力财产、采购、应收账款、库存和能力风险[2]。从以上分类可以看出，多数研究都考虑到供应链突发事件风险（环境风险、灾难性风险和突发事件风险），并将其视为供应链风险的一种类型。但是，进一步探究供应链突发事件风险自身特征的研究为数不多。Sheffi(2005)在其著作“The Resilient Enterprise:Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage”中指出，突发事件对企业的冲击主要集中在供应链的三个环节，即供应过程、内部运营和需求方面[3]195。本文借鉴了Sheffi的分类观点，将供应链突发事件风险划分为：供应中断、运营中断和需求突变三种突发事件风险类型。
第一，供应中断突发事件风险影响企业的供应层面，此类突发事件风险造成的后果往往是供应的中断。此类突发事件可能直接冲击供应商，导致供应商无法供货，也可能阻断供应渠道，导致原料无法运抵。例如，2000年12月，Land Rover（陆虎汽车）的供应商UPF Thompson突然宣布破产，这导致“发现”系列汽车由于底盘的供应中断而停产几个月，Land Rover遭受巨大损失[17]。又如，受到“9·11”事件的影响，美国部分边境口岸被迫关闭，造成许多美国企业原材料供应延迟甚至中断。Ford公司由于关键部件供应的中断，不得不关闭多条生产线，这导致公司2001年第四季度产量下降了13%[18]。
第二，运营中断突发事件风险能够直接影响企业自身，此类突发事件风险给企业带来直接经济损失，并导致生产或服务的停滞。例如，2003年5月的龙卷风袭击了GM公司位于俄克拉荷马市的装配厂，厂房遭到大规模破坏，设备维修和生产停滞带来的损失近2亿美元。又如，2003年1月蠕虫病毒(SQL Slammer)的爆发，使得美国运通卡服务中心、美国大陆航空公司等多家企业的计算机系统瘫痪，相关服务一度中断，造成的损失数以亿计。
第三，需求突变突发事件风险影响企业的客户或者销售渠道，此类突发事件风险会在短期内造成巨大的需求波动，这种波动将给企业需求带来两方面的影响：一方面，需求的骤然减少会造成生产过剩、库存积压，给企业带来大量成本损失。例如，1982年的强生泰诺(Tylenol)中毒事件造成用户需求骤然下降，导致3100万瓶泰诺止痛剂无法出售，其市场份额也由37%迅速下跌至8%，总的损失高达数亿美元[19]。另一方面，需求的突然增加也会造成市场的供不应求，可能给企业带来客户流失和信誉损失。例如，在SARS期间，国内的口罩和药品需求量增幅巨大，导致一些相关企业不能及时满足客户需求。不过此类冲击对企业而言很少是灾难性的。
综上所述，供应链突发事件风险与普通运营风险相比，具有难以预测并且后果严重的特点，属于低概率—高后果型风险。供应链突发事件风险可以划分为：供应中断、运营中断和需求突变三种类型。如图1（见下页）所示，对于生产商而言，供应中断突发事件将冲击其供应商或者破坏供应渠道；运营中断突发事件将给生产商带来直接冲击；需求突变突发事件将影响客户需求或者破坏销售渠道。根据供应链风险来源进行类别划分，有利于企业识别风险并制定应急策略。本文以下内容将针对不同类型的突发事件风险，讨论企业的应急策略选择问题。
图1 供应链突发事件风险的来源与分类
三、突发事件下企业间协作应急机制
目前，应对供应链突发事件风险的策略，多数是企业独立应急模式，而较少考虑企业间的协作问题。在独立应急模式下，企业采用某种“稳健”(Robust)策略来应对突发事件风险[1]，一般通过提高企业冗余水平(Redundancy)来增强供应链的抗冲击能力。在企业实践中，最常见的应急资源冗余策略包括：增加冗余库存、采用多源采购模式、维持冗余生产地等。传统独立应急模式在企业实践中得到了广泛的应用，并显示出一定的抗风险能力。例如，“9·11”事件后，由于原材料供应一度短缺，美国制造企业纷纷通过增加缓冲库存来应对危机。但是，传统独立应急模式存在着致命缺陷：首先，资源冗余会产生巨大的成本消耗，传统应急模式面临着高成本问题；其次，单一企业的可用资源总是有限的，对于严重的突发事件，单独的企业无法获得足够的应急资源，传统应急策略又面临着资源获取能力问题。
图2 供应链企业间协作应急机制
增强供应链抗风险能力更有效的方法是，通过供应链上企业间的协作获得企业的灵活性(Flexibility)，从而提高整个供应链的突发事件应急能力[20-21]。企业间的协作应急能够解决企业独立应急模式的“高成本”和“资源获取能力”两大问题，是一种更有效的风险应急机制[9]。企业协作应急机制是指，多个企业之间通过应急互助，共同应对供应链突发事件风险，使得所有参与企业都能在应急协作中受益[9]。这种应急机制包括两种基本形式：供应链企业纵向协调机制和横向协作机制（如图2所示）。企业纵向应急协调建立在供应链应急契约机制基础之上，应急契约为供应链企业实现纵向应急协调提供了激励机制，下游生产商与上游供应商通过签订具有抗突发事件性契约[22]，来实现风险分担并推进资源共享，提高供应链的整体应急水平；企业横向应急协作建立在同类企业风险共担(Risk Pooling)机制的基础之上，风险共担机制利用规模效应来降低企业抵御风险的成本[23]，并实现资源的联合调度，从而提高总体应急水平[24]。企业间的纵向协调机制和横向协作应急机制是本文研究突发事件风险应对策略的重要基础。
由以上讨论可知，供应链突发事件下，传统应急模式虽然可以在一定程度上抵御风险，但存在“高成本”和“资源获取能力”的问题。企业间协作应急机制是解决传统应急模式问题，提高供应链整体抗风险能力的新途径。针对不同类型的突发事件风险，如何应用企业间协作应急策略，是本文第四部分重点讨论的问题。
四、应对突发事件风险的企业协作应急策略
在现有的供应链突发事件风险应急问题的研究中，一些学者提出了不同的应急策略分析框架[9,12,14,21]。但是，根据不同类型的风险，制定针对性应急策略的分析框架尚缺乏系统性研究[15]。张宁等人(2009)根据突发事件的可能性(Likelihood)和影响力(Impact)对其进行分类，并探索了不同类型突发事件下的应急策略问题[9]。本文从不同的角度（供应链风险来源）对突发事件进行分类，此节将针对不同类型的突发事件风险，对传统应急模式和企业间协作应急机制进行对比和分析，并尝试提出一种合理的风险应急策略选择框架。
（一）供应中断突发事件风险的企业应急策略
当供应链突发事件影响企业的供应商或者供应渠道时，将造成企业供应的中断，此时企业面临供应中断风险。在传统应急模式下，供应链企业采取的应急策略是：增加冗余库存、采用多源采购模式等。增加冗余库存是企业常用的应急策略，其在一定程度上可以缓冲突发事件带来的供应中断。例如，1998年的飓风米奇(Mitch)袭击了Unilever（联合利华）在波多黎各的棉棒(Q-tip)供应商，供应中断导致Unilever近两周的生产停滞。为减少此类突发事件带来的影响，Unilever事后将棉棒的安全库存提高了10%[18]，但是，这种应急策略往往带来高昂的库存及维护成本。比如汽车制造企业为了抵御断货风险，往往需要支付大量的安全库存成本[18]。除增加冗余库存以外，采用多源采购模式可以有效减少对单一供应商的依赖程度[7]，从而降低供应中断的可能性。例如，1998年飓风米奇(Mitch)摧毁了洪都拉斯80%的香蕉植株，Dole（都乐）公司由于过度依赖洪都拉斯的供应源而损失惨重；而Chiquita Brands（奇基塔牌）公司在墨西哥、巴拿马和哥伦比亚等地还有备用供应商，损失相对较小。然而，多源采购模式将带来高额采购成本和供应商关系管理成本。因此，现代供应链实践中，许多企业不断消减供应商数量以降低采购成本并加强供应商关系。例如，Lucent（朗讯）在2000年将合作的运输企业从1700家减至167家；Sony（索尼）在2003年消减了近80%的供应商。由此可见，冗余库存和多源采购策略虽然可以在一定程度上应对供应中断风险，但是，其高昂的成本是此类应急策略的致命缺陷。
基于风险共担(Risk Pooling)机制的同类企业横向协作可以有效利用规模优势来降低企业抵御风险的成本，同类企业间能够通过实施联合应急库存来降低资源冗余水平。在某个企业遭到供应中断突发事件，供应商渠道无法实施纵向供给时，企业可以通过横向转运在合作企业之间进行补货。这样的风险共担机制使得企业能够以较小的代价共同抵御供应中断风险。企业间横向协作应急机制在供应链实践中已有尝试，卡特彼勒(Caterpiller)的销售商在面临设备故障问题时，通常无法及时从供应商卡特彼勒手中得到备件，而需要维持一定的备件库存。为了降低备件存量并提高服务水平，220个销售商建立了一种互助的横向伙伴关系，并实行存货共同管理。在某一销售商出现设备故障问题时，可以借助存货搜索系统(DPIS)在销售商网络中搜索所需备件，并从最近的备件仓库中进行横向转运，确保故障设备在最短时间内得以恢复[25]。
总之，对于供应中断突发事件风险，企业间横向联合库存应急策略可以解决冗余库存和多源采购策略的成本问题，并有效减少供应中断给企业带来的影响。
（二）运营中断突发事件风险的企业应急策略
当供应链突发事件直接影响企业自身生产和服务时，除了带来直接经济损失以外，还会导致企业生产和服务的停滞。随着跨国企业的全球化扩张，来自全球各处的突发事件都可能影响到企业自身的运营，运营中断突发事件风险发生的可能性大大增加。不少跨国企业采用维持冗余生产地的应急策略，对于此类突发事件的防范是有效的。例如，Intel在全球范围内建立具有替代能力的标准化工厂，并可以灵活调整生产能力，以减少此类运营中断带来的影响[26]。2003年SARS席卷亚洲，Intel在亚洲的多个工厂被迫关闭，Intel通过从分布在其它地区的工厂之间调整生产能力和产品，避免了某一工厂生产中断带来的严重后果。但是，这种传统应急策略需要投入更多的建设成本，同时还要求每个工厂维持一定的冗余产能，降低了供应链的效率。
与供应中断的协作应急策略类似，基于风险共担(Risk Pooling)机制的同类企业横向互救可以提供一种低成本高效率的协作应急策略，以应对运营中断突发事件风险。从另一个角度来看，Intel的多工厂应急策略，也可以视为相似工厂之间的代产互救策略。这种互救策略在企业联盟中已有应用。1997年，日本爱信精机株式会社(Aisin)发生火灾，致使工厂停产，无法满足其客户丰田公司的订单。爱信在遭受运营中断冲击后，启动了“非常时期应对联盟”，65个具有相同生产能力的企业对其展开横向救援，共同完成爱信公司的订单，将整个供应链的损失减少到最小[27]。企业横向互救应急策略在我国钢铁企业实践中也得到了应用。2002年6月，珠江钢铁公司、邯郸钢铁公司、包头钢铁集团公司在这方面进行了尝试。由于三家公司的CSP生产线的部件可以互换，他们同意在满足本公司设备暂时检修需要的前提下，将通用部件以最快速度拆借给有紧急需求的其它公司，并签署了CSP备件互换及支持协议[28]。另一个典型案例是，宝钢集团梅山公司与多家钢铁企业实行了备件共享。对于紧急需求，梅山公司如没有相应备件，则可以向其它合作企业联系借用，事后再购买归还。仅2002年梅山热电厂的备件库存就降低了300多万元[28]。
从以上供应链实践可以看出，对于运营中断突发事件风险，企业横向互救应急策略比传统的冗余生产地应急策略成本更低、效率更高。
（三）需求突变突发事件风险的企业应急策略
突发事件影响到企业的客户需求或者销售渠道时，给企业带来的负面冲击是生产过剩、库存积压带来的成本损失。企业一般通过产品多样化策略降低需求突变的风险[14]。多样化的产品可以扩大客户范围，减少对特定客户的依赖性，但产品多样化应急策略同时带来了研发、生产和营销成本的大大增加。不仅如此，近来的研究对产品多样化应急策略的有效性提出了异议，认为这种策略并不能有效应对需求突变，多样化意味着在每种产品销量都较小的情况下，其需求存在较高的预测风险，而标准化的产品则能抵御需求突变带来的风险[3]138。现代供应链实践更认同这种观点，例如，Lucent（朗讯）发现其多样化的产品和部件带来了高昂的研发、制造和分销费用，独特部件的研发周期过长也无法适应市场需求的变化，于是将部件的种类从47种降低到了7种。总之，产品多样化策略应对需求突变风险的有效性尚存争议，并且存在高成本的缺陷。
应对需求突变突发事件风险有效的应急策略是供应链企业纵向协调。企业纵向应急协调建立在供应链应急契约机制基础之上，应急契约为供应链企业实现纵向应急协作提供了激励机制，通过签订抗突发事件性契约[22]进行纵向协调，实现下游生产商与上游供应商的风险分担。此类契约包括：回购契约、收益分享契约以及灵活性订货合同等等。举例来说，图书产业在这方面早有应用。由于图书的畅销与否具有高度的不确定性，图书的滞销可能给零售商带来库存的大量积压。因此，图书零售商和出版商签订回购合同，出版商将滞销的图书折价购回。这样，图书滞销的风险由零售商和出版商共同承担。供应链企业间的灵活性合同可以缓解需求预测的风险。例如HP（惠普）公司在采购合同中规定，供应商在提前期为两周的情况下提供上下波动50%的订货数量灵活性，在提前期为一个月的情况下提供上下波动100%的订货数量灵活性。
总之，对于需求突变突发事件风险，有效的应急策略是供应链企业纵向协调，供应链应急契约机制实现了下游生产商与上游供应商的风险分担。
综上所述，针对不同类别的突发事件风险，传统的企业独立应急策略虽然有一定的抗风险能力，但其主要缺陷是高昂的应急成本。企业间协作应急机制能够更好的应对供应链突发事件风险。对于供应或运营中断风险，横向协作应急机制更加有效，企业可以通过联合应急库存或者企业间互救来应对突发事件；对于需求突变风险，纵向协调应急机制更加有效，企业可以通过抗突发事件契约来应对突发事件。表1显示了供应链突发事件风险应急策略选择框架，不同类别的风险应选择不同的协作应急策略。
五、结语
随着全球范围内灾难事件对供应链冲击的不断加深，供应链突发事件应急研究成为热点问题。本文将供应链突发事件风险界定为低概率－高后果(LP-HC)型风险，并根据供应链风险的来源，将突发事件风险划分为三种类型，即供应中断风险、运营中断风险和需求突变风险。风险类型的划分，将有助于识别风险并制定针对性的应急策略。通过对传统应急模式和企业间应急协作机制的深入对比和分析，本文重点针对三种不同类型突发事件应急问题进行探讨，提出了一种合理的风险应急策略选择框架：对于供应或运营中断风险，企业横向协作应急策略更加有效；对于需求突变风险，企业纵向协调应急策略更加有效。本文的研究不仅丰富了供应链突发事件应急研究领域的内容，而且所提出的应急策略选择框架，对于供应链企业有针对性地制定突发事件应急措施有一定的实践指导意义。
我们发现，一些突发事件会对供应链的多个环节造成冲击，可能同时影响企业的供应方、自身运营和需求方，此类突发事件的应急问题变得更加复杂。本文的研究解决此类问题将受到限制。不过，在应急管理实践中，面向应急主题的第三方企业[9]已经开始出现。如何利用第三方的规模和专业优势，解决更复杂的突发事件应急问题，将成为未来研究的重要内容。
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