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所谓“核心竞争力”，是指通过一系列特有的、互补的技能与知识的结合，使一项或多项业务达到比竞争对手更高水平的能力。美国密执安商学院帕拉哈德(C.K.Prahalad)教授和伦敦商学院哈默(Cary Hamel)1990年在《哈佛商业评论》上最先提出了“核心竞争力理论”(the theory of core competence)，认为必须塑造“具备向各层面市场的渗透力、为最终产品用户创造效益、竞争者难以模仿”的“核心竞争力”，才能确立一个组织的长久竞争优势。核心竞争力主要表现为核心产品、核心技术和核心能力。其中，技术创新是关键，人才是根本。只有通过技术创新，形成和发展自己的核心技术，才能以此为基础形成自己的特色产品和特色服务；同时，能否进行技术创新以及技术创新的水准，又取决于是否有一支稳定的、高素质的人才队伍。
一、提高我国银行卡产业的核心竞争力的关键环节
中国银行卡产业的核心竞争力在哪里？美国《哈佛商业评论》中有一篇文章提出了利润池(profit pool)的观点，或许会给我们带来一些启示。利润池是指“某一行业在行业价值链上的各个环节所赠取的利润总和”，客观上，池水（利润）在行业价值链的各个细分市场之间或其内部都是深浅不一的，对于银行卡产业来说，其利润是如何分布的呢？这就需要分析和判断。
在银行卡产业的价值链中，持卡人是银行卡的最终使用者，是银行卡存在的根据，也是整个银行卡产业赖以产生利润的主要来源。持卡人通过使用银行卡而获得各种便利，并为此支付费用。
持卡人的主要利益来源于银行卡提供的四大便利：1、信贷便利。在一定信贷额度的限制下，信用卡持卡人可以随时随地享受信贷额度，并且可以享受一至两个月的免息期，额度到期时，只须偿还最低还款额；2、支付方便。持卡人在大宗消费或外出旅游时，无须携带大额钞票，交易时无须换零找零，而且银行卡可以作为网上支付的主要载体；3、交易安全。银行卡失窃后，可立即挂失，即使被他人冒用，持卡人也只负有限责任，并且银行卡避免了伪钞损失；4、增值服务。持卡人能够以优惠的价格获得购物、旅游、电信、保险等各种商品及服务。其中，信贷便利和支付方便是持卡人用卡替代现金的最主要原因。持卡人为获得上述便利，向银行卡产业支付了年费、透支利息、转账手续费、账户管理费等成本。银行卡产业要得以发展，必须以持卡人能够承受的价格发展并强化上述便利，才能取得相对于纸质支付的比较优势，才能吸引更多的持卡人，获得更多收益。相反，如果一国银行卡无法形成上述便利或者提供上述便利的价格过高，银行卡产业也就发展不起来。
特约商户的主要利益来源于：1、促进销售增长。接受银行卡消费不仅可以刺激消费者的购物欲望，而且能够提高商户的知名度和顾客忠诚度，从而增加销售额；2、资金管理方便。受理银行卡可以使商户节省现金结算成本，资金结算方便快捷；3、由于银行卡是用银行信用作保证的支付方式，信用程度高，特约商户避免了其他支付方式的风险（如假钞、空头支票、虚假支票等），也无须承担分期付款的信用风险。4、促进销售增长是商户愿意付出一定成本来接受银行卡的根本动机，银行卡产业必须以合理的价格向商户提供上述便利，如果价格超过使用银行卡的收益，商户受理银行卡的利益动机必然会降低，甚至没有。
发卡机构、收单机构、银行卡组织作为产业供给者是银行卡产业发展的主要推动者，一方面，他们是产业的经营者，通过开展业务提供产业的核心产品；另一方面，他们是产业的推广者，由于银行卡是一种新型支付工具、银行卡产业是一个新兴产业，消费者及政府并不能完全了解其性能及运作机制，也就不完全了解自身在银行卡产业中的利益需求，必须由产业供给者反复向其推广营销、宣传说明，激活其需求。
发卡机构的利益来源于：1、发卡机构可获得持卡人支付的透支利息、持卡人享受各种服务支付的手续费、商户支付的回佣分成。在信用卡市场发达的国家，透支利息收入是发卡机构最主要的收入来源，也是整个银行卡产业最主要的收入来源，约占银行卡产业行总收入的80%，是发卡机构最根本的利益动机所在；2、发卡机构还可以获得储蓄存款增加，方便信贷发放、市场范围延伸、交叉销售增值业务等利益。
收单机构的主要利益来源于：商户回佣、商户支付的其他服务费（如POS终端租用费、维护费等）、商户存款；为此，收单行支付了系统建设费用、交易处理费用（即向商户提供授权、会计支持、客户服务以及设备供应过程中发生的成本）、市场推广成本。其中，商户回佣是其最主要的收入来源。收单行的利益动机在于通过开展收单业务，获取利润，即要求收益大于成本。如果收单机构的收益不足以弥补成本，则失去开展收单业务的动力。
银行卡组织的利益来源于：会员银行的信息交换费收入、年费收入及其他服务费收入，其无形收益为品牌收益。其成本为网络建设及维护、系统开发成本、品牌营销及市场推广成本等。信息交换费是对商户回佣的提成，是银行卡组织最主要的利润来源。如果银行卡组织的收益低于其服务成本，则失去发展动力。
从上述分析来看，银行卡产业的收入主要来源于持卡人的透支利息及商户回佣。其中，透支利息全部为发卡机构获得，是持卡人与发卡机构之间的利益分配问题；商户回佣由收单机构、发卡机构及银行卡组织三者共同分享，因此这里有两次分配过程，首先是商户与银行卡产业之间的利益分配，其次是回佣在三个供给者之间的分配。确立合理的分配机制，是保证各相关参与者具有足够利益动机的关键，更是市场发展兴旺的关键。
专业化服务机构。专业服务机构为市场供给者提供服务或商品的外围机构，他们通过提供产品或服务参与银行卡产业的收入分配，分别获取服务收益或技术设备销售收入，并为此支付服务成本。专业化服务机构的一个无形收益是专业诀窍收益，他们通过为银行卡产业服务，可逐步了解产业运作机制，为进入该行业，成为产业供给者准备了专业诀窍。
产业宏观管理者：政府。政府通过制定科学的产业发展战略，采用税收、法律、工商、行政等政策措施协调各参与主体的利益，促进银行卡产业的发展；并从银行卡产业发展中获得税收增加、宏观调控能力加强、国家形象改善、国民经济增长等利益。
通过上述分析，我们可以知道：持卡人、特约商户通过享受银行卡服务，向银行卡产业支付相应的费用，是整个产业创造价值的源泉。为银行卡产业的这两个消费主体提供质优价廉的服务、充分挖掘并满足他们的需求，是提高我国银行卡产业核心竞争力的关键环节。
二、提高我国银行卡产业核心竞争力的对策
1、为国内外持卡人提供方便、快捷、安全和价格合理的用卡环境
“方便”的含义就是使用场所广，豪华饭店可以用卡，街头小店也可以用卡；“快捷”是指交易速度快，使用密码，25秒钟完成授权应答，不使用密码，10秒钟完成授权决定（VISA标准）；“安全”的含义是只要持卡人遵从用卡规范就不会蒙受信誉和财产损失，即便有了损失，也会获得合理赔偿；“价格合理”是指收费要符合国情，有据可依，与服务水平相一致。
截至到2003年底，我国特约商户只有35万家左右，只有不到5%的商户能受理银行卡，这一比例不用说与发达国家相比，即便与许多发展中国家相比，也有相当差距。无论是总体数量，还是网点布局，特约商户数量过少已经成为我国银行卡产业发展的主要“瓶颈”。银行卡不能被广泛受理，直接影响到持卡人使用银行卡，即使有发卡机构对持卡人的“无微不至”的照顾，也同样难以形成社会普遍用卡的宏观局面。解决以特约商户为代表的受理环境与持卡、用卡的矛盾已成为我国银行卡产业发展的当务之急。
2、加快技术创新，围绕持卡人和特约商户形成统一的强大服务体系
银行卡产业是高技术含量的产业。银行卡作为现代电子支付手段，在今天信息技术日新月异的条件下，具有极广泛的应用领域。加快银行卡产业的技术创新，是为持卡人和特约商户提供最优质产品和服务的重要前提。
(1)发卡机构必须使用先进的发卡系统。对于发卡机构来说，发卡系统运行的好坏直接影响发卡机构为持卡人提供服务的质量和水平。目前，不少商业银行作为发卡机构都已经引进了国外先进的信用卡发卡系统，完成了发卡系统的升级、改造工作，为加快信用卡业务发展提供技术保障。
(2)充分利用现代计算机、通讯和网络技术，建立先进的电子化的银行卡客户服务系统。银行卡客户服务已经完全依赖于计算机、网络和通讯技术。电子化的客户服务系统可以延长服务时间，使以较低成本为客户提供“全天候”服务成为可能。电话、自动语音、网站、传真等信息沟通渠道的多样性使客户交流、虚拟服务无处不在。无论过去有没有手工提供服务的经历，电子化的客户服务系统，都有助于提高服务质量、经营管理水平以及企业的市场形象。现代电子化的客户服务中心，面对内外众多用户，应该成为一个机构工作流的枢纽，为内外众多用户提供一个协同工作的空间，使工作流的上游至下游存在一个高效的信息处理和反馈机制是客户服务中心最重要的性能。
(3)利用客户关系管理技术，做好客户管理工作。业务人员流动对企业造成的客户流失，一直是挥之不去的顽疾。有人曾做过一个调研，发现在任何的人事变动中，业务交接的过程总是存在客户资料交接不完整的情况，而且这种情况非常严重。很多重要的客户都因为业务员的离去而丢失。管理者一直在想，如何通过IT系统对业务人员进行整顿，并将企业的客户资源管理起来，以便对客户的构成和历史交易进行系统分析。这就是客户管理要解决的主要问题。
对客户进行有效的管理是获取、保留以及提升“正确”客户，使企业利益、员工利益以及客户利益达到最大化的商业策略与执行方案。主要体现在以下几个方面：①找出真正的盈利客户，对其进行市场营销；②提供互动式服务，了解客户真正的需求；③提供人性化服务，提高客户的忠诚度；④提高服务的深度和广度。
通过进行客户价值的分析，实施对客户的有效管理，可以不断加强和完善客户关系，从获取客户、服务客户、发展客户、保留优质客户、淘汰劣质客户、发展新客户等方面，在更广阔的时间和空间里形成“客户——客户中心——业务应用／业务部门”之间的闭环过程。开展客户服务的过程也是收集市场信息和客户需求的过程，市场信息、客户需求是业务创新的数据基础，经营者可以据此研制新产品，设计新的服务模式，寻找市场进入途径，进而提升业务质量，增强竞争力，最终达到扩大销售的目的。
(4)建立银行卡社会监督评价体系，提高银行卡客户服务水平。建立银行卡社会监督评价体系，旨在持续、动态地对发卡机构、银行卡组织和特约商户在银行卡业务、市场、服务等方面进行社会监督和评价，促进行业规范运作与经营创新，促进发卡金融机构、中国银联、特约商户等相关部门改进工作，不断满足持卡人的用卡需求，引导银行卡产业的健康快速发展。
3、银行卡产业的参与主体的制度创新是提高核心竞争力的根本保障
在金融开放的大格局下，中国银行卡产业也必将对外开放，外资银行卡经营机构将不可避免地加入我国银行卡产业竞争的行列。这将是一场凭投资回报和经营绩效决胜负的争夺。中国银行卡产业要在激烈的竞争中取胜，必须提高核心竞争力，也就是说要提高银行卡产品和服务创新的能力，而目前制约我国银行卡产品和服务创新能力的一个很重要因素就是制度因素，包括银行卡产业参与主体的产权制度和经营制度，因此，加快我国银行卡产业参与主体的制度创新，是提高我国银行卡产业核心竞争力的根本保障。
发卡机构、第三方服务机构、银行卡组织等银行卡市场参与方在产权制度和经营制度方面必须加快创新的步伐。
(1)我国信用卡业务应该逐步从银行其他业务中分离出来，逐步走向独立的公司化运作，成为独立的市场竞争主体，这样，有利于形成有效的激励和约束机制，能加快我国信用卡市场的发展，提高我国信用卡经营机构的国际竞争力。信用卡公司的产权制度应多元化，既可以有国有资本、也可以有民间资本，还可以有外资等。
(2)在POS、ATM等终端机具投放方面，要积极引进国内民间资本，境外资本，充分遵循市场规律，充分发挥市场机制的作用，加快银行卡受理市场建设。
(3)第三方服务机构应进行公司化运作，对已经成立的第三方服务机构要进行产权制度和治理机构改造，通过民间资本来增强其资本实力，进一步完善公司治理结构，通过制度创新，来促使其批准市场定位，完善服务功能，提高竞争力和抗风险能力。
(4)国内银行卡组织也要进行产权制度和治理机制创新。银行卡组织是银行卡价值链的重要环节，创造“价值”是其“天性”，市场化运作是其必然选择，正因如此，就必然要进行产权制度和治理机制创新，惟有这样，才能做大其资本实力，完善其经营机制，规范其市场行为，成为有竞争力的企业。