优势企业如何兼并困难企业———个典型案例分析，本文主要内容关键词为：企业论文,案例分析论文,典型论文,困难论文,优势论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在国家鼓励优势企业兼并困难企业和劣势企业的大背景下，一个重要的问题，是如何在尚不成熟的体制和社会保障条件下，尽可能把企业兼并这篇文章做好。前不久合肥荣事达集团公司兼并困难企业原合肥威达电机电器总厂，作了可贵的探索。就这次兼并达到的企业目标和社会效果的统一而言，堪称当前企业兼并的一个范例。而被兼并的威达总厂，恰恰又是违反规律的企业合并的产物，从而使案例在当前更具典型意义。通过这一案例包含的前后两次兼并的对比分析，有助于从正反两方面认识当前优势企业应如何兼并困难企业的一些问题。
案例基本情况简介
1.典型的优势企业兼并困难企业
荣事达兼并威达，作为兼并方的荣事达集团公司是闻名遐迩、发展势头强劲的大型家电企业。该企业1995、1996年洗衣机产销量、销售额、市场占有率连续居全国同行业第一，目前正在高起点发展为综合性家电企业。简单地说，这是一家靠自身拼搏，在激烈的市场竞争中脱颖而出，迅速扩张的优势企业。
被兼并方威达电机电器总厂，则是一息尚存但面临危困局面的企业。该企业主要产品是洗衣机电机，被兼并前有1338名正式在职职工和280名退休职工，负债1800万，累计亏损800万，已资不抵债。需要说明的是，该企业生产洗衣机电机是有效益的，但电机生产只需要一半左右的在职职工。以电机生产的收益养活1600个在职和退休职工，再加上1800万贷款利息的重压，自然要出现严重亏损。因缺乏知名品牌和销售网络，企业开发其它电器产品屡屡受挫。更严重的是，亏损和信誉丢失使企业筹措资金越来越困难，甚至无力及时购买生产电机所需的优质材料。一旦电机生产不能正常进行，企业将被市场经济波涛彻底吞没。
优势企业兼并这样的危困企业，正是国家所鼓励的。
2.威达因失败的“兼并”落入困境
威达厂原先并不困难。它80年代中期开始为合肥、上海的洗衣机厂家配套生产电机，生产经营十分稳定；1992年以前是个职工500人，年盈利160万，上缴税金百余万的殷实户。1992年上半年，主管部门合肥市二轻局决定，把因不同原因陷入困境的合肥雨具厂和合肥家用电器厂并入威达厂，成立总厂。威达总厂接收全部债权债务和职工，“升格”为“党委厂”，企业“级别”提高。正是这次“兼并”使威达在职和退休职工骤然增至1600人，负债增至1800万，造成以后3年连年亏损，亏损总额不断扩大。
这次简单化的“好带差”合并起因于90年代以来企业的两极分化，其教训在当前仍值得重视。又因为此次合并失败是荣事达兼并威达的前奏，所以我们把它纳入本文案例中来，以便进行对比分析。
3.荣事达自主兼并威达
威达落入困境后，靠自身已无力回天。威达同荣事达有较密切的配套协作关系。荣事达方面对威达的情况十分关注，威达方面也有借助于荣事达的综合优势使自己摆脱困境的强烈愿望。然而主管部门对威达加入荣事达集团的要求不予支持，在威达千余职工联名上书之后，才迫于压力，于1995年初同意威达总厂作为“半紧密层联营企业”加入荣事达集团。荣事达则以职代会通过的方式自主决定吸收威达为“紧密层联营企业”。此后一年半时间，荣事达对威达实施了领导、管理和帮扶，被称为“托管”阶段。
这一阶段，在荣事达的指导和推动下，威达总厂在内部改革与管理方面采取了一些重要的行动：总厂厂级干部由3个厂合并后的16人压缩为5人，内部组织机构作了重大调整；全面推行荣事达“零缺陷”管理模式；层层签订目标管理合同，严格按合同办事；对部分年龄偏大的富余职工按工龄和贡献增加1～3级工资实行“内退”。荣事达对威达的主要帮扶措施有：增加使用威达电机产品，增添新的电机生产线；提供资金周转方便，以利威达及时在较低价位购进优质电机生产材料，保证电机产品质量稳定提高；向威达扩散除电机以外的其他洗衣机零配件生产，并安排部分威达职工到集团其他单位上岗，减轻冗员负担。
在“托管”阶段威达总厂仍是自负盈亏的独立法人实体，但荣事达实施的领导、管理与帮扶成效十分显著。1996年，威达厂所有工序均按“零缺陷”和ISO9001质量保证体系要求进行生产，几个主要电机品种均通过了国家长城标记安全认证复查。此外，威达还成为荣事达全自动洗衣机主要冲压件的配套生产厂。这一年，威达的产值达到9800万元，比“托管”前增长57%；结束了连年亏损，实现当年扭亏为盈；职工人均收入在生产增长的基础上明显提高。更重要的是，荣事达的管理模式、企业精神、行为方式和思维方式在威达被认同和接受，为荣事达正式对威达实施吸收合并（兼并）创造了条件。
几乎与此同步，荣事达和美国美泰克公司合资发展综合家电的谈判也进入成熟阶段。于是，荣事达加快步伐，果断采取了正式兼并威达的措施。按照国家关于集体所有制企业兼并的规定，双方企业职代会正式通过了荣事达对威达吸收合并的决定，报政府有关部门备案。1996年9月，又将原威达总厂改组为“中美合资合肥荣事达电机有限公司”，全部威达职工进入合资企业。
4.完全不同的结局
综上所述，荣事达兼并威达案中包含的先后两次兼并，结局完全不同。威达“兼并”两个困难厂，结果自己也陷入泥潭不能自拔。而荣事达兼并威达，不仅使威达免遭灭顶之灾，使濒临解体的生产力要素重新得到有效利用，也使荣事达增添了一个稳定可靠的配套生产基地；由于生产经营状况改善，特别是作为荣事达总体经营资源的组成部分，原威达的土地资产在合资中得到盘活，并作为中方投资引来美方等额资金投入；在兼并和合资中，荣事达方面没有把一个威达职工推向社会，威达在职职工有了发挥力量的岗位，退休职工的生活问题得到妥善解决，这对社会是一个重要贡献。目前，在原威达电机生产基础上，通过技改将电机产量由150万台提高到300万台的计划即将付诸实施，这将大大提高电机生产的自动化程度。由电机生产线上压缩下来的工人，将充实到荣事达正在建设的综合家电项目上去。
分析之一：企业兼并遵循何种原则
根据荣事达兼并威达个案的综合分析，可以认为，决定兼并成败的首位因素在于是否按照市场经济规律和企业有效运作的要求办事。在当前的体制和发展环境中，为确保按照规律办事，荣事达在兼并中坚持了自主原则、效益优先原则和深化改革原则；而原威达在“兼并”两个困难厂过程中恰好违背了这三条原则。其中的经验教训是深刻的。
1.企业自主兼并原则
在成熟市场经济体制中，企业兼并本应是企业自主行为，政府的作用主要是确立兼并秩序、规范兼并行为，对不利于社会的兼并进行限制。而我国目前还处在体制转变过程中，体制现状往往使兼并成为企业和政府机构的混合行为，造成企业兼并和由政府决定的合并之间界线不清。虽然这种混合行为未必导致兼并必然失败，但政府机构所要解决的问题及其思维、行为方式毕竟不同于企业，当政府行为排斥企业自主行为时，就可能给兼并留下隐患。
在本文案例中，威达电机厂和并入的两个困难厂都是有几十年历史的城市集体企业，而它们的合并却和国家关于由政府决定的全民所有制企业合并的规定相当吻合。这说明改革未到深处，政府部门的权力往往还大于产权约束力。另一方面，这次合并又带有企业兼并的某些特征：它是在主管部门以“好企业应带一带差企业”为由说服了威达厂之后进行的；威达厂在合并中是事实上的存续企业，承担了两个困难厂的全部债务，符合承担债务式吸收合并即兼并的规定。在人们的主观认识上，这也算是“优势企业”对困难企业的“兼并”。但是，撇开概念问题，仅就事实而言，企业在这次“兼并”中完全没有自己的目的和目标，是盲目和被动的，从而使这次“兼并”表现出一系列违反常规的失误。
荣事达兼并威达，则完全是双方企业的自主行为。如前所述，在政府主管部门不予支持的情况下，企业大胆、充分地行使了国家明文赋予的自主权，冲破了体制因素对正当的企业自主兼并的束缚与阻碍。兼并的自主性，使整个兼并过程完全在兼并方企业明确的经营发展战略指导下进行，采取了正确的兼并步骤、措施和方法，选择了最佳兼并时机，从而在相对不利的条件下使兼并结果趋于完满。
荣事达强调自主兼并原则，是总结以往实践得出的结论。该企业在10余年快速发展中，曾有过若干次兼并、合并的经历，有的成功了，有的花了很大精力不成功、放弃了。回顾以往的这些经历，董事长兼总经理陈荣珍先生感触颇深，他认为，简单依靠有关部门推动的兼并，合并，往往不能成功，这可能也是一种规律。这次兼并威达总厂，虽然威达地分三块、冗员过多，不是最理想的兼并对象，但干部职工自愿加入荣事达，不会利用各种因素干扰兼并，有利于荣事达自主贯彻兼并方略，从而可以化不利为有利，取得圆满的兼并结局。可见，在当前转变中的体制条件下，坚持企业自主兼并原则确有十分重要的意义。
2.效益优先原则
企业自主兼并原则的延伸和深化，是效益优先原则。其逻辑是：由企业自主兼并，自主选择兼并对象、确定兼并目标和方案，它自然要考虑自身生存发展利益，这种利益通过提高经济性和合理化水平来实现，通过提高在竞争中的实力地位来实现。没有其它动机能够置于效益动机之上，从而自主兼并自动贯彻效益优先原则。除了由兼并产生不适当的垄断等应当限制的兼并行为以外，通常，企业自主兼并在给企业带来利益的同时，也提高了社会的经济水平；而资产的合理重组与结构的优化调整，挽救和重新利用濒临破产企业的生产力，则直接给社会带来经济效益和社会效益。
我国目前企业兼并环境的特殊性，在于一方面优势企业优势明显，另一方面困难企业困难严重且数量过多。这种兼并环境赋于优势企业一个使命：通过兼并，缓解困难企业过多造成的全局性压力。从荣事达兼并威达案中的两次兼并来看，问题不在于优势企业要不要承担这种使命，而在于是否把效益原则放在优先地位。威达兼并两个困难厂，占支配地位的原则是所谓“好带差”，结果好的被带成差的，不但未能减轻困难企业压力，反而造成更大压力。实践证明，单纯以缓解压力为目的是当前企业兼并的严重误区，非自主的企业兼并极易进入这一误区。而荣事达兼并威达系企业自主兼并，自觉地在兼并中贯彻效益优先原则，结果既使企业获得较大的兼并利益，充分利用了困难企业的要素，又达到了为社会分忧目的。
在调查中笔者感到，荣事达领导人有为社会分忧的自觉意识。他们强调社会主义企业的兼并不是弱肉强食；在社会保障条件尚不充分的条件下，尽一切可能在企业内部解决被兼并企业职工出路问题是应尽的社会责任。原威达的干部职工谈到荣事达在这方面所作的努力时，特别是谈到陈荣珍本人所持的态度时，颇有感激之情。然而荣事达领导人又是市场经济竞争意识极强的企业家，不是单纯的慈善家，决不做“有饭分着吃”、靠已有实力把困难企业当包袱背着的事情。他们清醒地看到，家电行业未来竞争仍将十分激烈，荣事达不但要面对国内家电同行的竞争，还要经受国际化的考验；因此，优势企业仍需逆水行舟，不断增强竞争实力。把经济性、合理化和增强企业实力地位放在首位，以此为基础承担优势企业的社会责任，这才是荣事达人所理解的全面、正确的兼并原则。
把兼并纳入企业总体经营发展战略，是贯彻兼并效益原则的体现。1995年初威达总厂加入荣事达集团时，荣事达的近期目标是在全国洗衣机行业争第一。在这当口，威达作为重要协作厂家，其产品质量稳定、产量增长，对荣事达实现经营战略显然是有利的。同时，荣事达的战略目标不仅仅是在洗衣机领域争第一，根据对国内、国际家电行业竞争态势的分析，荣事达早已在酝酿开发洗衣机以外的其他主产品。他们认为，中国家电行业新一轮的竞争将是综合实力与优势的竞争；荣事达已形成了可供发展综合家电的多种经营性资源，高水平进入洗衣机以外的家电生产领域势在必行。惟其如此，荣事达才有充分的信心，相信威达厂不能发挥效益的资源将在荣事达进一步的发展中得到充分利用。可见，荣事达作出有计划、分步骤兼并威达的决定，是以1+1＞2的效益判断为依据。此外，荣事达充分注意了兼并一个千余职工的困难企业可能产生的振荡及其对效益产生的不利影响，采取最适当的措施使兼并全过程表现为促进效益不断提高的过程。这是在兼并中贯彻效益优先原则的又一体现。
3.深化改革原则
以改革促兼并，在兼并中深化改革，是当前优势企业兼并困难企业应遵循的又一重要原则。从本文案例包含的两次兼并来看，兼并的改革原则同自主原则、效益原则有密切的联系。
由于威达兼并两个困难厂是在行政力量推动和行政意志支配下进行，其目的、手段、方法均不利企业深化改革。其一，简单的“好带差”兼并把解决困难企业“吃饭”问题作为首要目的，造成了随后三年“有饭分着吃”的局面。合并后的威达总厂整体开工率很低，而工资照发，这不但是主要的亏损原因之一，也和企业改革的方向相悖。其二，兼并的行政推动方式使总厂厂级干部多达16人，人浮于事成为一大难题。很明显，三个厂合并后，企业改革与管理的内部环境恶化，同合并前的威达电机厂相比出现了倒退。这也是兼并失败的原因。
而荣事达按照效益优先原则自主兼并威达，首先在威达内部推行强有力的改革措施，以改革强化管理，以改革促进生产，为兼并的成功创造了充分的条件。大量事实说明，我国现时的优势企业，特别是那些靠自身奋斗成长起来的优势企业，通常也是内部改革与管理的佼佼者。荣事达10余年的迅速扩张过程，是“三改一加强”（改革、改组、改造，加强管理）高度统一的过程，这同样体现在此次兼并威达的过程中。
分析之二：成功兼并的条件与方法
上一节的分析，为了集中说明当前优势企业兼并困难企业应遵循的原则，故意较少涉及兼并的条件与方法问题。而事实上，本文案例中前后两次兼并截然不同的结局，和兼并条件与方法的巨大差异直接相关。荣事达兼并威达取得近乎完满的结局，在很大程度上要归功于他们善于利用自身的优势条件、改变客观存在的不利条件，积极探索适合当前情况的兼并方法。在这个意义上，可以说荣事达在实践中走出了一条值得借鉴的成功兼并之路。
1.成功兼并的综合条件及其利用
成功的兼并，除了贯彻正确的兼并原则以外，还必须以兼并双方或各方业已存在的条件为基础；有了条件，还要善于利用。我们不否认实践中有“负负得正”的成功合并，即几个亏损企业通过合并变成一个有实力、高效益的企业。然而稍作分析就会发现，“负负得正”同样是有条件的，即这些亏损企业原本各有其潜在优势，合并的成功是由于有能力的企业家调动了这些优势，实现了优势互补。不讲条件，对兼并各方的条件缺乏清醒的认识，或有条件却不善于利用，兼并就不可能取得成功。
成功兼并需要的条件是综合条件。在本文案例中，威达兼并两个困难厂失败的重要原因恰恰是不具备这种条件。原威达电机厂曾连续数年税后利润超百万，这似乎是有利条件，主管部门正是看上了这一点才把两个困难厂交给它。殊不知威达电机厂本身是一个配套生产厂家，不具备综合优势；而并入的两个困难厂同威达厂又不存在内在的经济技术联系，从而兼并难以产生协同效应或互补效应，于是威达厂数年盈利的家底在兼并中变成单纯的消耗性资源，很快便消耗殆尽。
荣事达兼并威达的条件则大不相同。从绝对实力来看，荣事达从1985年到1995年，总资本由300万增长到接近10个亿，目前则进一步扩展到超过20亿（其中荣事达自有资本近10亿）；1995年利税超亿元，1996年则达到1.7亿元（其中税后利润超亿元），这是在总资产一半以上投入尚未产生效益的家电项目的情况下达到的利税水平。和这些数字相比，更为重要的是荣事达在10余年迅速成长中形成的综合能力，这种能力由一流的生产设备，一流的产品技术开发力量、一流的管理、一流的销售网络、一流的人才等共同组成，由知名品牌和良好的商誉等无形资产组成。使这些经营资源得以充分发挥作用的，还有荣事达的企业精神和经营理念。总之，这是一个在其活动领域内积蓄了强大经营能力的“组织体”。它自身组织管理系统在运作中达到的科学性、高效性，使它能够把被兼并企业有效地纳入其组织系统，从而提高生产效率；它的资金运筹能力、生产规模、销售渠道、社会关系网络，成为被兼并企业摆脱困境可依赖的条件；它扩展市场的能力，则为兼并后企业整体的发展留下了充足的空间。这多方面的条件是当初威达兼并两个困难厂所不具备的。
有了综合优势如何在兼并中恰当地利用，重要的是方法问题。在整个兼并过程中，荣事达避免了对自身实力的任何消耗性利用。其主要方法是：
第一，荣事达充分利用自身扩张、上升的势头带动被兼并企业，而对上升势头的利用不消耗任何实力。相反，被兼并企业生产状况的改善还助长了荣事达的上升势头。荣事达洗衣机产品1990年国内市场占有率为3.9%，1995年为14%，1996年达到18%，这种势头在兼并中得到有效利用。由此引出的一个观点是：优势企业兼并困难企业，作为兼并方的企业不仅眼前效益要好，而且应处在独立扩张和上升阶段。如果相反，虽然眼前效益尚可，但企业处在稳定期甚至衰退期，则很难充分利用被兼并企业的资源；在这样的兼并中，被兼并方成为兼并方的包袱，从而造成对兼并方实力的消耗，这违反兼并应遵循的原则。
第二，荣事达充分利用自身拥有的无形经营资源，例如内部改革经验、科学的管理模式、技术优势等等，这同样不消耗任何实力，而效果则十分明显。在荣事达对威达的所有帮扶措施中，物质性的援助并不多。由于有限的物质性援助同无形经营资源的充分利用相结合，同全面调动威达自身力量相结合，产生了奇特的效果。
2.成功兼并的“软件”问题及处理方法
在企业兼并的综合条件中，既包括“硬件”也包括“软件”。笔者在荣事达调研期间，其主要领导和其他负责人多次谈到企业经营与兼并中的“软件”问题，给笔者留下了深刻印象。
所谓“软件”，是指与企业中活生生的人及其相互联系有关的，影响企业发挥整体经营资源能力的因素。例如，企业的人力资本并不是简单的一个一个人的人力资本之和，而是从最高领导到基层员工有着精密联系的、处在一定组织状态下的人力资本；个人能力是在长期相互联系中作为整体能力来培养的，其作用的充分发挥在相当程度上同这种相互联系有关；许多经验性的知识与信息只有在这种联系中才能互相传递并共享，从而这种联系本身成为企业的经营资源。由于这种联系及其作用的客观存在，企业在长时间里形成的、成文与不成文的管理与协作模式、“非正式组织”、群体思维定势和行为习惯、在员工中有影响的观念及情绪、乃至整个企业文化背景，都成为企业经营“软件”的组成部分。
在企业兼并中，通常会碰到的一个问题是双方企业的“软件系统”存在差异，不能互相通用。而我国目前多数公有制企业，职工固定地和企业结合在一起又是无法回避的客观事实，兼并意味着被兼并方的员工整体进入兼并方，“软件系统”的磨擦与排斥问题必须以恰当的方式予以解决，否则就可能导致兼并失败。
荣事达兼并威达之前有4千职工。这是一支在10年创业的摸爬滚打中经受了锻炼的队伍，其“软件系统”是高质量的，经受过考验的。而被兼并方也有1300名在职正式职工，有其不同的“软件系统”。基于对企业经营“软件”问题的高度重视和清醒认识，荣事达方面认为，此次兼并需重点处理好先进“软件”植入被兼并方企业问题。兼并分两步走，就是为了在“托管”阶段最大限度地解决好这个问题。实践证明这是必要的、成功的：第一，推行一系列的改革、管理措施，改变了威达职工在困难时期存在的涣散状态；通过帮扶使威达的生产经营出现转机，从而鼓舞了士气，改变了职工的精神状态。第二，以威达自身的领导班子作为“接口”，逐步灌输荣事达的企业精神，推行荣事达的管理模式，职工易于接受。有“托管”这个缓冲期，威达职工对荣事达的企业精神、经营理念逐步加深了解，对科学、严格的管理由不习惯到逐渐习惯。第三，逐步消除了被兼并企业职工群体的“屈辱感”，增强了作为荣事达职工的荣誉感、自豪感。经过这样的转变过程，荣事达对威达的兼并显得十分平稳，一些本质上十分激烈的改革、管理措施在温和的气氛中得到实施。
这是当前企业兼并中值得重视的经验。
3.把握时机与优势放大
最后值得一提的，是荣事达对兼并时机的正确把握。
荣事达在10年间由一个不起眼的集体所有制工厂迅速成长为声名显赫的大型一档家电企业，重要的经验是既苦练内功又善于抓住时机扩展自己。此次兼并威达同样体现了这一点。在威达遇到严重困难的情况下，荣事达没有犹豫，适时地冲破阻力将威达吸收为“紧密层联营企业”，既顺应了广大威达职工的要求，又有效防止威达局面进一步恶化给自己带来不利影响，为日后的兼并创造了有利条件。此后又抓住与美方合资的有利时机，适时地对威达进行正式兼并，使威达的土地、资产在荣事达优势的“辐射”下盘活，在兼并与合资的时机配合中降低了兼并成本，扩大了兼并成果。顺带指出，此次与美方合资同样是在最佳时机进行的，荣事达强劲的上升势头给美方留下深刻印象，因而合资谈判比较顺利。虽然美方对威达厂职工过多问题提出过质疑，但荣事达方面对企业发展趋势的展望是有说服力的，这打消了美方的疑虑。在这次合资中，经合资双方商定，合资总公司下属6个公司均冠以“中美合资合肥荣事达××公司”之名，由威达总厂改组的“荣事达电机有限公司”便是其中之一。
对时机的准确把握实现了优势放大的最佳效果。由此，荣事达进入高起点发展为综合家电企业的再创业时期。荣事达兼并威达可能算不上荣事达成功发展道路上有决定意义的事件，但荣事达走过的兼并道路对研究当前条件下如何做好优势企业兼并困难企业这篇“文章”确有相当的启示意义。
注释：
①参见《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，第三十四条。