绩效管理，贵为企业管理代名词——对话上海复星集团人力资源部副总经理叶阿次，本文主要内容关键词为：代名词论文,副总经理论文,上海论文,绩效管理论文,人力资源部论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
员工的不理解，主管的不支持，老板的不满意，像三座大山压着HR。是绩效管理工具出了问题？还是自身操作出了问题？绩效指标又该如何测算呢？记者访问了资深人力资源管理专家、上海复星集团人力资源部副总经理叶阿次老师。他说：“管理就是让别人做你要做的事。价值的创造要依靠团队的力量，管理者的重点应放在发挥人力资源的最大价值和价值分配上。很多管理者都在做一些不属于管理的事情，并浪费了大量时间。事实上，绩效管理是管理者价值链中核心的一环。做好绩效管理，才能做好人力资源管理，因此说，绩效管理是企业管理的代名词。” 弄清楚绩效管理本源 关键点 让别人做事的工具 记者：请您通俗地聊聊什么是绩效管理，其本源是什么，它与过去的人事管理有哪些异同？ 叶阿次：这里首先要弄清楚管理者要干些什么事。我认为，作为管理者无外乎是要达成业绩和培养团队，二者互为效应。在我们的常规思维里，你之所以能成为管理者，是因为你事情做得好，业务干得出色。可是管理者要管人，管人和做事是两回事。做事靠智商，管人靠情商。事情做得好的人未必是一个好的管理者，好的管理者也未必业务出色。比如刘邦和刘备，在打仗、谋略方面都不是高手，但却有一批能人愿意追随他们；再比如项羽和诸葛亮，他们都是出色的人才，但在管人方面却差强人意。简单说，管理就是管人、理事。管理的英文是management。Man：人；Age：上了年纪的，即有经验的；Men：很多人；T：tool，工具——连起来就是有经验的人使用工具来与很多人打交道。德鲁克说过，管理就是让别人做你想做的事，而绩效管理就是让别人做事的工具。 举个例子，我在渣打银行做人力资源总监（以下简称“HRD”）时，银行的业务扩张有两个途径：一种扩大市场占有率，另一种扩大盈利。这两个目标是不一样的，如果银行的绩效评价是市场占有效率，那就不能再要求盈利。如滴滴打车，虽然在业绩上是亏本的，但是在市场占有率、用户的使用数量上是非常成功的；如果绩效评价是盈利，赔钱的事不做，那么员工就只做大客户，至于市场占有率、网点多少就不在考评的范围了。因此，西方管理有句名言，“What you measure you get.”直接翻译出来就是“你得到的就是你去测量的”，这句名言实际上也道出了绩效管理的本源：你希望做什么，你就去测量什么，要员工做事情，再去考核员工能不能做好这件事情。 这样一来我们就可以清晰地区分开绩效管理与人事管理的不同。绩效管理是业务导向，人事管理是事务导向。很多人认为绩效管理是HR的事，比如给员工打分、排名，其实并不是这样的。比如曾经有一支行行长设定这样一个绩效考核指标：排名前10%的可以拿两倍奖金，最后的5%要被淘汰。这看起来没什么不妥，很公正的绩效管理，奖励先进，淘汰落后，但却违背了绩效管理的本质。如果这个支行的员工做得都很差，前10%的员工只完成了60%的业绩，却拿到两倍奖金；另外一种情况，员工做得都很好，即使是最后5%的员工也完成了130%的业绩，却被淘汰了。这公平吗？因此，我认为，真正的绩效管理是业务导向，应看员工的业绩，而不是简单地排个名、发个奖金等事务性工作。 别把绩效管理当成绩效考核 关键点 一个是艺术一个是技术 记者：根据众达朴信近日发布的《2015年企业绩效管理趋势调研报告》显示，2015年超过80%的被调研企业仍然把绩效管理作为重点工作；超过半数的被调研企业有计划在2015年建立、修改和优化内部绩效管理方案。绩效管理无疑成为企业高管“拿之即用，用之见效”的理想工具之一。但是HR在实际操作中，常常将绩效管理、绩效考核等概念混淆，请您为我们区分一下。 叶阿次：这是一个很好的问题。首先从含义上来讲，美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。 绩效考核是事后回顾，侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。绩效管理是事前事中，侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通：一方面，管理者需要了解员工的工作进展情况，并及时沟通实施过程中的问题，获取反馈信息；另一方面，员工也需要不断了解绩效信息，以便更好地提高工作效率。 绩效考核中，员工认为考核只是人力资源管理部门的工作，自己仅是一个该流程中的被动参与者——员工不对设定的目标承担任何责任，对主管部门的期望不了解，不清楚自己的工作过程和工作结果如何被考核。而在绩效管理的过程中，员工可以亲自参与绩效管理的各个过程——制订指标、绩效沟通和信息反馈等，充分体现了员工的主动性，对员工的近期和长远发展都具有重要意义。绩效考核的目的就是通过考核得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，主要用于对员工薪资水平上的奖励与惩罚。在绩效管理中最重要的用途是用于员工的绩效改进计划。 西方管理中有个“教练式引导”，过程中要不断纠偏，中间修枝修叉，事后评估。绩效考核的结果是非常直接的数字，是发现问题，属于技术性层面，是HR的工作；而绩效管理是要分析总结，并提出未来该做什么，是解决问题，属于艺术层面，是管理者的工作。我更希望企业能重视绩效管理，而不单单只看绩效考核。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。 谁是绩效管理的主角 关键点 管理者要管人而不是做事 记者：尽管大多数HR都表示，绩效管理应当意在培养员工和优化工作方式，但他们也承认，绩效管理实际上主要服务于与薪酬、招聘和辞退相关的行政管理目的。超过70%的HR表示，他们公司的系统未能有效地建立绩效目标或对绩效提供支持。这种现象在中小企业尤为常见，作为绩效管理方面的专家，您认为造成这种现象的原因是什么？ 叶阿次：我听过很多员工抱怨说“人力资源部门天天怎么那么麻烦，不是让我们填表，就是让我们写东西，就知道给我们添乱！”员工会认为自己在帮人力资源部填表、写东西。定位在哪，哪里就是成本。如果你认为它是管理工具，是资本，可以带来回报，那就愿意投入更多。我在阿尔卡特做HRD时，公司的老板花巨资引入一个绩效管理工具——E-system，记录每个人的目标的系统。开始我们要求每个员工去写，找员工谈话，将谈话内容保留在系统里，然后老板检查。很多员工认为应付一下就可以了。结果第一年只有60%的员工完成了，后来老板找到我，认为我工作没开展到位，我回答说其实是你没有支持到位。老板很不解，这个工具是我引进的，我怎么会不支持呢？于是我提出，把老板副手的KPI中的15%设为人员管理，今年最主要的人员管理就是推行这个绩效管理系统。但我强调一点，这个指标是定给管理层的，不是定给HR的。管理层的指标完成率达到95%，他们就会得到KPI中的15%；达不到就是0，没有中间值。最后由HR提供数据，检查完成率，结果是完成率达到了96%。 这个例子就说明一个道理，管理者最重要的任务是管人，要不断给员工“洗脑”，将绩效管理的理念融入到日常的工作中去，帮助他们成长。当杰克·韦尔奇被评为全世界最佳CEO时，记者采访他有什么奥秘，他回答说，我只是花了85%的时间与我的下属沟通。而大多数老板恰恰相反，他们认为自己的任务是见客户、谈业务，想着怎么挣钱，而与员工沟通是人力资源部门的事情，这种小事都亲自做，是浪费时间。我们如果把“企业”中的“人”去掉，就会变为“止业”。技术可以购买，资金也可以找到，而唯一最难获取的是人，如何找到优秀的人去完成公司的战略目标才是最重要的，因此这也是人力资源管理的重要性体现。就像我刚刚说过的，很多管理者是技术专业人才成长起来的，他们认为自己就应该做事，而与员工沟通是一件很浪费时间的事，所以他才会觉得绩效管理浪费成本。 有的时候，老板会在公司里骂员工没有目标，不知道该干什么。其实，这是老板的责任，是老板没有让员工明白自己该干什么。因此，在工作当中，沟通应贯穿在绩效管理中的每一个环节。在确定工作目标、制订工作计划、目标发生变化、员工在执行绩效过程中、进行考评时，都需要与员工进行沟通，说明考核期间的工作业绩，告诉哪些是做得好的地方、哪些是不好的地方，从而激励、期待员工有更佳的业绩表现。 为绩效管理申冤 关键点 导向最重要 记者：先有“绩效管理毁掉索尼”、“儒家文化不适合绩效管理”等说法，后有万科董事长王石称“绩效主义像企业脓包”，接下来小米的雷军声称“一定要放弃KPI，小米没有KPI”。还要不要绩效管理？着实让很多企业纠结不堪。能否分享一下您的观点？ 叶阿次：绩效管理肯定是要的，但是考核什么才是最重要的。就像我开始举的例子，作为一家银行，是扩大占有率重要还是挖掘大客户重要，鱼和熊掌是不可兼得的，其实并没有谁对谁错，只是选择的问题。很多管理者都混淆了一个概念，认为失败了就是绩效管理工具出了问题。同样是一把宝剑，好人拿着它行侠仗义，坏人却拿着它为非作歹，我们能认为是宝剑的错误吗？ 微软也是声讨绩效管理工具的公司之一，2013年，微软公司首席执行官史蒂夫·鲍尔默正式退休。可以说鲍尔默在微软这十年是很失败的，在桌面互联网方面遥遥领先的“老大哥”却在移动互联网的跑道上被同行赶上。就在鲍尔默退休以后，微软意识到，在移动互联网时代，要把原来“以产品为中心”“以技术为中心”转变为“以客户为中心”“以服务为中心”。而后者成功的典型案例就是“小米手机”。它完全属于用户驱动，能及时找到业务痛点，抢占市场。产品研发的周期也不是以年为单位，而是以周为单位，甚至是以天为单位。 就这样，微软推翻了鲍尔默的绩效管理。他们将指标定位在如何提高成功率、降低失败率上。要知道，电子商务成功的核心要素是创新，但是创新的失败率很高的。比如以前要求创新10件产品成功1件就可以了，即10%的绩效。现在微软的绩效指标要求创新10件产品要保证成功2件，即20%的绩效。有的人就认为，我研发5件产品，成功1件，就可以达到20%的绩效；我研发出2件就成功1件，我的绩效就达到50%……慢慢地，微软的员工就不愿意再冒险了，变得越来越保守，因为做得越多，错得越多，越做越错，倒不如不做不错。可是一定要排名次，于是微软又开始改革绩效指标，既然都不创新了，那就考核创新数量，谁的多谁就优秀。可是问题又来了，A员工创新1件产品带来500万效益，但B员工创新10件产品只带来50万效益。这又怎么评价？所以到后来微软取消了排名。显然，这是导向出了问题，而不是工具出了问题。 过程管理or结果管理 关键点 管过程考结果 记者：无论是老板还是员工，都知道他们需要奉行“结果至上”的文化才能成功。我们常常关心的是销售部门的销售业绩，而很少关心他们销售的手段。但是工作方式要比工作内容更难以测量，尤其许多企业都实现了远程办公，考量的臂展难以延伸甚远。请问阿次老师，绩效管理到底是过程的管理还是结果的管理？ 叶阿次：一定是过程加结果。管理是流程的管理，从期望到辅导到评估，是一个闭环。评估也是下一个期望的设定。打破这个闭环就会使绩效管理支离破碎。一谈到绩效管理，我们的理解就是考核员工的业绩，就是看结果。如我们常用的目标管理体系，都是关注结果的，这本身没有错，因为企业最后要靠结果说话。但是在我目前供职的复星集团，员工业绩再好，价值观如果不好也是无法被评为优秀的。作为一个成熟的企业，一要关注员工的目标，即结果管理；还要关注员工的行为，即过程管理。员工的行为就是其价值观的体现，精神会决定价值观，价值观决定意愿，意愿决定行为。比如，员工说我要做一个好员工，这种身份认同就会引导他不会做违背公司规章制度的事情。这也就是企业在招聘员工时要重点考察其是否与公司价值观一致的原因。 当然，价值观是很难以打分衡量的，不是你说与公司一致就行。这里我有一个例子和你分享一下：在渣打银行，用12345代表业绩，用ABCDE来衡量价值观。C是满足公司要求，公司要求员工客户至上、尽职尽责、创新敬业等等，你能够做到这些，且没做过公司禁止的事情，则视为你是合格的员工。B是你做了你应该做的事，且做得很好。A是你工作了还有影响力，成为某一领域的标杆，比如大家一讲尽职尽责就会想到你，一讲到业务精湛就会想到你。 其实有很多公司在评价价值观方面做得很好，比如万科的价值观就是，员工要在跑步中思考问题。在万科，管理层奖金的1%是和员工的健康直接挂钩的。如果员工的身体出了问题，是要扣管理者奖金的。有最新的数据显示，万科管理层没有一个人有脂肪肝，员工体质综合优良率年上升13.6%，体重达标率年上升2%。更关键的是，万科的业绩也更好了。万科CEO郁亮有三句名言也是他跑步管理学的精髓：“不重视员工健康的公司不是好公司”；“只有管理好自己的体重，才能管理好自己的人生”；“没时间运动，就有时间生病”。即便是出差，郁亮也会带着员工跑步。按照ABCDE的等级标准，员工做到了基本的跑步要求，就属于C；员工不仅做到了，且跑得很积极，就是B；如果像郁亮一样还跑进了马拉松，就是A。没什么特别的理由来说明为什么要这么做，这就是公司的文化。再比如华为的价值观就是每周加班四天。那么员工加班四天，就是C；加班五天就是B，加班六天就是A。这样一来，价值观就分出等级来，员工过程管理也就可以把控了。因此，绩效管理，不能仅仅把目光放在结果上。管理者要从一个好的预期出发，并实现“工作标准化、标准流程化、流程效率化”，将“考结果”和“管过程”看作一个整体，这才是一个成熟企业应该做到的。 未雨绸缪，找出绩效管理风险 关键点 当心“七大风险” 记者：企业中的绩效管理方法多样，最初通常比较系统，后来发展到统一标尺法，此后出现行为观测法，以及后来的目标管理法、关键绩效指标、经济增加值、平衡计分卡，各种方法不一而足。可是如果不根据企业的实际情况而盲目地推行绩效管理项目，也有可能导致管理风险，您能为我们总结一下这些风险并提出一些预防和解决的方法吗？ 叶阿次：第一种风险是战略方向不明确而进行绩效管理，可能会给企业造成更大的损失。绩效管理的最根本的目的是让战略落地，使得公司的战略目标进入到每一个人的工作目标中去。战略是方向，绩效管理是方法。一旦战略方向是错误的，绩效越好，则意味着企业在错误的方向上走得越远。比如当通信行业的竞争已经进入到“以用户为中心”的阶段时，摩托罗拉依然应用着“以产品为中心”的考核方式，这是它走向没落的根本原因。解决这个问题的关键是真正厘清公司的战略目标是什么，战略的形成不应该是领导一个人拍脑袋决定的，而应该是集体讨论优化出来的，战略目标的形成过程本身就应该是一个教育与说服的过程，基于这种充分讨论而形成的战略，将会真正起到带领大家走向成功的作用。 第二种风险是不科学的绩效管理可能会造成优秀人才的流失。众所周知，“人不患寡而患不均”，一旦采用了某种绩效管理的方式，如果不能正确地区分优秀和不优秀的员工，其最大的后果就是优秀的人得不到认可而离开公司。绩效管理是一个工具，能否使用好取决于两点：一个是工具本身是否有效？另一个是使用者是否正确地使用了这个工具？所谓“不科学的绩效管理”本身在这两个方面可能都有问题，如此一来优秀人才的流失也就在情理之中了。设置科学的绩效管理重点是适合本企业的情况，不可盲目地采用当下最先进和所谓最好的方式。 第三种风险是不科学的指标会引发公司里的内部冲突。比如我前面举的末位淘汰的例子，还有微软的例子，都是由不科学的指标导致了绩效管理的失败。解决的办法是将这种相对指标改为绝对指标，比如，这个部门的负责人可以说：凡是最终业绩是自己目标业绩150%的员工都可以拿到两倍的奖金，而完成自己业绩指标不到50%的员工则会被淘汰。如此一来，每个人只需要与自己相比较就可以了，冲突自然就少了。 第四种风险是推行绩效管理可能会导致公司内部分工与合作的混乱。我们知道，员工KPI的设定一般不能超过6项，因此，总有一些工作是不能涵盖在里面的。有的经理为了避免类似情况出现，在员工的KPI中增加了一条：完成领导交办的其他任务。这一条其实是有风险的，员工会认为这是一种歧视，因为总是会存在一些领导交办的任务是他很难或不可能完成的情况。解决的办法是删除这样的内容，改为结果导向，让员工完成某些特定范围的工作，并以最终结果为衡量的标准，而不是事情或行为本身。 第五种风险是不合理的绩效管理工具可能会引起组织的效率下降。企业的人力资源管理者常常会发现，推行绩效管理方法以后，个体的工作效率上升了，但组织的整体效率却是下降的。究其原因乃是每个人只关注与自己有关的指标，而那些跨部门的事情，对企业整体表现很重要的内容可能反而没有人去关注。解决的办法是关注指标之间的关系，上下级的指标要有关联性，每个个体都要承担共同的团队指标。事实上，职级越高的人，团队目标在其个人KPI中的权重要越高，这有助于整体管理。 第六种风险是不适宜的绩效管理会与组织文化相冲突。本来一个组织强调的是团队合作、有难同当、有福同享，可自从有了清晰的绩效考核以后，很多人转变了观念，不能再完全为了别人而不管自己了，重要的是要先完成自己的目标。甚至当个人与组织相冲突的时候，干脆先管好自己，不惜牺牲同伴利益的事也时有发生。本来一团和气的文化为这种竞争的文化所取代了。因此最佳办法是采用适合公司文化的战略与绩效管理办法，因为强调创新的文化与强调合规的文化对绩效的要求是完全不一样的。 第七种风险是有时绩效管理还会与法律和道德相冲突。在欧洲很多国家，绩效管理的意义不是很大，因为你无法依据低绩效而让员工离开，企业甚至不能轻易地将员工评为低绩效，因为只要员工能证明这是客观原因所致，企业就要承担巨大的风险。就像企业给员工涨薪不能根据绩效结果来决定是一样的，能涨多少和要涨多少很多时候是由工会协商来决定的。解决办法就是要充分了解当地法律对于低绩效者管理的要求，就像中国规定对于低绩效的员工要先经过培训和换岗以后，如果再次证明不能胜任工作，才可以协商解除一样。 工欲善其事，必先利其器 关键点 适合的就是最好的 记者：正所谓“巧妇难为无米之炊”，建立高效的绩效考核体系，就要选择适合本企业的绩效管理工具。据调查显示，超过75%的被调研企业仍然以KPI为主。超过20%的被调研企业准备实行360度考核，但在已经实施360度考核的企业中，得到良好应用效果的企业不足五分之一。您能同我们分享一下目前常用的绩效管理工具及如何科学地选择绩效管理工具的一些经验吗？ 叶阿次：目前我国企业常用的绩效管理工具有MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）、EVA（经济增加值）等。从字面上我们就可以看出它们之间的区别：MBO更注重结果管理；KPI更注重关键项目管理；BSC更注重过程管理，其创始人罗伯特·卡普兰说过，很多人总说BSC是绩效管理工具，其实它是将愿景和战略分解给每一个管理层，这是一个期望设定的过程，把我希望做的愿景和战略分解到每一个员工身上让他们理解并做到，再考察你有没有做到；EVA更注重结果中的资金成本。比如A员工赚了五个亿，但是却要看投入了多少，根据成本进行考核。 除了我说的这几种常见的绩效管理工具，当然还有很多。如何选择合适的绩效管理工具，还要考虑企业自身的情况。比如前些年，国内的一家央行直接引入海外同行的绩效管理工具。这套工具在海外做得非常成熟，他们的管理者视其为基本的工具，并没有人认为是强加给自己的。这套工具分两个层面进行考核，业务层面和行为规范层面。结果引到这家央行，第一年大张旗鼓地使用，却推行得十分艰难，第二年勉强支撑，第三年宣告停用。后来他们向我请教失败的原因，我认为，该央行的重点不是引用多么先进的绩效管理工具，重点是管理层是否认同这个工具。在国内，所有银行的管理者都认为自身的目标就是拉存款，找大客户，那些对其业务没有帮助的工具都是多余的。绩效管理本来应是雇主或管理者的工具，非要变成HR的任务，推行艰难就不难理解了。在国内银行还认为“揽储”是考核业绩的指标时，海外银行早已将其升级为服务指标了。在中国，银行员工收入的80%是靠揽储的能力，在海外只有20%，他们的收入主要靠中间的服务费，绩效管理的关键也是员工的行为。定位、阶段、关注点、战略都不相同，做法也肯定不同，因此，这套绩效管理工具在海外好用，在国内却是失效的。 再举一个成功的例子，在渣打银行有约100个HR，可没有一个HR说我是做绩效管理的，所有的管理者都会说，这是我的事，是我该做的事。渣打银行引用一套绩效管理工具，系统会自动发布时间，到这个时间管理者要找员工谈话、要设立目标、要布置任务等等，HR只是根据管理者所要求的去执行。员工也会关注管理者，什么时候找我面谈、什么时候给我布置任务，因为这是和自身绩效息息相关的事情。 通过这两个例子我认为，要选择适合自己企业的管理工具主要应做到以下几点： 第一，量化工具上，企业需要建立明确的绩效评估等级标准。很多企业虽然引进了先进工具，但是在考核标准上并没有进行细致的量化。因此，企业要想使绩效考核令人心服口服具有良好的公信力，就应该让每个员工明白自己为什么在考核中能表现优秀或不足。 第二，建立畅通的员工沟通渠道，多频次、前置性地沟通。企业管理人员应该在日常管理中发挥好管理者身份的作用，注意日常工作中员工有可能出现失误导致扣分的环节，在发现可能存在的这些隐患后要提前告知相关联的员工让其注意避免。 第三，目标设置上，设定具有一定挑战但基本能够做到的。企业在为员工设定目标时，应该是员工能力可实现范围内的、通过一定努力能够达到的。 第四，还要与自身的企业文化相匹配。从我刚刚说的那个失败的例子里可以看出，在别的公司用得好，并不代表着在你公司也能用得好，除了考虑管理工具自身的功能，最重要的是要考虑其能否与企业文化相匹配，最合适的才是最好的。 HR该怎么办 关键点 有战略思维 记者：目前，大部分企业施行绩效管理仍然是将“高层意志”作为最主要的推动力，如打破“大锅饭”现象、建立绩效文化、提升优秀员工收入等。但施行绩效管理真正的作用和目的，如提升组织绩效、助力企业战略落地、找出工作问题并确定培训需求等，仍不被大部分人力资源管理者作为推动绩效的原动力。由此可见，绩效管理在国内企业的应用还处于发展阶段，未来几年，企业将更加重视绩效管理的落地性和有效性。作为HR，该如何应对这样的挑战？ 叶阿次：我认为HR首先是要培育一种土壤，即绩效管理的实质是什么。它不是排名系统，不是为了排名打分，也没有比例限制，没有优良中差，而是帮助每一个人更好地完成业绩，提升业绩。要让员工明确，什么叫合格，什么叫良好，什么叫优秀。 其次，HR本身要有战略思维。以我自身的例子来讲，我刚到贝尔工作的时候，是在人力资源部门做IT业务，简而言之是网管。我的职责是帮助同事修电脑，但这并不是我的职业目标。有一天老板的邮件发不出去了，我修了半个小时之后发现网线没有插，趁这个机会，我就和老板说，我不想做IT了，我想做一个有IT背景的HR。要知道战略的本质就是定位，别人只懂人力资源业务，而我在此基础上还懂IT业务。1999年，很少有公司用HR系统，如果公司能用HR系统，那么作为具有IT背景的我就有价值了。可是一套HR系统大约30万，我的年薪才两万六，老板自然不会花这笔钱，但是我并没有放弃。当时公司有4000名员工，每天约有10个人过生日，于是我利用自己的专业特长做了一个小程序，以老板的名义为过生日的员工发送邮件，祝他们生日快乐。邮件准时搜索、执行、定点发送。那些收到邮件的员工很感动，纷纷给老板打电话、写感谢信，老板就很奇怪，问我是不是每天早上用他的电脑发送邮件。我对他说，这是电脑发的，不仅可以定点发送邮件，还可以在电脑上算工资，查考勤。有了这样一个契机，我再说服老板引用HR系统就水到渠成了。这就是我职业生涯中第一个起步的台阶，到了2005年，我已经成为公司里最年轻的HRD。 我举这个例子就是要告诉HR，不管公司的绩效管理是不是你的事，你都要有战略思维，将绩效管理的理念融入到公司的企业文化中，灌输到每一位员工的头脑中，协助管理层做好绩效管理工作。因为说到底，绩效管理就是企业的人力资源管理，也是企业管理的代名词。 管理玄机里藏着绩效 绩效到底是什么？有人说是考核，有人说是KPI，有人说是考评，还有人说是战略落地的工具……如同盲人摸象一样，一百个人有一百个答案。公司对绩效的定位是什么？实际上，绩效管理是用组织认可度来衡量的。我所存在，是因为公司有需要。公司认可，因为我解决了各部门所需要解决的需求，仅此而已。我们的公司之所以存在，是因为客户需要我们的服务，不管是服务于需求，还是股东投资的回报期望。因此，你重视什么就考评什么，员工会做好你所考评的，而不是做好你心里所希望的事。让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，纳入考评指标。 一位体能教练跟我讲，对运动员的训练有两面：光明的一面是，测什么指标，什么指标就会上来；阴暗的一面是，你不测什么指标，什么指标就会被忽略。叶阿次老师在接受采访时所提及的案例也认证了这一点，这或是管理大道中所藏着的绩效之术。标签：绩效管理论文; 关键绩效指标论文; 绩效考核系统论文; 绩效改进计划论文; 绩效考核指标论文; hr论文; 绩效目标论文; 绩效沟通论文; 工作绩效论文; 绩效反馈论文; 叶阿次论文; 过程管理论文; 管理风险论文; 沟通管理论文; 企业价值观论文; kpi绩效考核论文; 业务管理论文; 绩效奖金论文; 创新管理论文; 工作管理论文;