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反对一股独大
很多人都这样问我：你的股权稀释了，你怎么控制这个公司？他们担心公司会失控，我说我从来不担心这一点。因为投资机构投资雷士是希望雷士赚钱，希望在雷士身上赚钱，希望雷士给他们带来更大的回报。我是一个做事的人，包括高盛、软银赛富在内的投资者非常喜欢我，对我评价很高，他们很难找到我这样一个有这么好的心态，这么尽心尽职，这么不辞辛苦做事的人。他们非常认同我，非要我来做雷士不可。
公司的股权结构是很健康的，这符合我的理念，12年前创业的时候，我就主动设置了这样一个股权格局。
雷士是我一手创办的。雷士的创业资金是100万，当时我手中的钱不止100万，但我仍然找了两个同学进来。他们不是给我打工，而是做股东，我给他们两人的股份是55％。我跟他们说，尽管我是第一大股东，但是你们两个加起来大于我，如果说我以后一意孤行，你们两个可以制约我。如果要绝对控制公司，我只要多拿6万块钱，难道6万块钱我出不了吗？假如我的股份占51％，他们要反对我也没有用，最后得听我的，因为我是控股股东。我相信没有几个老板会有这个胆量和心态。
机构投资者进来之后，推动了公司管理的规范化和流程的优化。过去我有这个想法，但推动起来，难。他们要求你必须这么做，没有讨价还价的余地，所以推动起来很快。但他们不介入公司的日常管理，只是在董事会上对我有些约束。他们要求我必须在框架范围内做事情，哪些规则不要去犯，哪些东西不可以碰，只要遵守就行了。原来公司是我自己的，我想怎么做就怎么做，现在不行，哪怕是大股东也不行，他们持优先股，有优先权，一票就可以否决我。比如高盛，虽然只有百分之几的股权，但它同样有优先权，可以一票否决。
雷士这么多年的发展，一直靠的是快速反应，冒险决策。通过快，我们赢得了市场，获得了今天的地位。在创业初期，这种做法是对的，也是应该的。如果不快，怎么追得上有规模的企业？对手都是销售额几个亿、十几个亿的企业，小公司怎么能和它们竞争？因此，只有用“快”去胜它们的“规模”。但今天就不能用这种方式了，做什么事，都要考虑风险。机构投资者的风格是宁愿稳，宁愿速度放缓，也不要太冒进。
其实我一直很反对一股独大。创始人经历风风雨雨，把一个企业从零带到大，迈向成功是很了不起的，特别是草根创业者。他获得成功之后，鲜花与赞誉随之而来，他的团队和圈子会在某种程度上把他神化，这样人就很容易浮躁、骄傲、自满，再加上周围人的阿谀奉承，久而久之，人就会变得刚愎自用，只会听好话。如果没有人去制约他，提出反对意见，没有人从侧面指出问题，一旦他决策失误，就会对企业产生毁灭性的打击。这样的老板我见过太多了，包括一些知名企业家。一个人把企业带向成功已经不容易了，成功之后保持清醒的头脑、冷静的心态，更是难上加难。如果某位创始人坚持要绝对控股，从本质上说，是冒险的、不负责任的一种表现。
首先是对家人不负责任。创业之路固然是心酸的，但其实家人付出的比他付出的更多。这么多年来，我很少在家里，对家庭照顾非常少，很少陪家人吃饭、散步、旅游，很少享受天伦之乐，家人都在默默地奉献，支持我创业，支持我发展。他们受的苦常人是理解不了的，我对妻子，对小孩，对父母都感到非常愧疚。如果我刚愎自用，—意孤行，把企业搞倒了，是对家庭不负责任。
其次是对兄弟们不负责任。这么多兄弟跟着我一起打天下，认可我的为人，跟着我一起创业，今天我成功了，我当然要想到他们。在前不久的高层会上，我对他们说，对你们的承诺我都兑现了。我给了他们很多期权，他们现在都成了千万富翁、百万富翁。这些期权是我在董事会上申请得来的。
很多员工大学毕业后一直跟着我发展，十几年来他们把青春都奉献给了雷士。我可以像有的老板那样，移民，把财富转移，或者套现。企业倒闭了，与我没有关系。但是我这帮兄弟们呢？很多老板不会像我这样舍得，即使像我这样舍得，如果把企业搞倒了，什么都是空谈。这其实就是对员工不负责任，对下属不负责任。
再说远一点，是对社会不负责任。企业做到一定规模的时候，这个企业已经不是你的了，是全社会的，即便这个企业99％的股份都是你的。我每年给惠州纳几千万的税，如果加上给重庆、上海、浙江的所得税，快过亿了。可如果因为自己，拍脑袋做决策把企业搞没了，不仅地方的税收锐减，而且把1万多名员工一下子推向社会，变成社会的包袱。所以我经常说，雷士不是我自己的，而是全社会的。我这不是唱高调。
世界上有两种人会很累，第一种是有责任心的人。中国的父母不像国外的父母，哪怕你60岁了，你在他们眼里还是小孩子，担心你，为你考虑，他们的身上就是有一种责任。第二种是追求完美的人，在别人眼里，你已经很优秀了，但是你觉得自己有很多不足之处，跟其他人相比还有差距，所以永远停不下来。我是这两种人的总和，我是一个很有责任心的人，又追求完美，所以，我越走越累，越走越辛苦，感觉时间不够用。
很多人都问我，你最大的心愿是什么？我说我最大的心愿就是把手机关了，陪着一家人，到海边或是山上，静静地休息，陪他们度几天假，好好玩几天。前天和几个老总吃饭，我怕我回家的时候小孩已经睡觉了，所以就让太太带她出来一起吃饭，我希望在吃饭时尽尽父亲的责任，陪她一下，让她们知道我还在她们身边。我知道如果我把手机关了，跑出去玩两天，公司会照常运转，但我就是停不下来。
只做四件事
在雷士，我只做四件事。
第一件事：战略规划。如果一个老板不考虑公司的发展方向、战略规划，而考虑产品怎么开发，质量怎么控制，员工怎么去管，这个企业一定会出大问题。这不能靠下属，再能干也不能靠下属，不然你就把位置让给他。
第二件事：整合资源，包括整合政府资源和社会资源。我经常出差到外面交朋友，实际上就是整合资源。有一次我不在公司，让副总裁接待一家公司的总裁，结果对方心里就不舒服，非要在公司等着见到我不可。他认为我不出面，是不尊重他。我跟企业的老总谈合作，不谈重不重视的问题，而是谈拍板，谈决策。企业的许多资源在老大手上，如果换个人，就定不了，就需要请示。很多时候我亲自出面，不是说我不放心我的下属，主要是一种姿态，让别人感觉我是重视这件事情的。这是最简单、最浅显的道理。
第三件事：拜访客户。我大部分时间是在拜访客户。拜访客户像走亲戚一样，越走越亲，经常走动，就会知道他们在想什么，干什么，要什么。我做了这些，客户资源就在我手上，企业的经营风险就会小。
第四件事：交流沟通。我是一个放权的人，只要是在预算范围内的，我都交给副总裁审核，但一回到公司，我就会跟高管们一个个排着队沟通。如果你是老总，你就要把直接下属管好，高管们就是我的直接下属。我不要求所有员工对我忠诚，但是我的直接下属一定要服从我。如果他们都不服从我，那公司不就乱套了吗？他们的直接下属也一定要服从他们。平时我是不去车间的，除非陪大领导、大客户去参观。
公司的员工都很尊重我，他们知道如果有什么反对意见在我这里说，不用担惊受怕。批评、质疑我的人，我不会打击报复，我反而喜欢他。我也不允许我的下属自满自傲，容不得他人批评。我要在公司营造这种氛围。
将经销商当成员工进行管理
随着企业发展，客户越来越多，管理一定要分级、分层。公司只有几个人的时候，你不用设什么部门经理，你一个人将全部的管理职能都揽了，研发、财务、采购、销售都是你管。如果你的企业发展到几百人、几千人、上万人，这样做肯定不行了，你就要分工了，分部门，分系统。
同样的道理，当你的客户只有几个人、几十个人的时候，每天打一遍电话就够了。如果有几百个客户怎么办？你就要分层管理。很多企业设分公司来管理客户。我就想，为什么相信自己的员工，不相信自己的经销商呢？
经销商跟公司有利益关系，也有买卖业务关系。员工干得开心还好，干得不开心就拍屁股走了，但经销商不会一下子就不干了。说实话，中国的职业经理人最大的问题是“不职业”，拿着你的钱做别的事，山高皇帝远，他在外面不知道在干吗，反而不好管理。我让经销商做分公司老总，自负盈亏，对他进行考核、管理。他晚上12点钟干活，是在为自己干，不觉得辛苦，没有打工的感觉。
很多人会问，你怎么管好经销商，怎么控制好经销商？其实很简单，我把经销商当员工一样进行管理，首先对他进行业绩指标考核。如果做得好，我给奖励；做不好，不但不给奖励，还要惩罚，甚至会取消经销商资格。管理经销商的前提是让经销商赚到钱，赚不了钱，一切都是扯淡。其次，是提供一个好的平台给他，让经销商感觉经营雷士有一种成就感、自豪感。现在雷士的经销商在当地很有知名度，很有影响力。
还有，要保持紧密的情感交流。我跟他们像朋友，像兄弟，像一家人一样，只有这样，才不会形成恶性竞争。他们有困难—定要用心去支持他，要用心去交朋友，不要只会锦上添花，不会雪中送炭。他们不是傻瓜，他们的目的不仅是能赚钱，还要能学到东西。他们如果觉得你的理念很好，观念很好，眼光很好，他就会认同你，跟着你走。
中国人很重仁义。其实人天生是善的，很多事要沟通，只要是以心换心，以诚相待，他一定会理解你，接受你。另外，做人做事要顶天立地，要讲诚信，如果一个老板老是说话不算数，不兑现，没有人愿意跟着你的。我给你承诺了，我就一定兑现，哪怕我自己吃亏，哪怕是董事会不同意，我宁愿牺牲我自己的利益，也一定要兑现我的承诺。假如说，我说了，你好好做，做好了我奖励你100万，但是董事会说你怎么能随随便便答应奖励他100万呢？不同意，好，我自己出这100万。兑现承诺是我做人的基本原则。管理是个平衡，—定要平衡，如何平衡矛盾和摩擦是管理者的手段而已。有时候，你发现了问题，但是得熟视无睹。做大事就要顾全大局，要从全局考虑，不能想当然。所以这帮人对我特别佩服。
当初我也是被人欺负的，我也有被经销商拿钱砸、羞辱的时候。一个经销商曾对我们的员工讲，你们老板有我的钱多吗？现在，他们谁都不敢说这话了。在这个时候，我不欺负他们，我很尊重他们，这就是对等。只有在强大的时候，你才有对等的权力。我不欺负他们，他们也不可以欺负我，不可以窜货，不可以影响我的市场秩序、造假。有什么困难一定要跟我说，既不跟我说，又不努力去做，我就要对他们进行处罚。我也会给机会，花钱让他们去学习，如果这样都不好好学习，只知道贪玩，警告一两次之后，我就会叫他走人。
我把经销商当我的员工一样管理。我的员工只要穿上雷士的厂服，就必须遵守公司的制度、文化，违背了制度我就要处罚他。他脱掉厂服爱干什么干什么，我不管。其实要控制他，最好的办法是解决他为什么心甘情愿穿你的厂服，把这个问题解决了就什么都解决了，他穿上厂服就被你管住了。同样，我要控制经销商，首先要问他为什么愿意卖雷士的产品，为什么心甘情愿加盟雷士。
香港有股评人说，雷士的销售权力集中在36个经销商手中，有很大的风险。其实一点都没有风险，如果有风险，问题就大了。雷士的业务是不是都集中在几个副总裁身上？如果副总裁调皮了，造反了，那雷士是不是就完了？搞研发的副总裁离职了，雷士的研发会瘫痪吗？管生产的副总裁走了，雷士整个的生产会停顿吗？如果一个副总裁离职不干了，公司就倒闭了，那么只能证明雷士的管理一塌糊涂，让人笑掉大牙。一个高管离开，可能会带一两个走，但绝对不可能把所有团队都带走，下面的员工档案都在公司，我随时可以和他们沟通。当年牛根生带了那么多人走，也没有把伊利搞倒。这些股评人只看到表面现象。
雷士专卖店具有国美、苏宁的雏形
其实，我对照明行业新同行的建议是很悲观的：要么赶快转行，要么赶快投降，做配角。别再做美梦了！如今，整个竞争环境变了，过去那种四两拨千斤甚至是投机取巧的做法很难起作用了。雷士曾经做过一些四两拨千斤的事。那时机会太多，强的竞争对手太傲，做十几个亿就开始称王，自高自大，不思进取，而小公司既没有实力又没有理念。雷士是在这样的情况下占了先，在兔子睡觉的时候当了冠军。如今，雷士已经练就兔子的本领了！不睡觉了。
照明行业属于制造业，未来的企业竞争是产业链的竞争。企业实力不是体现在单方面，而是体现在整个产业链上。雷士请的人全是这个行业的顶级人才，工资在行业里是最高的，而且他们还有期权。雷士运营中心少则一百多人，多则三四百人，我们每年投在他们身上的资金高达几个亿。如果企业实力不够，上下游资源又比较弱，与雷士的差距必然会越拉越大。我绝对不是项羽，我也绝对不学睡觉的兔子，我们一定要跑着把双方的综合实力拉开。
照明行业在中国是一个很特殊的行业，如果没有客户群，没有品牌，没有渠道，即使把产品做出来了也卖不出去。过去是稀缺经济，酒香不怕巷子深，客户会闻着酒香主动过来找你。现在，到处都有酒，酒与酒之间的品质差异不大，如果没有强大的渠道，是很难卖出去的。
很多人不知道雷士的竞争优势在哪里，我们打造的专卖店实际上已经具有国美、苏宁的雏形了。它们以后摇身一变，就是一个大的建材专卖店。这是雷士最值钱的地方，许多人都没有看明白。如果雷士要做陶瓷、木地板，一下子就能覆盖到几千家专卖店，很快就会将这些产品卖出去。
我们对未来有很多想法，但是不能空想，我们要先把自己擅长的业务做强。做企业就像竞走，既要快又要稳，一定要一步一步走，要把眼前这一步走实了之后再走下一步。我觉得现在这一步还没有走实。雷士可以随时进入泛家居领域，但进入后成不成功，规模能做多大，就很难说了。如果规模做得很小，而别人早已形成了规模效益，硬拼下去就会亏。谁会像傻子一样—直亏下去？我可以做橱柜、陶瓷、木地板，但我一定要考虑怎么去跟那些大品牌竞争。对于无法形成规模效益的领域，我以后不—定非要涉足不可，可能会与相关企业结成联盟。
我最瞧不起在自己的领域做不好，却跑到别人的领域去做的企业。前几年广东有家企业在电工领域已经做到行业老大，但被别人超越之后却跑到照明行业来。它以为照明行业的这帮人都是傻瓜，都是软柿子。到最后，这家企业还是做不起来。一只脚还没有站稳，另一只脚却踩到别人的优势领域里去，其实是最愚蠢的做法。有本事，你就在电工行业重新站起来。
我们不畏惧任何竞争对手，哪怕它是国际性大公司。毛主席当年说，战略上藐视对手，战术上要重视对手，扬长避短，发挥自己的优点和长处，发现对手的弱点和短处。雷士的决策做得非常快，而跨国公司做决策很慢；雷士的产品有几千种，品种非常全，而一些跨国公司的产品品类远远少于雷士；雷士的产品全部是自制，而跨国公司的产品全部是贴牌，相比起来，我们的成本比它们低不少。因此，国际市场的竞争对手不可怕，不要盲目去崇拜他们。
做品牌贵在坚持
做世界品牌，就是为了让全世界的人尊重你。但首先要搞清楚别人凭什么尊重你。前不久我们去法兰克福参展，竞争对手的一个高管到雷士展厅参观，跟我们说：雷士是了不起的，我们非常欣赏你们，因为你们都是自主创新的产品。国内好多公司抄他公司的东西，他非常生气。
我们跟国外大公司合作过，合作之前它们的考察是很严格的，不光考察质量体系，考察用工制度，还要考察是否环保，有没有污染环境。这些大公司为什么受人尊敬，不仅是因为企业规模大，更是因为有很强的社会责任感。
有一个十几年前非常知名的服装品牌，当时买一套它的服装要花掉我一个月的工资。后来，这个老板去投资房地产，去开矿，财富虽然增加了不少，但是很可惜，他没有去培育浇灌这个品牌，导致这个品牌在市场上几乎销声匿迹了。他认为，中国人做不出世界品牌。这个观点我特别不认可，厦门的宝姿跟LV比起来，丝毫不逊色。说穿了，不是中国人做不出世界品牌，而是这个老板抵御不了诱惑，不能坚持走下去，抛弃了这个很有潜力的品牌。
这么多年来，我—直坚持把雷士做好，没想过涉足其他不相关的领域。雷士的广告语是“光环境专家”，所谓专家，就是真正懂照明。我们之所以在北京建光环境体验馆，就是为了告诉消费者什么是光，光有哪些种类，什么样的光会带来什么样的效果，向他们传递一个信息：雷士真的懂照明。同时，我还要向消费者传递这样一个信息：雷士不仅懂照明，还是一个重环保、有爱心、负责任的品牌。
如果长期以这样—种形象出现在消费者面前，久而久之，他们不仅会成为雷士的忠实用户，而且会觉得雷士是一个完美的品牌。
上市不是为了圈钱
很多投资商问我，你们的经济状况很好，资产负债率非常低，不到3％，你们基本上没有负债，为什么要上市？我说我上市不是为了圈钱，雷士不是因为缺钱才上市的，我是要这张进入国际市场的门票，我要进入这个俱乐部，我要跟你们在一起玩，就是这样。
并购是我们上市融资的一个主要目的。并购，其实就是缺什么并购什么。未来会并购一些行业内有领先技术的企业，比如LED领域的技术领先型企业。LED照明产品不仅节能，而且寿命更长，但是由于技术不成熟，导致成本太高。这是制约它大力推广的因素，但是正因为如此，LED发展的空间会很大，前景会很好。现在我们LED产品占的比例很小，但以后可能会通过资本的力量，整合LED研发实力较强的企业。
欧美国家的市场比较成熟，分工相对比较细，渠道商就是渠道商，制造商就是制造商。如果自己开发产品，会增加成本，所以在未来，我们会并购一些在海外有客户资源的企业，借助它们的成熟渠道推广雷士的产品。两年前我们才开始做美国市场，现在已经有了几个亿的销售额。虽然海外市场占上市公司销售总额的百分之十几，但是在未来，这部分的增长空间将会很大。
坦诚地说，机构投资者对我的期望和我的预期差很远。当年我跟软银、高盛在一起的时候，他们说不要太快了，每年增长30％很好了，但这几年增长率达到了50％。现在是资本市场了，我跟他们说，我把业绩做好，把公司做好，自由二级市场我不管，怎么操作是你们的事情。我要让他们知道，只要长期投资雷士，我—定让他们赚钱，投资越早赚得越多，投资越少赚得越少。这是雷士的历史所证明的事实。
整理／本刊记者 刘波涛 实习生钟正岚