三星电子：基于创新的竞争优势，本文主要内容关键词为：竞争优势论文,三星电子论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1000-2154（2004）11-0035-05
一、问题提出与文献综述
韩国三星电子株式会社（以下简称三星电子）成立于1969年，30多年以来，特别是近十几年来，三星电子的发展可谓跌宕起伏。在20世纪90年代初，三星电子只是一家做OEM和购买外国芯片进行组装的普通电子产品公司，但在短短十几年间，三星电子却掌握了强大的核心技术能力。2003年，三星电子有7种产品世界市场占有率第一；在1997年韩国经济危机中，三星电子从负债70多亿美元到成为全球最大的内存芯片、液晶显示器和彩电制造商以及第三大手机制造商，只用了短短5年时间；十几年前，三星电子品牌在消费者心目中仅仅是廉价的电子产品代名词，但在“2003年度世界品牌价值排名100强”中，三星的品牌价值达到108亿美元，排名全球第25位，在亚洲仅次于索尼，连续两年成为全球品牌价值上升最快的公司；2002年，三星电子营业收入达到476亿美元，纯利润高达56.3亿美元，在《财富》世界500强中排名第59位，并荣登美国《商业周刊》杂志“IT100强企业”榜首。
三星电子的崛起，引起国内外管理学界和企业界的广泛关注。如Marcel Corstjens和Jeffrey Merrihue从市场营销和品牌运作的角度，论述了三星电子如何成为世界上最具成长性的品牌[1]；李奉熙在《三星攻略》一书中，更加全面系统的描述了三星电子的成长历程[2]；洪夏祥则偏重透过三星总裁李健熙的视角看待三星的发展。但是国外有关三星电子的研究成果在国内学术界影响力有限，很少被引用。
国内学术界一直很重视三星电子成功的经验，有关三星的研究文章也很多。但纵观有关三星电子的先行研究，存在以下两方面的问题：
第一，描述性文章多，研究性论文少。大多数关于三星案例的文章，集中于三星电子取得成功的过程描述，缺乏严谨的学术研究和管理理论的支持。
第二，对三星电子的研究多偏重于价值链的某一角度。如从市场营销、人力资源、品牌、国际化、多元化等某一方面诠释三星电子的成功经验，所以分析不够全面，由此而来的研究结论缺乏说服力。
二、创新理论和斜坡球体模型：一个分析创新的管理学框架
“创新是破坏性的创造，是对生产函数的改变”[3]（熊彼特）。但创新的过程往往却是无形的，很难去追踪和评估。为此，本文引入斜坡球体模型，它为我们分析三星电子的创新经营提供了一个清晰的逻辑分析框架。（见图一）
图1 斜坡球体模型
（一）牵引力：创新是企业家精神的精髓
在熊彼特看来，“企业家必须是实现创新，进行新组合的人；创新是企业家精神的典型特征。”[4]企业家理论也认为，经济发展在本质上是企业家发现市场获利机会，并创新性的通过生产线活动和资源的重新组合实现利润的过程。
纵观三星电子发展的历史，在三星电子战略决策几个关键点上，李健熙会长的预见性和决断力就充分显示出企业家的创新精神和卓越的指挥力（具体详见表1）。
表1 三星电子创新变革发展历程
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│ 年份│创新变革内容│结果│
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│ ││通过持续研发和投入，从20世纪90年代起，半导体│
│ │李健熙敏锐的觉察到在半导体领域存在的巨大机遇， │成为三星电子最具竞争力的产品并连续9年做到世 │
│ 1974│││
│ │他以个人名义收购了韩国富川半导体。 ││
│ ││界市场占有率第一。 │
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│ │李健熙提出并倡导“新经营运动”，在三星电子不断灌│三星电子的核心竞争力开始从大规模模仿生产， 转 │
│ 1993│输危机意识和“只有改变才能生存”的理念，提出│向基于数字技术的自有品牌开发│
│ │“除了妻儿，一切都要改变！” ││
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│ │韩国金融危机时，三星大刀阔斧进行调整结构，剥离 ││
│1997 │或出售了10个事业部，打破了韩国企业终身雇佣制惯 │三星电子从家电中心型企业转成先进的电子企业 │
│ │例，辞退了3万多名员工
││
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│ │ 李健熙会长推动“第二次新经营”，在事关未来发展的 ││
│ │ 四个关键领域：全球人力资源管理系统、三星产品和服 │ 创新从李健熙的精神诉求，溶入到三星的企业文化 │
│ 2003│ 务的国际竞争力、开发和利用新的商业领域和市场机│ 之中，成为三星电子坚定不移持续变革的精神动力。│
│ │ 会、三星品牌的社会责任感与公众形象等方面，进行变 ││
│ │ 革││
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（二）内部动力：“黄金”产业结构与核心技术源于创新思维
自从哈佛著名管理专家C.K.Prahalad和Gary Hamel提出核心竞争力（The Core Competence of the Corporation）[7]概念以来，核心竞争力一直被主流管理学家信奉为企业竞争优势的源泉。他们认为：企业应尽力避免多元化，而应将资源投入到产业价值链中企业最擅长的环节中，以得到较高的生产效率，并通过持续研发和投资，对本企业的核心竞争能力进行强化。从实践来看，自20世纪80年代末以来，国际上也出现了一种围绕核心竞争力回归主业的趋势。在国际资本市场上，著名跨国公司之间的并购风潮大多以“强强联合、同业并购、结构调整、突出主业”为特征。但三星在专业化的潮流中并没有盲从。三星电于有半导体、通讯、数字多媒体、家电等四大产业均衡发展，而在家电领域，有洗衣机、冰箱、空调、电动燃气灶四大核心产品。三星对这种均衡发展的模式称之为“黄金”产业结构，这源于三星电子对核心竞争力的创新性理解。
首先，“黄金”产业结构是三星电子在多个领域所形成优势资源的共性决定的。换句话说，三星的多元化不是基于产品的共性，而是基于资源的共性子以展开的。例如，美国水星测量公司（Mercurv Measures）[8]盲目从工业用自动调温器领域扩展到家用调温器市场，但由于看似相似的两个产品市场，获得成功的关键要素并不相同，在经历了3年巨额亏损后，水星公司又不得不从该领域退出。反观三星电子的相关多元化始终遵循着优势资源的共性予以展开。例如，三星生产的芯片中，有30％提供给三星手机；三星是目前唯一能自行生产适合第三代手机使用的数字动态图形处理芯片及数字电视所用存储器的企业。这种基于共同核心技术开发的产品系列无疑使三星的多种产品具备强大的竞争实力。
其次，“黄金”产业结构是在数字整合时代防范核心能力刚性的必然选择。三星电子认为，如果企业过分强调“选择与集中”，那么，专业化经营会使企业中越来越多的活动外包，但这同时就意味着企业越来越依赖于外部技术和生产能力，而企业自身内部不同知识间的相关核心技能却越来越少，此时企业的核心竞争力虽然始终得到强化，但由于受到路径依赖的影响，企业人力资本和固定资产的专用性逐步加剧，使企业形成强烈的组织惯性，从而具有了核心能力刚性的特征，阻碍了企业未来的创新和变革。一旦外界竞争环境变化，企业的经营风险会迅速放大，经营绩效也会大受影响。而三星电子目前是世界上唯一在半导体、通讯、家电、笔记本电脑、显示器等领域中销售额均名列前茅的公司，这使三星在汇聚数字化产品的数字整合（Digital convergence）时代，防范核心能力刚性，为技术和产品的持续升级提供了最合适的条件。
多元化的产业结构也规避了单一产业周期波动的风险。2001年，由于IT行业的大萧条，128兆DRAM（动态随机存取存储器）的现货价格从2000年7月每个18＄跌到2001年11月不到1＄。在该年度，美国MICRON公司和德国INFINEON公司分别亏损数千万美元，而三星电子的移动电话等信息通讯部门在此期间取得的高额利润，使三星的整体盈利达到12多亿美元，仅次子GE、IBM和NOKIA。如今，均衡发展的多元化产业发展战略，不但实现了利润结构的均衡发展，而且各个产业进入了相互之间发挥协同作用的阶段。如今，许多经济学家和跨国公司也纷纷转变看法，对核心竞争力从强调“选择与集中”转受力强调无形资产与网络之间的相互融化。
（三）推动力：数字三星=数字化产品+数字化管理
1.供应链管理下的数字化生产计划和控制。三星电子的供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，快速响应市场需求成为衡量其生产计划系统的重要指标。三星电子的各个工厂根据市场的需求采用了不同的生产计划和控制模式，以适应敏捷制造的需求。
在三星苏州白色家电工厂，产品以满足终端消费者的需求为主要目标，因此，工厂采用按单生产模式（Make to Order）。对于供货商而言，在信息系统支持下，按单生产的需求规律也是有效的，例如，供应商可以及时准确地得到从三个月至一个月的预测计划，乃至每天的原材料需求的信息。因此，三星白色家电的订单反应周期大大缩短，一般出口订单为一个月左右，而内销订单的反应时间仅仅为一周。在三星苏州SESS（半导体）工厂，三星的主要客户是象惠普、戴尔、IBM、SONY这样的有良好商业信誉并与三星有长期稳定合作关系的跨国公司，这些大客户的需求比较稳定，因此SESS工厂的生产模式基本上是按计划进行。由于计划是建立在比较全面的信息统计和需求分析的前提下，在满足客户需求和控制成品库存的同时，生产线的利用率得以提高，能达到85％以上。
2.坚决彻底的库存管理。一是对低附加值的物流业务实行外包。例如苏州三星家电的海外运输业务由中远集团承接。二是从战略高度，强调供应链系统的库存控制。三星电子没有简单将库存转嫁到分销商那里，而是通过投入巨资构筑的供应链管理系统（SCM），将供应商、分销商、零售商等所有的合作伙伴组成统一的一个整体，实现信息共享，快速反应，共同控制整个供应链中的库存。在三星家电工厂，三星每天根据真正的生产计划，分五个时段将需求信息传递给供货商，原材料的供应则每2个小时补充一次，真正实现了准时生产（Just in Time），三星的原材料库存由此降低到了只有2-4个小时，整个工厂内的成品库存区很小，库存量也很低。
3.对供应商的管理。三星电子与供应商的合作，一直奉行着严格管理、共承共荣的原则。在供应商的选择上，三星白色家电工厂对240多家供应商，按品质、技术、生产能力、价格、对应力（快速反应）五大核心指标，划分不同等级，每一核心指标下设若干分指标并标以不同权重，各个数据随着供应商表现和市场供求的变化不断调整，从而及时反映出供应商的最新信用等级，从源头上保证三星产品的高技术高品质战略原则。在合作方面，三星要求供应商实行财务信息共享制度，并同时对二级供应商（供应商的供货商）的原料价格也进行调查和管理，以确保相对于竞争对手，三星及其供应商的原材料进货价格能做到最低。此外，三星白色家电的技术人员长期在12家主要供货商进行技术培训、指导和监督，并且帮助供应商进行质量体系的完善和认证使供货商零部件质量达到三星严格的技术等级。
三、三星的中国攻略：创新仍在演绎
在1993年三星电子刚进入中国时，三星的中国战略与其他跨国公司一样，主要是“利用中国低价劳动力为基础的生产基地战略”。但是，三星电子却是最先将对华发展战略进行重大调整的。目前，三星电子已经把中国作为“最重要的海外业务与品牌拓展市场”，并积极探索在中国建立“以产品的高级化、个性化为基础的品牌中心战略”。
首先，三星电子将对中国的投资重心由以往的“单纯的生产制造”转变成“包括研发和市场开拓的全方位投资”，目前，三星不但把世界上最先进的半导体生产基地建在苏州，而且将标志跨国公司竞争力的四个研发中心设在中国，截至到2004年2月，三星在中国的职员数超过了4万人，累计投资总额超过31亿美元。这一投资定位的转变无疑使三星赢得了中国当地政府及本地消费者的认同与好感，为三星的投资环境奠定了坚实的基础。
其次，三星电子通过各种创新性的营销手段来打造三星数码品牌形象，提升整体品牌价值。1999年后，在中国市场上，三星电子坚决执行高端路线，不打价格战；在品牌推广上，三星积极开展体育营销。三星电子是历届奥运会，包括2008年北京奥运会的指定赞助商和全球合作伙伴。尽管北京奥运的“买单”成本高达7000万美元，但三星认为：通过对奥运会赞助活动的参与将大大提高三星电子在中国和全球的知名度。
在本土化方面，三星电子强调做一家中国本土企业，扎根在中国，与中国经济共同发展。如在产品和生产本土化上，三星正积极推进“当地完结型”经营模式，实现从产品的早期研发直至原材料采购、营销、生产、销售等一系列的经营环节，在中国当地完成。目前中国三星许多产品的零部件的国产化率已经达到了80％以上，这与日美企业一味强调关键零部件进口的策略有明显的区别。
三星创新性的中国战略，得到了中国市场的丰厚回报：2003年，三星在华销售额达到了117亿美元（包括香港），是中国销售额最高的外资企业之一，预计在2005年这一数字将提高到140亿美元，中国市场将在2006年超过美国和欧洲市场，成为三星最重要的海外基地。
四、创新三星对中国企业的启示
三星电子的创新经营为中国企业提供了思考的新空间。目前很多中国企业热衷于对高新产品（如手机、数字电视）的快速跟进，或单纯依赖降价竞销、价格战、贴牌生产等维持市场份额。有的企业舍得投入巨资不断引入ERP、CRM、SCM等先进的管理系统，却并不注重企业内部基础管理环节的改进。而三星电子的案例则给中国企业深刻的启示，本文仅就管理创新的承诺性提出自己的思考。
为什么同一行业中相互竞争的企业采取相似的创新战略，而企业各自的绩效差距却巨大？如何解释同样的创新行为会产生不同的结果呢？这是因为每个企业战略创新的投入和承诺（Commitment）不同。战略和创新是一种坚持不懈的承诺和投入，是一种义无反顾的献身[10]。从这个意义上说，创新的最终成功就取决于承诺和投入的决心和持久性。
创新的承诺性揭示了为什么改革开放二十多年了，中国企业仍然在许多关键领域中与世界级竞争对手存在巨大的技术差距，为什么在众多行业我们的企业长期处于世界产业链的谷底？所以，对中国企业来说，重要的不在于制定创新战略，而在于实施创新战略的决心和承诺，特别是在于企业领导人的决心和承诺。
中国企业规模尚小，实力不足，许多企业长期为生存所困扰，无暇顾及长远的发展。我们无法象跨国公司一样有大量可支配资源进行大力投资，这是我们的现实，但是，我们能不能缩短战线，集中资源，先从点上突破，拥有自己的核心产品，通过做供应商，对自己的核心技术不断进行改进完善并积累多方面的市场经验，随着声誉的提升，进入品牌产品市场。只要坚持不懈，最终一定会曙光初现。这也许是中国企业的必由之路。
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