广东奥园商业地产集团 511450
引言
“目标管理”这个具有划时代意义的概念最早是由美国管理学大师彼得•德鲁克于1954年在《管理的实践》中提出的，这已经成为当代管理体系的重要组成部分。21世纪初被引入房地产行业，得到了企业广泛的关注。目标成本管理是目标管理最重要的应用体现，是当前很多房地产开发企业正在极力开展与推动的，正确认识目标成本管理的本质，合理构建目标成本管理体系，遵循目标成本管理科学流程和相关管控要点，对发挥目标成本管理作用，提升项目成本管理绩效具有重要作用。
1目标成本管理的概念和本质
房地产开发项目的目标成本管理是房地产开发企业根据拟建项目前期的综合情况资料、总体定位、设计方案以及利润要求，在企业全面预算、成本决策的基础上，按照公式“目标成本＝目标收入－目标利润”反推得到目标成本，并在项目开发的进程中进行分解、控制、考核、评价等一系列成本管理活动[1]。
目标成本管理的本质是发挥企业成本管理的主动性，通过构建目标成本管理体系，充分调动企业内部及其合作方的成本控制积极性，以落实事前控制和全员管理，将企业面临的市场竞争压力传递给产品设计者和供应商。为了避免生产产品所付出的成本高于市场上顾客愿意支付的价格，企业应该合理地编制可接受的目标成本[2]。
在此基础上，将目标成本分解至相应的成本责任部门，并拆分至各个成本科目中，通过设计管理、合约管理、施工管理、结算管理等方面的具体措施实现目标成本的利润。
2目标成本管理的功能
2.1规划功能
实施目标成本管理，房地产开发企业需要对开发项目整个过程中待发生的成本进行梳理，预计成本发生的金额、时点、责任部门，这是企业资金计划、设计方案、营销方案等制订的依据，体现了目标成本管理的规划功能。在此指导下，企业后期进行限额设计、限额采购才能达到“跳起来够得着”的效果，做到项目开发成本的事前控制。
2.2控制功能
在开发项目各个阶段，动态成本均需要与目标成本进行对比，不论超出目标成本与否，都保证成本在可控范围之内。在对比中还能够真实反映项目运营情况与企业财务目标的差异，了解项目成本控制情况与项目经营状况，为成本管理工作重点的把控和领导层的决策提供参考。
2.3约束功能
房地产开发项目的目标成本是房地产开发企业各职能部门控制项目成本的标尺，而房地产开发项目的成本控制需要包括企业成本（合约）管理、设计管理、工程管理、项目管理、采购管理、财务管理、营销管理等在内的各职能部门参与。目标成本对项目立项、设计定位、营销方案、招标采购、签证变更乃至企业内部日常管理工作都提出了严格的和详细的上限，各个责任部门应当自觉执行目标成本，从源头上约束无效成本的发生，这也体现了成本管理全过程、全员参与的思想。
2.4激励功能
目标成本管理水平直接影响项目的收益率，因而目标成本管理应与员工的薪酬福利挂钩，以激发员工潜能，以便更好地完成成本管理工作。同时，各职能部门之间为共同的目标发挥各自的才能，通力合作，形成合力，营造相互激励的氛围，提升房地产开发企业、项目的整体成本管理水平。
3目标成本管理体系的构建
房地产开发项目目标成本管理可分为目标成本编制、目标成本执行、目标成本动态控制以及目标成本监督总结四个阶段，对应设置目标成本编制中心、发布中心、执行中心和监控指导中心，由这些责任中心主导实施目标成本管理各阶段的工作，如图１所示。
图1目标成本管理体系
目标成本编制中心一般由企业成本管理部和财务管理部组成，共同完成项目目标成本的编制工作。目标成本编制首先需要对目标成本进行分类，针对不同分类建立下级成本科目，再根据成本数据库及项目基础资料编制目标成本。房地产开发项目的目标成本可按照费用类型分为土地费、开发前期准备费、主体建筑安装工程费、园林环境费、配套设施费、开发间接费等类别，每个类别可以进一步按照费用构成及项目构成划分下级成本科目。一般而言，成本管理部可负责对开发前期的勘察、设计、三通一平，主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、工程管理费用等进行测算；财务部负责除工程成本外的其他成本的测算，包括土地成本、开发前期的报批报建、行政管理、资本化利息、销售、物业完善等费用。目标成本编制中心组织目标成本的汇报工作，交由目标成本发布中心（通常应由公司经理层组成）进行修订、审批并签发该项目的目标成本；目标成本执行中心（通常由设计管理部、工程管理部、项目部、采购管理部、营销管理部等部门组成）将遵照目标成本及其管理规范和制度，根据目标成本的各项经济指标开展限额设计、施工、采购等工作，从而保证项目成本总目标的顺利实现。
企业还可设立“目标成本监控指导中心”或“成本管理委员会”类似机构，以监管目标成本管理的运行过程，各个中心必须配合监控指导中心行使职责，其中，包括审核目标成本、分析评估目标成本费用执行情况，检查目标成本执行情况，发现风险点并提出成本控制的指导性意见以及建立健全目标成本费用管理体系等。
４从微观层面分析目标成本管理的过
房地产开发企业应首先建立企业的成本数据库，可借助成本管理软件处理项目目标成本。完善的成本数据库是目标成本编制的前提，能够作为拟建项目的参考、支持项目前期的成本决策。在此基础上，按照项目阶段对目标成本管理的过程进行划分，如图2所示。
4.1可行性研究阶段———可研目标成本估算
根据项目所在地块的详细资料、项目总体定位和初步的规划设计、建筑设计、装修设计、环境设计、配套设计方案、公司的利润要求等编制可研目标成本，经审核确定后，用于指导项目的初步设计。在这个阶段应注意以下几点：
（1）应尽可能将地块综合信息精细化、精确化，根据以往经验及拟建项目最初方案尽早确定总体规划设计的各项经济指标及基本建造标准。
（2）设计管理、成本管理及财务管理等部门应当通力合作，不断调整和优化可研目标成本。
4.2方案设计、初步（扩初）设计阶段———计划目标成本测算
根据可研阶段的项目成本估算及初步（扩初）建筑、景观设计图，编制较为准确的计划目标成本测算，并与可研阶段的成本估算成本进行对比，找出成本的差异并进行适当调整。在这个阶段应注意以下几点：
（1）应当提前编制材料设备清单，并利用工程经济学原理及相似项目的成本经验数据进行设备选型、确定大宗建筑材料的材质及档次以便采购部门尽早开展招标工作。
（2）方案设计、初步（扩初）设计阶段时间通常相对紧张，计划目标成本测算初稿应保证在限期内完成，并及时调整和修改。
（3）在方案优化的过程中，成本管理部和设计管理部应该既相互配合又相互制约。成本管理人员应把控设计方案的经济性，同时，加强设计管理人员的成本意识，找到两个专业的平衡点。
图2目标成本管理流程
4.3施工图设计阶段——目标成本确定
施工图设计完成后，目标成本根据施工合同及施工组织设计、计划目标成本测算、施工图及图样会审纪要等最终编制而成。其中，根据施工图预算价确定主体建安工程的目标成本；根据项目规划及政府部门的各项配套收费标准，确定项目公共管网配套目标成本；根据景观设计图、产品的定位，确定项目园林景观目标成本单价。同时，进行装饰性材料的目标成本编制，优化材料设备清单，并下发工程部、设计部。在这个阶段应注意以下几点：
（1）施工图设计阶段中，从目标成本编制到确定的过程涉及部门多，数据信息繁杂，成本管理部门协调难度较大，对管理人员经验要求较高。
（2）在施工图设计完成后，要做好图样会审工作，以减少设计变更，并再次审核含钢量、建筑面积等技术经济指标，使来自设计方面的误差对目标成本的影响降到最小。
（3）施工图设计阶段的目标成本修正应尽量使用真实数据，必要时采用经验系数修正。
4.4项目实施阶段——目标成本控制
施工图设计之后的目标成本控制阶段，首先要将目标成本进行横向和纵向的分解。横向将成本费用的发生按照开发企业各职能部门的职责明细分解到各个职能、职责中心，完成目标成本向责任成本的转化，在此基础上，明确开发项目可控成本和不可控成本。纵向分解至开发项目各级成本科目，以便于成本归口管理。在项目实施过程中，目标成本控制的主要手段是动态管理，即实时修正发生的动态成本。动态成本等于未结算合同金额、已结算合同金额、非合同性成本和待发生成本之和。
其次，在招投标过程中，加强供应商考察，找出技术合格、报价合理的供应商，建立供应商信息库，增加集中采购力度。应提高合约管理人员清单编制、商务谈判水平，保证合同价在目标成本之内。
最后，在施工过程中，注重合同管理。明确签证变更比例，并在签合同前预留此部分成本；如签证变更过多导致超出目标成本，应及时找出管理中的漏洞，规避超目标成本的风险；对于与强势合作方的非合同性成本，应在动态成本中予以调整。
4.5项目竣工结算与决算——目标成本总结
房地产开发项目竣工结算后，应按目标成本科目分类拆分结算金额，将目标成本转化为结算成本。此时应比较结算成本与目标成本的差异，并分析总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，作为新项目测算的依据。
5房地产开发项目目标成本管理优化
5.1突出目标成本编制阶段的重要性
目标成本编制过程的核心是方案设计和初步设计阶段的目标成本测算，这是对项目方案设计的确认和对可研目标成本估算的修正，也作为施工图设计阶段目标成本编制的依据，具有承上启下的作用，应引起重视。整个编制过程中要经过反复的修改，才能使得目标成本逐渐贴切和准确，从而尽量避免项目实施过程中产生无效成本。
5.2严格落实目标成本
在招标过程中，应将合同价控制在目标成本范围内。将投标价与目标成本进行对比，如超出，及时对设计方案进行优化。方案优化坚持两个原则：目标成本各个分项力保准确执行；部分分项存在偏差，但项目总价不要超过目标成本。
在施工过程中，控制签证变更，尽量减少由于现场签证和设计变更导致的超目标成本情况的发生。对于因政策改变、市场变化或者招标的偶然因素等不可预见情况造成的超目标成本事件，应当及时预警，知会公司领导及相关部门，待上级决策后，由各个职能部门配合解决，降低部门内控风险，保证目标成本有效落实。
5.3数据库与信息化平台的构建
成本管理部应设立专人定期对软件中数据录入、修改和审批情况进行清查，及时发现由于操作疏忽而产生的成本信息失真。成本管理部和财务管理部如在同一个信息平台下对成本、财务数据进行操作时，难免会出现信息不对称的情况，因此复审工作必须长期、及时开展。成本管理部定期汇总各个项目动态成本，并以信息汇报的形式知会公司经理层、各部门相关负责人，使其了解各个项目的成本状况、变化原因，成本管理人员对重要风险进行把控，找出问题并提出建议，各个相关部门联动解决信息报告中提出的问题，同时更新数据库中的成本信息，保持成本信息的及时准确。
5.4企业文化与人力资源建设
目标成本管理的过程对管理人员有以下专业要求：熟悉设计规范以配合设计优化工作，掌握工程技术以探讨施工方案的经济性，精通财务管理知识以形成最有利的成本分摊，了解营销常识以判别营销费用支出的合理性。
目标成本管理是个庞大复杂的体系，具有上述能力的从业人员岗位流动大，知识经验难以传承下去。因此，企业一方面应加强成本管理人力资源的建设，另一方面要完善制度、流程、信息库，以最大限度减少人为因素造成的失误。此外，要加强全员成本管理意识和责任感，使得各个专业端口在项目成本决策上应尽量保持平衡。虽然成本管理部占据主动控制地位，但不能凌驾于其他部门之上，做到主动而不强势，营造良好的团队协作氛围。
6结语
房地产市场逐渐回归理性，房地产开发项目的成本管理也更加精细化，越来越侧重于事前控制和主动控制。采用目标成本管理体系并保证在开发项目中有效的执行，能够确保成本和利润均在掌控之中。诚然，在目标成本管理体系的运行中，制度流程复杂、涉及部门多、对管理人员能力要求高，但是企业有必要投入更多的精力去发掘其中的精髓，攻克成本管理的瓶颈。
参考文献：
［１］曹加厅．目标成本管理——企业守住利润的利器财经界：学术版，2014.7
［２］张建斌，产品开发阶段目标成本法的跨组织应用会计之友，2010.6
［３］任夏仪，张文．目标成本管理在房地产开发企业中的应用．财会研究，2012.12
［４］尤佳．基于目标成本管理的房地产开发项目成本控制财会通讯：综合（中），2015.7
［５］李群．基于目标成本管理的企业集团分公司成本控制方法研究企业经济，2011.7
［６］杨秀凯．房地产企业全程成本控制的思考与对策财会学习，2013.5
论文作者:王锐
论文发表刊物:《基层建设》2017年第18期
论文发表时间:2017/10/16
标签：成本论文; 目标论文; 成本管理论文; 项目论文; 阶段论文; 开发项目论文; 施工图论文; 《基层建设》2017年第18期论文;