X通信公司绩效考核失效及其对策的案例探析，本文主要内容关键词为：探析论文,绩效考核论文,对策论文,案例论文,通信论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
引言
下班了，X通信公司总经理办公室还亮着灯，人力资源部刘经理向公司朱总经理汇报近期绩效考核体系运行的情况。
“绩效考核办法试行将近三年，却没有达到我们期望的效果。员工的绩效考核分数相差无几，人均绩效工资也没有实质性的差距。绩效考核体系成了一种形式，名存实亡。如何提高员工的职业技能，改进工作绩效，增强员工工作的主动性和积极性；如何改进员工的绩效考核方案，体现员工工作性质的差异，这些都是我们亟须解决的问题。朱总，我从事人力资源工作这么久，还没有碰到这种投入了时间、财力和人力，却没有回报的工作。我们的绩效考核体系的症结何在……”
朱总苦苦思考着刘经理反映的问题，陷入沉思。
一、X通信公司简介
X通信公司是某省通信公司下属市级分公司，公司高层由一位总经理、两位副总经理和一位总经理助理组成。职能部门有经营部门、经营辅助部门和管理部门。经营部门是完成公司整体经营业绩的主要部门，主要包括市场经营部、网络部、市区内的营业部和各个县级分公司等；管理部门是公司正常运行的后勤保障，主要包括综合部、人力资源部和财务部。另外，市场经营部和网络部各下设3个中心。
朱总曾担任该省其他市级公司老总，在通信行业积累了丰富的人生阅历和管理经验，具备与时俱进、坚忍不拔和艰苦奋斗的精神。因工作业绩突出，调到X通信公司。近年来，在朱总的领导下，公司对外不断开拓市场，扩大市场份额，对内加强质量管理、服务意识，同时也重视员工的培训与发展，使公司的经营业绩稳步递增，公司在省内的经营业绩排名逐渐靠前。
二、公司现有绩效考核方案
早在三年前，X通信公司就推出了《员工日常绩效管理实施细则》，形成了月度考核与年度考核相结合、长期与短期考核兼备的绩效考核体系。该体系以个人考核为主，通过KPI（关键绩效指标）、GS（工作任务）、民主评议结果（只进行年度考核，且只针对部门负责人）指标对员工绩效加以考核。在KPI指标的制定上，主要由主管副总对省公司KPI指标进行分解，将公司KPI指标分解后落实到各个部门负责人，然后由各部门负责人将KPＩ分解至其负责考评的部门内各相应员工。在GS指标的制定上，由考评负责人与员工进行沟通，共同约定考核期间员工必须完成的工作任务，并将其列入考核的GS指标当中。每月月初由考评负责人制定绩效考核指标，并在考评期结束时负责对员工打分。根据打分结果对员工排序，按照10%、55%、30%、5%的比例划分出A（优秀）、B（中等）、C（合格）、D（欠佳）四个等级，根据不同等级发放被考评人月度绩效奖金。
员工月度绩效考核以员工在考核周期内的工作业绩和工作表现为依据，其中工作业绩权重80%，工作表现权重为20%。员工当月绩效考核流程分别为制定月度绩效计划、员工自评、考核评分、审核排序、结果汇总及绩效回报。
员工月度绩效回报公式为：
员工月绩效奖金=奖金基数×员工责任系数×员工绩效等级系数
其中，奖金基数是指人力资源部根据省公司下达的年度人工成本计划，综合考虑固定人工成本、新增人工成本和公司经营状况等因素测算确定。
员工责任系数是由公司绩效管理领导小组研究确定。绩效管理领导小组是由总经理、总经理助理和人力资源部经理组成。
月度主要工作任务(KPI、GS)评分标准是：创造性地、完全超乎预期地超过挑战目标得100分；完成挑战目标得80分；基本完成目标得60分；与基本目标存在明显差距得40-0分（见表1）。
表1 绩效等级系数表
日常绩效分值=本年度个人月度绩效等级赋值之和÷本年度参加考试月次
在执行过程中，X通信公司很快发现考核结果很难区分真正的业绩优秀者和业绩普通者，并且绩效工资的奖励力度比较小。因此，员工对这项工作的热情迅速减退，最后绩效考核形成了一件形式化的工作，并没有起到预想的效果。
朱总和人力资源部刘经理一筹莫展，但是要把绩效考核继续搞下去的决心依然没有动摇。2007年1月，刘经理在省公司组织的有关人力资源培训期间，听过人力资源专家李教授的课之后，受益颇深。他想，能不能引进“外部智慧”来帮助公司建立可执行的绩效考核方案呢？
2007年3月，李教授接到电话，刘经理反映了公司现在绩效考核体系出现的问题，邀请李教授及其科研团队尽快到公司进行调研，解决问题。
三、现有绩效考核体系失效表现
李教授及其团队进行实地调研后认为，绩效考核工作是一项系统工程，其设计与执行同企业管理工作的其他方面密切相关。绩效考评设计与执行中所存在的各种问题，不单是绩效考评体系自身的问题，只有从企业的基本环境与基本管理情况中探寻原因，才能有效把握问题的本质，最终找到科学的解决方案。X公司绩效考核失效具体表现在：
其一，考核结果难以应用，缺乏激励性。绩效考核的目的之一是通过考核结果的有效应用，把握企业运行情况、调动员工的积极性，提升人力资本，而在X公司绩效考核中，对员工实际工作成果的激励效果有限。一方面，在物质激励方面，被考核人的等级划分对奖金发放数量影响程度有限，奖金差距最大不超过20%，而且评级等级为D的员工仅占总员工的5%，影响范围有限。另一方面，在精神激励方面，考核结果不公布，对A级员工不表扬、对D级员工不批评，最终形成“干好干坏一个样，平均主义大锅饭”的局面，绩效考核结果很难成为督促员工改进工作绩效的激励工具。
其二，绩效考核流于形式。为使考核结果真实而又精确地反应员工的绩效，考核者大都将工作集中在指标量化设计和360度全方位考核上，希望通过全方位、多角度和客观实在的数据避免人为影响。但在实际操作中，公司多数员工在思想认识上只是把考核工作当作了上级交办的任务，部门负责人在考核执行上出现了晕轮效应、近因效应和趋中效应，打分、排序等只是为了考核而考核，绩效面谈等工作在实际执行中被忽略。公司上下没有形成科学完整的绩效考核观念，未建立完善的绩效考核结果回馈和沟通机制。
其三，各部门制定的绩效考核标准缺乏整体性和系统性。X公司的绩效考核往往由本部门的负责人进行考核，部门负责人根据本部门的职能性质，制定员工的工作计划，每个部门员工的考核体系都不一样。系统完整的考核体系被肢解为条块分割的多个考核系统，不同部门绩效考核尺度的差异，影响了绩效考核体系的权威性。管理部门的一把手难以科学、准确、合理地对员工的月度、年度绩效表现进行打分、排序，考核负责人对员工的工作量、工作难度、工作重要性难以科学准确地加以核定。在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式。
其四，考核方法与主观效果产生背离。部分考评负责人对现有的绩效考评体系的操作不够熟练，认为现有的考评方法难以操作，但作为对企业总体绩效全面、科学的考评体系，客观上说X公司现有体系的复杂程度适中。
其五，人为因素。人力资源部在实施绩效考核方案之前没有做过宣传和培训，无论是高层领导还是员工，都缺乏对绩效考核体系的认识。人力资源部也没有对各个部门制定的绩效考核方案进行审核。无论从管理上还是技术上，实施绩效考核体系的条件都有所欠缺。
四、改进绩效考核方案
面对公司绩效考核存在的诸多问题，该如何着手解决呢？朱总和刘经理经过与李教授的审慎商讨，决定本次绩效考核分配方案的设计在考虑“团队协作和向经营部门倾斜原则”的基础上，制定两步走的改进战略，先是落实具体的改进策略，然后对员工绩效工资算法进行改进。
（一）改进策略
其一，优化组织结构，向经营部门倾斜。根据X通信公司的人员编制和组织结构情况，考虑各职能部门在完成公司整体绩效中所起的作用和性质不同，将绩效奖金在经营部门、经营辅助部门和管理部门三大职能部门分配，网络部和工程建设部介于经营部门和管理部门之间，是为经营部门提供辅助服务，也是经营部门完成业绩指标的保证，可以归为经营辅助部门。经营部门、经营辅助部门和管理部门的人均绩效奖金比例可根据公司的实际经营状况和需要定为1:0.95:0.9。
其二，引入部门绩效调整系数。根据完成指标和工作任务的情况，把部门分成四等，即优秀部门、良好部门、合格部门和欠佳部门，设定部门绩效调整系数分别为1.6、1.4、1、0.8。部门绩效和部门“一把手”及员工的绩效奖金挂钩，督促一把手和员工协作，发挥团队精神。针对绩效考核“考民不考官”的现象，采取将“一把手”的绩效考核目标与部门绩效捆绑的方式，对一把手形成有效约束，有利于发挥其创造性和积极性，同时有利于剔除难以胜任的领导，优化管理队伍。当然，对一把手的考核还应配置合理的条件，即应设计合理的薪酬标准，以防止因责权利不对等而导致核心成员的流失。
其三，体现考核结果的运用。绩效考核结果是员工薪酬分配、职务任免、岗位调动和员工培训的主要依据，但目前公司的绩效考核结果只被用于公司月度奖金发放以及公司年度薪酬调整。因此，在今后的绩效考核实施方案中，应明确员工的物质和非物质奖惩，同时绩效考核结果对培训、薪酬和职业生涯的影响也应在公司的培训管理制度、薪酬管理制度和职业生涯管理制度中做出相应的规定。总之，要把绩效考核结果与人事管理的其他环节挂钩，为正确的人事决策提供依据。
其四，加强企业培训与文化建设。绩效考核体系能否真正成为公司人力资源管理的工具和激励员工的手段，不仅取决于科学合理的绩效考核体系设计，更取决于公司领导和员工对绩效考评管理等相关制度的认识和理解。因此，应加强员工在人力资源方面的培训，提高其对绩效管理等相关方面的认识，逐步培养员工的组织归属感、荣誉感和团队合作精神，不断地提升企业文化，从而有利于企业的发展和壮大。
（二）绩效工资分配算法的改进
李教授认为，员工绩效工资算法的改进应从以下几个方面着手。
首先，依据各职能部门在完成公司整体经营业绩中所起作用的不同，将绩效奖金在三大职能部门分配。其次，在三大职能部门内部分配时引入部门绩效，使不同部门之间和不同员工之间的绩效考核具有可比性，这在一定程度上体现了团队协作能力和合作精神。最后，改进方案的算法可以用EXCEL工具进行公式编辑，一目了然，节省了时间和人力成本。
1.三大职能部门之间的绩效奖金分配
根据绩效考核体系“团队协作和向经营部门倾斜”原则，假定经营部门、经营辅助部门和管理部门的人均绩效奖金比例为L1:L2:L3(L1=1,L2=0.95,L3=0.9)，三大职能部门的人均绩效奖金比例可根据公司的实际经营状况和需要进行调整，同时假定部门经理和员工人均绩效奖金比例为2:1。
2.部门内部的绩效奖金分配
为了更加科学、合理地分配绩效奖金，调动员工的积极性，引入部门绩效，将部门绩效考核结果作为区分优秀、良好、合格、欠佳部门绩效奖金的依据。
现假定优秀部门、良好部门、合格部门和欠佳部门的分配比例是10%、55%、30%和5%，同时假定优秀、良好、合格和欠佳部门的部门绩效系数如表2所示。
表2 部门绩效调整系数
将部门绩效奖金分为两部分：一部分为员工绩效奖金，另一部分为经理绩效奖金，然后按其各自的人数及绩效等级进行分配。具体算法如下：
某职能部门内部员工绩效奖金分配
五、绩效考核运行及结果
根据李教授的建议和公司实际情况，人力资源部对绩效考核体系进行了相应修改，对绩效考核体系“分期分批，逐步实施”，即先对经营部门的绩效考核方案进行修订，然后再逐步推广到其他职能部门。分步实施的目的在于，一方面可以体现不同的工作性质，不同绩效表现的员工在绩效计划方案上的差异，实现绩效考核的激励作用；另一方面协助企业逐步实施，可确保企业的稳定发展，同时逐步对各级员工进行培训与沟通，使其转变观念，确保方案的顺利进行。
经过六个月的试运行，绩效考核改进方案逐渐体现出优越性。通过专家的培训与学习，刘经理发现公司高层领导对绩效考核知识的相关概念有了比较清晰的认识，员工也不再有抵触情绪，认为绩效考核管理是一种工具和手段，是对自我工作的改进和完善。通过对员工绩效考核工资算法的改进，适当拉开了经营部门和管理部门员工的绩效奖金差距，经营部门的员工不再怨声载道，打破了“平均主义大锅饭，干好干坏都一样”的局面，提升了公司的经营业绩和人力资本。
在绩效考核改进方案试运行总结大会上，朱总的一番话道出了心声：“绩效考核制度就像一把双刃剑，好的绩效考核制度可以活化整个组织，给企业注入生命和活力。但是，如果做法不当，则会问题丛生，产生许多意想不到的后果。公司的绩效考核曾经走过弯路，但是现在我们在专家的指导下已经改进并取得了初步成效。绩效考核制度的进一步完善，需要大家的共同努力。”
（参考文献：略）
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