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11月13日下午，当微软新任大中华区董事长兼首席执行官梁念坚出现在媒体发布会现场的时候，这位身材敦实、亲和感很强的“新人”还是出乎媒体的意料，接任这个业界关注已久位置的人并不是他们所熟悉的鼎鼎有名的人物。
这位一贯低调、“不知名”的前摩托罗拉亚太区总裁兼中国区董事长，这位历经1年多时间精挑细选的大中华区掌门人，是微软的Mr.Right吗？
向整合高手要业绩
2007年9月，原微软大中华区CEO陈永正突然转投NBA中国，给微软一个措手不及。微软中国研发集团主席张亚勤临时代理CEO职务，美国人鲍方德担任微软大中华区COO，负责日常运作。微软当时对外表示要在一年内找到新的CEO。最终的结果是用了14个月才找到这个人选。对此，微软公司高级副总裁、微软国际业务总裁让·菲利浦表示：“在做出人选的决策之前我们已经用了很长的时间，在中国以及在全世界进行了广泛的寻找和评估。”显然，微软在选择这个重要人选时，考虑得比较缜密和审慎，已经历了五任中国区总裁的微软，在挑选新人的时候似乎更加审慎。
作为微软中国区掌门人，肯定要熟悉中国市场，要有很强的沟通能力和公关能力——和政府、总部、客户与公众沟通，这是历任中国区总裁的基本素质。梁念坚，和他的所有前任一样都是中国人，在文化上容易得到政府、公众和员工的认同。他熟悉中国市场，在摩托罗拉期间，中国地区属他掌管。在摩托罗拉之前，梁念坚曾在中国扎过根，“我1986年就来到了北京，很高兴我又搬回了北京。”而且，出身摩托罗拉的梁念坚和前任陈永正一样，拥有良好的政府关系——这也是微软看重的。
微软以前几任中国总裁，除陈永正之外，离开微软时都“很受伤”，离职后也对微软或多或少存有抱怨或微词，吴士宏出书《逆风飞扬》，公开揭微软的“短”，这让微软很不爽。陈永正的低调（包括离职后对微软的态度）让微软对陈很满意，也由此树立了一个标杆，让微软在选择新人时很重视候选人的职业素养。
梁念坚“在摩托罗拉任职期间的能力和口碑得到公认”，这是微软给梁念坚的评价。一位摩托罗拉的中国员工对梁的评价是“很低调，很OPEN，能运筹帷幄的管理者。”可以说，摩托罗拉的出身也可能给梁念坚“加分”。摩托罗拉，作为最早一批进入中国的外企，奉行本土化策略，培养了一大批熟悉中国市场并具有全球视野的高管人才。摩托罗拉出身的高管，无论是陈永正、AMD大中华区总裁郭可尊、苹果亚太区负责人卢雷，都在业界有不错的口碑。
微软现在在中国市场最迫切的任务是什么？这是选择新任总裁的关键因素。经过前面几任总裁的努力，微软与中国政府的关系已经大为改善，显然已经不是“主要矛盾”。微软在中国16年间，已经“从单纯的软件销售机构发展成为微软在总部以外设置最为全面、功能最为完备的子公司”，该补的短板已经补得差不多了。但是，由于销售、研发、服务等各块业务都隶属于垂直的管理体系，相对独立，还不能发挥整合优势，现在是要“把本地区所有机构实现“一个微软”的统一战略，确保在大中华区继续不断地成长和发展”的时候了。要实现这样的目的，微软需要的还是一位“整合高手”。
梁念坚在担任摩托罗拉亚太区总裁期间，力推内部无缝合作战略，将亚洲的各个业务部门进行了整合，从而实现所有的产品及服务均能做到以一张面孔来为客户服务。梁念坚操盘“一个微软”整合有经验可循。
从微软的业务方向看，微软正在从IT向互联网、通信领域扩张转型。“微软公司的使命之一就是要让用户能够在PC、手机等多种设备上获得一种无缝的体验去把互联网以及Web Services结合在一起。”微软国际业务总裁让—菲利浦说。
梁念坚同时具备电信和IT两个行业的经历——这与前任们的单一产业背景不同。在梁念坚1999年进入摩托罗拉之前，先后担任美国容错电脑香港及大陆地区董事总经理、电子数据系统公司香港及大陆地区董事总经理、天腾电脑公司亚太区副总裁、无线通信内提供增值服务商Brightpoint公司亚太区总裁。
对微软来说，最重要的是要出业绩。目前，微软中国基本完成了本土化经营的战略转变，与政府、合作伙伴和用户方面建立和稳定了合作关系。与此同时，除了游戏机等少数几款产品外，其他众多产品都进入中国市场，大部分产品已经走过培育期。在中国走过播种和培育阶段的微软，到了收割的阶段。而且，在目前经济危机的背景下，处于增长压力下的微软比以往任何时候都需要中国市场出业绩。
而梁念坚“对于微软大中华区的快速增长有着非常雄心勃勃的目标”，这显然是梁最能打动微软的一张王牌。
业绩是硬挑战
在宣布上任的媒体沟通会上，梁念坚表示：“在我看来，微软经过多年的努力，在中国市场更加成熟，中国市场也更加理解微软。微软中国正在进入一个更加良性的发展阶段，如何更好地融入市场，获得更加稳健的发展并取得突破，这是我下一步要考虑的问题。”梁念坚很清楚自己的使命，他会采取怎样的策略？
“史蒂夫·鲍尔默先生和让·菲利浦先生不断地向我强调，大中华区是最重要的市场之一，我会全方面地和政府、企业以及媒体沟通合作，创造一个多赢的局面。”梁念坚的微软之路才刚刚开始，他会给微软中国带来怎样的变化，从何处入手突破还不得而知。
此时，微软中国最受争议和质疑的是针对盗版的“黑屏”策略。从10月份“黑屏”策略推出以来，微软几乎成为众矢之的。因为这一招“不慎”，微软近几年在中国苦心经营的良好形象受到损伤。虽然“黑屏”策略是针对全球市场打击盗版的策略，并非专门针对中国市场，但是对于中国这个庞大复杂的市场，在国外被认为是正确的、能成功的模式并不一定能成功。
微软主要是靠卖软件版权来获利的企业，推软件正版化是正常的商业行为，但是微软能否以符合中国国情和用户能接受的策略去推软件正版化？作为微软的中国区负责人，梁念坚和前任一样，如何处理盗版问题是一个挑战。在这个问题上，需要梁念坚发挥“公关大使”的角色，不断向总部公关和游说，取得总部对中国市场的理解。
不过，对梁念坚来说，现在已经是微软最好的时代，当今中国知识产权环境已经比XP发布时好了太多。“现在的总裁比原来好做多了，微软已经不是坐在火山口上的公司了。”前微软中国区总裁唐骏说。
前几任中国CEO们的任务是解决微软在华的本土化问题，做的是一些铺垫性的工作，积累政府关系、制定微软的标准、提升Windows的普及率等，现在这些前期的工作已经完成得很好，目前在中国到了要收获的季节。“微软最终要求的是销售，靠业绩说话。”是否能够短期内满足总部提升销售的预期，唐骏认为这是对梁念坚最大的挑战。
实际上，在陈永正时期，微软在中国的布局已经基本完成：以销售和市场为主的微软（中国）公司、以产品本地化为主的微软研发中心、以基础研究为主的微软亚洲研究院和以服务为主的微软全球技术支持中心，都已布局到位。通过频频施展政府“公关”、积极寻找行业联盟伙伴，微软中国进一步拓展市场的“群众基础”已经打下。而在陈永正的阶段性使命基本完成后——需要出业绩的时候了，“公关高手”陈永正“见好就收”、适时离开。
尽管陈在任期“软”指标大为改善，但由此带来的业绩“硬”指标的提升是长期的和相对滞后的。陈永正在离开前也曾承认在中国市场仍处于“投入大于产出”阶段。由于中国软件市场环境等原因，业绩绝对值难以短期内迅速变大，业绩“硬”指标的提升问题，是历任中国区总裁时刻面对的压力之一，也是难以跨越的一劫。现在“接力棒”传到梁念坚手上，梁念坚如何完成这个硬指标？
梁念坚表示会通过整合市场销售、服务、研发等全面资源推进微软快速稳定地发展。在梁念坚出任CEO的当日，微软宣布了成立“大中华区战略决策委员会”。大中华区战略决策委员会，由梁念坚、张亚勤、微软大中华区COO鲍方德、微软公司全球副总法律顾问兼大中华区副总裁刘凤鸣4人组成。战略决策委员会的成立，按照微软的官方说法，这是一个公司越来越走向成熟的表现，“微软在中国的发展架构越来越复杂，战略决策委员会便于统一统筹。”这个组织的成立，对梁念坚有利的方面是可以帮助他更好地实现资源整合，而挑战就是他能否搞好团队的内部协调和步调一致的问题。
相比其他跨国企业，微软的中国区掌门人这个位子难做，这已是业界的共识。在以前历任的微软中国区总裁中，只有陈永正以四年的任期打破了曾经盛传的“微软中国总裁两年一换”的宿命论。梁念坚会怎样？
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微软历任中国区掌门人今与昔
有“公关大使”之称的微软第一任中国区总裁杜家滨在微软时，扔下一句话：“这把椅子不好坐。”之后他加盟思科。三年前杜家滨从思科离职，现在是天使投资人。
随后上任的是吴士宏，在微软“逆风飞扬”15个月就结束了微软生涯。吴士宏后来加盟TCL，个人却获利颇丰，现在告别商界，“做自己喜欢的事情”。
第三任高群耀在微软辛苦任职两年后，带着疲惫回到自己原来的“老东家”Autodesk，现在担任新闻集团副总裁兼星空传媒（中国）CEO。
第四任是唐骏，他从微软总部的研发人员做起，一路做到了中国区总裁的位子，最后还是无奈以自己的离开解决了微软长期存在的中国区和大中国区架构上的冲突。唐骏后来加盟盛大，又以10亿元身价跳槽到民营企业新华都。
陈永正则在2007年9月闪电宣布加盟NBA中国这个“小公司”，对于跳槽的原因，他所言不多，只是谈到“会将兴趣与职业结合得很好”，“新的工作应该不用那么忙碌”。
值得注意的是，微软中国历任的几位CEO中，基本上都离开了IT业。也许是曾担任过微软这样一家带有光环的重量级IT公司的经理人，其他IT公司已经不具魅力，或者是经历了微软的“疲惫”，厌倦了IT行业。