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他将自己的手下一个个培养成材……然后，满怀沮丧地看着他们一个个被其他分公司挖走。
贾瑞德·戈登看着坐在他对面的销售副总裁斯坦·辛普森，怀疑自己是不是听错了。“你说什么？”贾瑞德说，“你接受了汉克他们那个分公司的工作，下星期就要上任了？”
“对不起。”斯坦说。他避开贾瑞德的视线。“我真的不能错过这个机会。汉克·道奇让我当他那个分公司的地区营销和销售副总裁。”贾瑞德觉得自己的下巴僵住了，说不出话来。给斯坦提供一个职位，汉克可从来没在自己面前提过一个字。从什么时候开始，一家分公司的总裁可以连个电话都不打，偷偷地把另一家分公司的人挖走？贾瑞德心里恼火极了，但他还是决定在斯坦面前保持冷静。“你答应汉克了吗？”贾瑞德问道，他想自己或许可以说服斯坦放弃决定。
“是的。”斯坦平静地说。接着他又补充道：“不过，你招进来的新人遇到任何问题，都可以随时给我打电话，我很愿意在这个过渡时期提供帮助。你一直是个很棒的上司，我是说真的。你为我做的每件事，我都心怀感激。”贾瑞德站起身，他一边和斯坦注办公室门口走，一边对斯坦的好心表示感谢。类似的好心承诺贾瑞德已不是第一次听到了，但每次他都会像第一次那样，相信对方的诚意。
忍无可忍
贾瑞德·戈登是康普耐公司工业产品分公司的总裁。康普耐公司是一家销售额达到25亿美元的电子元件制造商，贾瑞德的分公司主要是为大型制造公司生产用于机械和流程控制的元件，它是康普耐规模最小的分公司之一，销售额大约只占整个公司的15％。4年前，当贾瑞德加盟工业产品分公司时，这个分公司正深陷泥潭，收入连续3年递减，股东权益回报率(ROE)一直徘徊在3％到5％之间。贾瑞德是被请来扭转局面的，他没有辜负大家的期望。
贾瑞德的头项举措是对客户和竞争对手进行分析，根据分析结果，他的团队将分公司的产品种类砍掉了一半，只保留那些最能赚钱的产品。在一家咨询公司的帮助下，他还对分公司下属6家工厂的运营活动进行了调整，成功地削减了成本，提高了生产率。与此同时，为了改进产品质量，他批准了一项用于新技术的1,250万美元的投资。贾瑞德是这些举措的推动者，但他同时也鼓励公司各个级别的人集思广益，而且愿意与大家分享荣誉。他抓住一切可以利用的机会，对内对外宣传分公司的成功。例如，在分公司内部，工业产品分公司每年举办两次小型颁奖典礼，对员工的杰出贡献予以表彰；而在整个公司的范围内，他确保自己员工取得的成就在全公司的时事简报中得到承认。
这些努力收到了成效。在贾瑞德的领导下，工业产品分公司的销售额和利润增加了50％。而且，分析师们在做预测时也开始将工业产品分公司的业绩加进来，这同5年前他们建议康普耐卖掉这家分公司时相比，简直是个戏剧性的变化。
贾瑞德知道，自己的工作远远没有结束，工业产品分公司在行业中仍然是个二流角色。然而，他有信心让它在未来几年内实现总公司为它设定的目标。贾瑞德还拿不准这之后自己再做些什么，也许他会去寻求另一次挑战——去别的公司扭转颓势，到今天，他还是会定期接到猎头公司打来的电话；不过，也难说他是不是会在康普耐再待上很长一段时间。
但现在，贾瑞德两年前招进来的斯坦·辛普森就要跳到电信分公司了，电信分公司的销售额占整个公司的1/3以上，是康普耐的资产组合中利润最高、成长最快的一家分公司。
事实上，让贾瑞德感到烦心的并不是斯坦要离开这件事。斯坦是个不错的家伙，而且那份工作对他个人来说的确是一次高升的机会。他烦心的是，斯坦已经是过去4年里离开自己这家分公司的第10个人了，其中有7个都是在康普耐内部另谋了高就。要知道，这10个人个个都很出色。贾瑞德备感沮丧，他认为到了跟总公司的什么人谈谈的时候了。他拿起电话，拨通了苏·帕特尔的直线，苏是康普耐公司的人力资源副总裁。
“苏·帕特尔。”电话另一端响起了苏的声音。
“嘿，苏，我是贾瑞德。今天有空一起吃午餐吗？我有点事想和你谈谈。”
“来得早不如来得巧啊，”苏回答说，“我刚刚取消了一个午餐会。有什么事？”
“见面再详谈吧。”贾瑞德说。他不想一说起来就刹不住车。“我12点半去接你，我们去Bistro餐厅。”
“哇，去Bistro？”苏说，“肯定不是什么小事了。你提议到公司外面吃午餐，就很让我意外了，何况还是到Bistro，这就更稀奇了。我都等不及了，你到底有什么事？”
抱怨的理由
贾瑞德挂断电话，迅速地扫了一眼自己的日程表，看到上午没有什么别的安排，他决定走到汉克的办公室去，面对面地和汉克谈谈。
“嘿！稀客登门啊。”贾瑞德在门口一照面，汉克就忙不迭地打招呼。“我10分钟后有个会要开，不过我现在要去喝杯咖啡，一起来吗？”
两人朝着咖啡吧那边走去，汉克问起贾瑞德度假的事，但贾瑞德没有心情闲扯，他直奔主题。“要是我早知道你要对我的部下下手，我可能就不会去休假了。汉克，你哪怕打个电话也行啊！从什么时候开始，我们这里连这点起码的礼貌都省了？”贾瑞德问道。
“好吧，我活该挨骂。”汉克回答说，“不过，我倒真给你打过电话，不信你可以查记录。当时你在度假，你忘了吗？”
“你没听说过语音信箱吗？而且就算我在度假，那可是两星期以前的事了！上星期呢？别告诉我你的电话坏了？”贾瑞德连声质问。
“好啦，贾瑞德，消消气儿。”汉克回答，“我上星期本来想给你打电话的，但我们在克利夫兰(Cleveland)的工厂出了点急事，我净忙着和律师打交道了。”
汉克的托词对于平息贾瑞德的怒气没起多大作用。“所以你就急吼吼地给斯坦提供了那个职位？什么让你那么着急，连招呼都来不及打了？”
“直说吧，我不想失去斯坦。”汉克说，“看起来你并不知道，BTX公司也给了斯坦一个职位。我是从乔·卡特那里听说的，他和斯坦的关系不错。乔不想看到斯坦离开康普耐，而且他觉得我们这边可以提供一个更有竞争力的机会来还击BTX。关键是，不管我是不是这么做了，你都留不住斯坦。我说，贾瑞德，我不会对你打保票，说我们以后不再挖你的人了，但我不是那种在你背后捣鬼的人，这你是知道的。从前，每次发生这样的事，我总是先给你打电话的，以后我也还会那样做。至于这次斯坦的事，下不为例。”
外面的公司为斯坦提供了工作？这则消息让贾瑞德踌躇了一下，但他还是不愿意就这么善罢甘休。毕竟，这种事已经发生过太多次了。
“好吧，”汉克说，“我得回办公室了，不过我们回头还可以继续谈。你4点钟之后有空吗？”
“我看一下日程表再告诉你吧。”贾瑞德一边向咖啡吧门口走一边说。
天下没有免费的午餐
12点半，贾瑞德接苏·帕特尔去吃午饭。两个人坐下来，点了菜，寒暄了几句，然后苏首先打开了话题。“好吧，你已经把我的胃口吊起来了。”她说，“是什么事让你烦心？”
“呃，”贾瑞德说，“你大概已经知道了，斯坦·辛普森要加入汉克的分公司。今天早上给你打电话时，我真是气坏了。放下电话我跟汉克见了个面，他告诉我BTX公司也在邀请斯坦加盟。”
“是的，”苏说，“汉克两星期前打电话给我，告诉我他想让斯坦去他那里工作。他说这对斯坦来说是个很好的机会，这一点我同意，况且我们也不想让我们的竞争对手把斯坦给抢过去。我看，我们也许不如趁着现在来讨论一下谁来接替……”
“你算过吗？”贾瑞德打断了苏，“你有没有想过斯坦是这4年来我失去的第10个人？我看我得在我的办公室装一扇旋转门了，方便大家进进出出嘛。而且，如果把斯坦算在内的话，最近离开的3个人都是我从外面招进公司的。他们在我这里只呆了两三年，就跳槽到别的分公司了。”贾瑞德的情绪似乎越来越低落了。“苏，我想我们分公司运行得还不错，可是，当大家开始接二连三地离开时，你肯定会觉得纳闷。我来这里之前，由于分公司状态不佳，人员流动率很高，可现在，要说有什么不同的话，那就是流动率比那时更高了。我真不知道总公司办公室的那些人对这一切会怎么说。”
苏从贾瑞德的脸上看出了他的担心。“首先我要说，总公司认为你是一位非常出色的经理。其实，我倒是觉得其他那些经理都把你的分公司看成了一块宝地，所以才喜欢从你那里挖人。他们佩服你，因为你能发现优秀的人才。汉克曾说过，你在招聘新人时就像一只猎犬。大家都知道，你交给你手下的人许多责任，而且你也不会事无巨细样样都管。贾瑞德，我认为没有人会对你这样一个好经理吹毛求疵。如果真有什么问题的话，那就是不光公司内部的人想从你那里挖人，而是整个行业都在虎视眈眈。我跟那些跳槽到竞争对手那里的员工进行过离职面谈(exit interview)，他们中的一些人说，是对方公司先和他们联系的。有个人告诉我，招聘她的人说：‘只要是为贾瑞德·戈登工作的人，肯定都是精明能干的好手。’”
这可真是个讽刺，让贾瑞德大吃一惊：“你是在告诉我，我在培养人才方面做得太出色了，以致我要失去人才吗？”还没等苏搭腔，他又说：“这种替人作嫁衣的事我真是干够了。这些合适的人又不是我朝着数百份简历掷飞镖正好掷中的。我不知花了多少个小时，跟你和你的团队一起工作，从外面物色优秀的候选人。我可没有投机取巧，去挖别的部门的墙角。要知道，在过去4年里，我只向康普耐另一家分公司的一位员工提供过一次工作机会。”
“你真的以为其他分公司的总裁仅仅是为了图省事才这样做吗？”苏问。
“也许没那么简单，但结果是一样的。”贾瑞德说，“如果员工队伍稳定的话，我们分公司的绩效也许会是现在的两倍。”贾瑞德继续说。“不过，我担心的不仅仅是绩效问题，我还担心员工的士气。我的人已经开始怀疑自己是不是吃亏了。我这样说是不是更直接一些？我可不想让别人觉得工业产品分公司是公司其他部门的育种基地。”
苏想了一会儿。“也许把这件事摆到桌面上来谈是个好主意。不过，你我都明白，如果你要求你的人别再四下寻摸机会，那么你只能让他们变得更加偷偷摸摸。”
贾瑞德觉得苏没明白他的用意，于是继续说：“我同意你的观点，对我的员工动用强制手段并不是正确的方法。我想说的是，需要施加一点约束的是我的同僚们。也许，这件事暴露出我们的人力资源流程有点问题。如果康普耐的其他经理没有能力去发现和培养人才，那么人力资源部或许应该直接来做。我可没有兴趣为公司经营地下培训工厂。”
可能意识到这句话说得太刺耳，贾瑞德赶忙道歉：“对不起，我并不是这个意思。我净想着扭转局势的事了。”
他接着说：“我以前的那家公司，各分公司的头儿常常暗地里使绊，阻止自己最优秀的员工为了升职跳槽到其他分公司，哪怕升职对该员工和整个公司都有好处。我痛恨这一点，这太卑鄙了，不够光明正大。好吧，我不得不告诉你，我现在开始理解他们的做法了。我倒还不至于做到那个地步，不过也许我该启动一些留人的措施了。虽然这不会明显降低我的销售及一般管理费用(SG&A)，但我也许可以让人员流失的速度慢下来。”
苏想了一会儿继续说：“我说不准这是不是正确的解决办法，贾瑞德。但是，我能想象得到，其他分公司肯定会对你发起反击，而且康普耐很快就会发生一场窝里斗的薪水竞价大战。你想过没有，其他分公司开出的价可能比你的更高。但除了这些之外，你也许还该想到，优秀的人才也不只是冲着钱去的，他们还看重那些无形的东西，以及升职的机会。因为你的分公司比较小，他们可能觉得自己在别的地方机会更好。而且，如果你从整个公司的层面去考虑，这种流动是有益的。”
“对总公司来说也许是有些好处，可我自己的分公司总得运转啊。”贾瑞德说，“去年，我认为问题的关键是如何让工作变得更有吸引力，于是我们为大家量身打造了岗位和项目，这都是些无形的东西。这种方法很奏效，人们觉得自己大有可为，干劲十足。他们总是在学习新的东西，所做的贡献也越来越大。可是，我的人越长本事，他们对其他分公司的吸引力就越大。这样下去，我好像非输不可了。”
“坦率地说，我也无法确定该做些什么。”苏说，“我想我们可以制订一项政策，限制内部调转，不过我不能保证这样做符合所有人的最佳利益。还有一个选择，就是帮助各分公司的领导人进行招聘，但老实说，你好像是个例外，其他大多数经理都不愿意让总公司参与进来。你还记得我们两年前开的那次执行委员会会议吗？当我提出总公司加大参与力度时，汉克用了‘干涉’这个词。他说他需要自主权。在他这样说的时候，其他分公司的大多数总裁都点头表示同意。我认为他们这是在要求我放弃原有的立场。我想我可以旧话重提，但受到这种影响的只有你们和医疗器械分公司。”
最后一条消息让贾瑞德吃了一惊。他从未意识到迈克·马丁内兹的分公司也面临着同样的人员流动问题。迈克在康普耐的时间甚至比贾瑞德还短，而且，医疗器械分公司的规模也比工业产品小。贾瑞德琢磨自己是不是应该安排和迈克见个面。
“我没有什么单刀直入的解决办法，”苏说，“但我答应你，在今后几星期内，把这整件事认真地想一想。”
“你最好这样。”贾瑞德把他的信用卡放在账单上，微笑着说。“我现在是在替别人付账，苏，但我不会永远都这么做。”
贾瑞德的问题是什么造成的？
他该如何解决呢？
——5位管理专家各抒己见
附图
彼得·布朗宁(Peter Browning)
——纽柯钢铁公司(Nucor)董事会的非执行主席。该公司位于北卡罗来纳州的夏洛特市(Charlotte,North Carolina)。在加盟纽柯之前，他担任过Sonoco Products公司的总裁和CEO，以及National Gypsum公司的董事长和CEO。在他早期的职业生涯中，曾领导过几家分公司扭转形势。
“无论分权的程度如何，公司核心部门都有一些核心的职责要承担。核心部门必须对战略、资本配置和人才培养加以关注。”
让我们先弄清楚一件事：贾瑞德·戈登并不是问题所在，恰恰相反，他是位拥有非凡天赋的高管。他一边扭转公司形势，一边识别、培养并管理人才，能把这项工作做得如此出色的管理者并不多见。贾瑞德创下了辉煌的经营业绩，为下属提供了优越的发展机会，甚至在处理员工流动率居高不下的问题时也不失风度。如果康普耐公司能再多几个像贾瑞德这样的人就好了，而且贾瑞德肯定有能力去迎接更大的挑战。
然而糟糕的是，康普耐公司的核心部门似乎不惜一切力量在对贾瑞德进行阻挠和孤立。第一点，大概也是最令贾瑞德烦心的一点，关于自己的绩效以及在公司中的前途，贾瑞德所得到的反馈少之又少。他不知道自己下一步该往哪里去，这表明没有人对他在组织中的职业发展有过任何考虑；或者，就算有人考虑过，他们也没把这些想法同他分享。案例中可以看出，当苏·帕特尔告诉贾瑞德公司核心部门对他印象非常好时，贾瑞德似乎感到很惊讶。不让他知道自己有多么受器重，自然会导致贾瑞德这种人才的流失。
第二，公司核心部门没有对内部的人才争夺加以管制，对人才市场过于自由放任，造成了一种“先下手为强，后下手遭殃”的局面，这就让大一点的分公司利用自己的规模优势占了小型分公司的便宜，这些大的分公司在这么做的时候丝毫不考虑整个公司或相关个人的长远利益。但凡公司对这样一个“市场”稍加管制，那么汉克不给贾瑞德打个电话就给斯坦提供工作机会，他就难辞其咎。
康普耐公司的这两点失败揭示出一个更大的问题——公司似乎没有花时间和精力来关注系统性的继任计划和人员发展。可以说，在人才培养方面，贾瑞德远比他的雇主强。
但是，事情本不必弄成这样。我曾为一些分权式公司工作过，而且也经营过几家这样的公司。我坚信，无论分权的程度如何，公司核心部门都有一些核心的职责要承担。核心部门必须对战略、资本配置和人才培养加以关注。就我所见，康普耐公司未能履行第三项职责。
康普耐需要制订一个流程，让公司核心部门的高管定期与各分公司的主管开会讨论继任计划，比如分公司的关键经理是哪些，他们未来的计划有哪些，针对分公司领导层的继任计划是怎样的，分公司领导人下一步该去哪里。如果这些会议定期召开并成为公司文化的一部分，那么，汉克这样的管理者在试图从另一家分公司招募某个人之前，就必须先通过公司核心层。贾瑞德、汉克以及来自核心部门的人会共同决定怎样做才能符合个人、相关的分公司以及公司整体上的最佳利益。当然了，贾瑞德仍然会损失自己的员工——这本身就是公司生活的一部分，而且从本质上来说它并不一定是无益的——但这个流程会确保让他对损失员工一事心服口服。
苏·帕特尔说，分公司的经理们表示他们不想遭到这样的干涉。嗬，这可真让人吃惊。在分权式的公司中，经营分公司的高管们当然不希望核心部门参与进来。那又如何？作为总公司的高管，他们的职责要求他们时不时地“被牵涉进”分公司的事务中去。而现在，核心部门正在忽略这些职责中最重要的一项。
顺便说一句，这不是苏的工作，而是CEO的。苏愿意支持分公司的主管们，她想让每个人都高兴，但这里需要的是公司最高层在一个成功的关键因素上发挥出领导力，这个驱动因素就是领导力的发展。为公司设定基调的人是CEO。没有他的参与，公司将永远无法切实地承担起这一核心职责。缺少了这项职责，公司必将陷入窘境。
如果CEO不能肩负起培养未来领导人的职责，康普耐就会失去贾瑞德。这一损失很不值得，而且非常令人悲哀，因为像贾瑞德这样的管理者，也许有那么一天会成为康普耐的掌门人。
附图
弗兰克·摩根(Frank Morgan)
——陶氏化学公司(Dow Chemical)高层管理人员培养和领导力全球总监。该公司位于密歇根州的米德兰市(Midland,Michigan)。
“人们很少仅仅为了钱就离职，除非你拿着一大把票子在他面前晃悠，否则你很难让一个人离开他现在的岗位。”
贾瑞德有些事显然做对了：销售额上升了，利润上升了，客户满意度上升了，甚至连分析师们也很高兴。但不知怎么我有个感觉，觉得他并不十分了解自己的员工。这听起来可能有些蹊跷，贾瑞德看起来是很擅长人员管理的：能发现人才，培养人才，激发他们创造佳绩，并确保他们得到应有的承认。但他究竟了解他们多少？如果出了问题，他们会无所顾忌地来找他谈吗？当管理者对员工的渴望和不满情绪一无所知时，他们以为一切都棒极了，但终有一天，他们会发现一切远不是那么回事。
我认为，贾瑞德最好能对这个问题做一些自我反省。此外，他应该与总公司的人力资源部门一道，对自己分公司的员工满意度进行一次正式调查。要知道，人们很少仅仅为了钱就离职，除非你拿着一大把票子在他面前晃悠，否则你很难让一个人离开他现在的岗位。
是什么带给员工舒适感？有关这方面的研究已经相当多了。最新研究表明：能真正给员工带来满意感的因素有4个，其中最重要的是机会——你提供给员工的工作是否有趣、是否有挑战性？员工是否有机会承担更重要的职责？除了已经做过的那些工作之外，贾瑞德也许还得关注一下工作内容的丰富性。第二个因素是工作与生活的平衡，尤其是对那些比较年轻的员工，你更需要了解他们对工作之外的一些职责所持的态度，并确定他们能够做出恰当的协调和选择。比如他们会觉得3点钟下班赶去看女儿的篮球比赛这样一件事是合情合理的吗？还是会觉得如果自己这样做了就会被扣分？虽然案例没有提到这点，但这可能是贾瑞德领导的分公司中存在的一个问题，尤其是在它现在正处于转折期的时候。第三个因素是领导力，大家信任当领导的吗？这个当领导的是否表现出他对大家很在意？我怀疑贾瑞德可能不具备这些重要的素质。第四个因素是公平的奖励和认可。有时，在一家开不出像大型分公司那样高的薪水的小型分公司中，这个问题可以通过设立一些职责范围更宽泛的岗位来解决。
当然，我们无法确切地知道一项员工满意度调查究竟会出现什么样的结果，但我猜想，贾瑞德将会发现自己有一些问题需要解决。由于他经营的是一家规模较小的分公司，所以机会和财务回报可能都没有较大的分公司那么多。而且，尽管他有很强的地方，但人们却好像还不够信赖他，不愿将自己正考虑离职的事告诉他。所以，调查很可能会揭示出一些令人不快的事实——人们觉得他并不是那么平易近人。
贾瑞德应该弄清员工们的真正想法，并尽一切所能解决他们担忧的问题。但即使他了解了真相，他仍可能继续损失人员。就算没人来挖，有才干的员工也愿意到能大干一场的地方去工作。他们想去最成功的分公司，并希望加入公司中战绩最佳的团队。所以，无论贾瑞德怎样做，他可能都免不了要看到更多的优秀人才离开。
公司核心部门需要尽自己所能来帮助贾瑞德解决问题。总公司管理层尤其要认可一点，那就是以工业产品分公司所处的地位，它不可能给员工提供其他一些较大的分公司所能提供的机会。那么，以怎样的形式来表示这种认可呢？我认为，公司核心部门应该对贾瑞德以及与他共事的其他高级经理在提高员工才能方面所做的杰出工作予以补偿。如果工业产品分公司继续履行育种基地（一个真正卓越的培训基地）的职能，那么其高管的薪酬和绩效评估就应该体现出这一点，因为他们正履行着一项至关重要的职能，应该为此获得公道的奖励和承认。
附图
于贝尔·圣东日(Hubert Saint-Onge)
——明信理财集团(Clarica)的战略能力高级副总裁。该公司是加拿大最大的金融服务公司之一。
“贾瑞德需要弄清楚，所谓的领导力并不是只顾实现自己的目标，而对共事者的目标不闻不问。”
康普耐公司采取的是“头痛医头，脚痛医脚”、适得其反的人员管理方式，看起来，他们对员工的管理毫无准备。公司管理层从上到下，关注的不是如何培养人才，而是如何为争夺最优秀的人才打内战；高管们似乎更关心一己私利，而不是组织的整体利益。如果这种状态持续下去，就会出现这样的传言：你要是不另谋高就，那你在康普耐的发展也就到此为止了。
贾瑞德感到沮丧，这一点都不奇怪。康普耐在管理自己的人才库方面做得糟透了，它需要在这个领域实施一些重大的系统性改革。这个我们后面会谈到，首先，让我们来看着贾瑞德自己有何过失。
贾瑞德的员工管理工作在一定程度上是做得不错的。他为大家提供了成长的机会，还对员工所取得的成就进行了公开表彰。到此为止，一切都还算不错。但是，对于员工的职业发展需要，贾瑞德却没有给予足够的关注。他好像并不知道斯坦希望自己的事业朝哪个方向发展，也不知道斯坦对工作的满意度如何。另一个问题似乎出在员工对贾瑞德的信任度上，否则他也不会对斯坦的调动感到意外了。
贾瑞德需要弄清楚，所谓的领导力并不是只顾实现自己的目标，而对共事者的目标不闻不问。贾瑞德在私底下与团队成员讨论时，不但要关心他们的绩效，还要关心他们的职业发展需要。他还应该让大家都知道自己在态度上的转变，这样他的团队成员才会相信，大家的职业发展的确成了他要优先考虑的事项之一。
贾瑞德说得没错，有关招募斯坦的事，汉克是应该打个电话给他的。但是，这件事绝对不只是缺少职场礼貌那么简单。在康普耐公司，内部的资源争夺好像比外部竞争还要激烈。通常，这类内部的人才竞争会逐步升级，最终导致的后果就是：每个业务单位都为人才的自由流动设置障碍。这很不幸，因为管理者和他们的组织最终会为此蒙受损失，成本会上升，员工保有率会下降，赢利能力也会遭遇危机。目前为止，康普耐公司还没到这地步，不过看这苗头，它好像正往那个方向走。
人们很容易把过错推给某些个人。贾瑞德为什么不能与斯坦好合好散？汉克为什么不能事先打个电话？但事实是，更多的责任应该归咎于组织。康普耐未能履行一项最基本的组织职责——全面地发现并培养人才。如果能制订一个内部流程，让每个人都能了解到机会所在，让大家可以对职业规划进行讨论，公司就会因此而受益。斯坦的内部调动表明，内部人才库实质上是存在的，但需要有人对它的运作方式予以关注，务必使其发挥的作用能符合个人和组织的最佳利益。
作为一个涉及面较广的领导力规划方案的一部分，业务主管们应该定期会面，讨论那些有前途的领导人的发展机会。这些机会应该确保未来的领导人在未来的3年里一直有挑战。为什么是3年呢？因为人们需要这么长的时间来重新塑造一项业务，并观察自己的决策取得了哪些成果。18个月的任职期常常会阻碍人才的发展，而且最终可能会毁了他们的职业生涯。有了领导力规划系统，康普耐公司的员工就会感觉到，自己不再是组织内部军阀混战中一名无足轻重的小卒。当然了，领导力系统还能帮助公司培养领导接班人。
最后一个问题：CEO哪去了？在这篇案例中，最说明问题的细节也许就是CEO的缺席。如果CEO不深入进来，康普耐公司将永远无法在自己的队伍里形成强劲的领导力。缺少了高层对领导力发展的关注，康普耐的业绩将会急转直下。
附图
查尔斯·金(Charles H.King)
——光辉国际(Korn/Ferry International)的常务董事和Americas Global Board Services Practice主管。该公司是一家针对高管的猎头公司。
“贾瑞德是个管理者，但不是领导者。他的员工对他不够忠心耿耿，这不足为怪，因为他自己或许也不是一个有常性的人——扭转局势的专家们几乎都是如此。”
贾瑞德·戈登像大多数扭转局势的高手一样，是带着一种与公司中其他管理者不同的心态和风格来投入工作的。他加盟康普耐公司是为了执行一项特定的任务，而且从案例中我们可以看出，他已经取得了大规模的战绩，这点是值得称道的。他有效地降低了成本，削减了人员，而且做出了许多有益于组织的艰难抉择。然而，也正如大多数扭转局势的高手一样，他是个战术家，不是个战略家。他学习速度快，制定决策当机立断，而且毫无疑问，偶尔也会脾气急躁、气量狭窄。此外，他大概不具备为自己分公司的员工担任导师所需的关键才能，也许，他也没有这个兴趣。
贾瑞德虽然在日常运营和决策方面驾轻就熟，却没有制定一项战略来让他最优秀的人才保持愉快心情。他成功地进行了人员裁减，却未能管理好分公司中留下来的人。偶尔，他也的确会表示出一些赞赏，比如公开认可、共进晚餐等等，但这些并未带给大家他们真正想要和需要的东西，即职业发展的机会。贾瑞德的管理风格激发不出人们对他的忠诚。事实上，这也许就是导致困境的关键：贾瑞德是个管理者，但不是领导者，他的员工对他不够忠心耿耿，这不足为怪，因为他自己或许也不是一个有常性的人——扭转局势的专家们几乎都是如此。他一定是有意无意地将这一事实传达给了自己周围的人。毕竟，效忠于某个早已一只脚踏出门外的人，不仅是困难的，而且通常也是不明智的。
贾瑞德将经营育种基地——也就是为组织其他部门输送高素质人才——看作是件消极无益的事。在这一点上，他的态度也暴露出他缺乏战略愿景的一面。对于一位雄心勃勃的高管来说，为组织培养人才可以极大地推动他的事业。实际上，贾瑞德在人才培养方面做得非常出色，虽然这也许是无心插柳之举。假如贾瑞德有兴趣在康普耐公司发展，他将会意识到，原来自己对总公司的未来做出了如此重大的贡献，而且他会看到其他人也意识到了这一点。
如果想将贾瑞德的需要与组织的需要调和起来，就得做到3件事。第一，为了准确地摸清情况，应该由人力资源部派出一位资深代表，与那10位离开贾瑞德他们分公司的人面谈。虽然他们中的许多人原先可能都做过离职面谈，但恐怕他们在那些谈话中并没有直抒胸臆。当他们离职了半年到一年，已经在新的职位上立稳脚跟时，如果再进行追加访谈，得到的反馈结果通常会有所不同，并且更加准确。这些结果会给贾瑞德和公司提供有价值的信息。
第二，贾瑞德的上司应该向他阐明，培养人才确实是对公司的一个宝贵贡献，而且会得到高度的重视。这么做也许无法改进贾瑞德的风格或态度，但我认为，高管层如果不这样做，就是玩忽职守。还有一种可能性，但不太靠得住，那就是贾瑞德也许会接受管理层的逻辑，并开始以更长远的眼光看待自己在组织内部的角色和机会。
第三，公司应该鼓励贾瑞德同总公司的人力资源团队合作，努力在他的分公司内创造更多的发展机会。
我敢说，以上建议中将有一些会产生积极的效果。在贾瑞德的分公司内创造机会，以及对他的出色工作予以奖励，这是两项非常可行的变革。但是，扭转贾瑞德的态度并修正他的管理视角和风格，这将会是一件令人望而生畏的任务。
附图
——中国惠普有限公司培训事业部中国区总经理兼惠普商学院总监。
“如果无法留住斯坦，贾瑞德应该争取延长他留在分公司交接工作的时间，以便继任者能顺利地交接工作，进入角色。”
贾瑞德应该首先明白一点：员工离职在任何企业都不可避免。无论这个企业多么优秀，都会发生员工离职，关键在于把离职率控制在一个可接受、合理的范围之内。
显然，贾瑞德在以下两个方面表现欠佳：
第一，看起来，贾瑞德用了仅仅4年的时间，就将工业产品分公司的销售额和利润增加了50％。但仔细一分析，就会发现他从来都只是盲目地完成总公司为他设定的业务目标——扭亏为盈。这期间，贾瑞德并没有为分公司确立明确的愿景与发展战略，也不清楚分公司在总公司的定位。不仅如此，贾瑞德对自己的职业发展也缺乏长远的规划，他甚至不确定自己是不是会一直呆在这家公司。一个对组织和自己都没有长远规划的人，怎么可能让部下对自己死心塌地？
第二，斯坦离职，作为他的直接上司，贾瑞德竟然不是第一个被告知的人。显然，贾瑞德缺少与员工的沟通，因此他不知道员工真正看重的是什么。不了解员工的需求，当然就谈不上留住员工了。
那么，贾瑞德该如何解决这些问题呢？去质问汉克，还是去找苏抱怨？显然，这些都不能帮助他了解斯坦离职的真正原因和挽留斯坦，眼下最关键的是想办法减小斯坦离职所带来的损失。
首先，贾瑞德应当与斯坦进行一次坦诚的谈话，从斯坦自己的嘴里了解其离职的真正原因。从表面上来看，斯坦是为了职业上更大的发展空间而接受汉克提供的职位，但是并不排除还存在其他的原因。如果贾瑞德能够成功地探寻到更深层次的原因，或许这件事情就还有转机。当然，贾瑞德必须先衡量一下，他愿意为留下斯坦付出多大的代价。
如果无法留住斯坦，贾瑞德就应该开始做他应该做的第二件事——争取延长斯坦留在分公司交接工作的时间，以便继任者能够顺利地交接工作，进入角色。
处理完眼皮底下这些棘手的事情之后，贾瑞德应该静下心来，考虑如何真正地解决工业产品分公司所面临的员工流失问题。他应该与总公司一起合作，建立长远的人才培养计划。
第一，开展员工价值观及满意度调查。贾瑞德应该说服总公司，定期进行员工价值观及满意度调查，看看员工对于薪酬、福利、个人发展、企业文化、工作环境、员工关系等是否满意。在这些因素中，哪些又是员工们最为关心和看重的？我们相信，分析结果会带给贾瑞德及管理团队一些新的、客观的信息，并帮助他们及时调整、完善人才战略。
第二，确定发展愿景与战略规划。贾瑞德应当根据工业产品分公司的实际情况确定公司未来愿景及发展战略规划，并获得总公司的认可与支持，明确工业产品分公司在总公司发展战略中的地位与角色，稳定军心，为员工提供一个有前景的、稳定的工作空间。只有这样，员工的忠诚度才有可能得到提升。
第三，建立内部协作联盟。贾瑞德应当与其他分公司以及总公司建立长期沟通，促进整个公司范围内信息的及时互动，而并非只专注于自己分公司的业务。他应该在总公司的牵头下，与各分公司统一员工流动方面的基本流程与规则，并据此制订相应的人力资源策略，包括招聘、留人、培训以及奖惩制度等等，以避免公司内部在人才资源上的恶性竞争。一个成熟的企业，需要一套完善的流程与方法进行管理，防患于未然。汉克连招呼都不打一声就能够随随便便将斯坦挖走，这正说明总公司在人力资源方面缺乏统一的管理流程及规章制度。要做到这一点，需要公司最高层的参与，而不能仅仅依靠贾瑞德的个人努力。
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