改革开放中崛起的上海农垦，本文主要内容关键词为：上海论文,改革开放论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
上海农垦是一个三大产业全面发展、农工商综合经营的大中型国有企业群体。上海市农场管理局向农工商（集团）总公司的转制，标志着上海农垦正以崭新的面貌和蓬勃的生机在改革开放中崛起、发展。
旧体制的弊端和改革开放后的发展
党的十一届三中全会以前，上海农垦实行统一领导、集中管理的体制。由市政府的主管部门——市农垦局（1976年改为市农场管理局）直接管理所属农场、公司的生产、计划、财务、劳动工资，一直到职工的调动。分布在市郊四个县（区）和两个省的各国营农场，都是一个个自成体系的“小社会”。作为政府主管农垦的职能部门，还要负责管理农场区域内的城镇建设及其配套设施，以及相应的医疗、卫生和教育等社会公共事业。
这种体制在上海农垦的初创阶段为动员和集中人力、财力、物力，进行大规模围垦荒地，发展初级农副业生产，发挥了作用。
60年代后期至70年代中期，国营农场成为安置城市知识青年的主要场所，先后安置了37万余名知识青年。
但是，随着社会、经济和农垦事业的不断发展，这种体制也日益暴露出弊端。主要表现在：国营农场由政府主管部门直接管理，为了保证各种政治性任务的完成，长期以来没有被作为企业来对待；政府主管部门权力集中，统得过死，管得太多，农垦企业缺乏应有的生产经营自主权，缺乏生机和活力；政府主管部门对农场实行收入全部收缴，支出全额核拨，经济上统收统支，农场没有盈亏责任，不利于调动企业积极性；职工分配与劳动成果和经济效益不挂钩，干多干少一个样，干好干坏一个样。“铁饭碗”、“大锅饭”和分配上的“平均主义”，挫伤了企业和职工的积极性；经济发展封闭性，单一经营农业，比较效益低。重生产（而且是原料性生产），轻流通，加工与销售利益都流失了；企业办社会，经济负担沉重。
旧体制的种种弊端，阻碍了农垦生产力的发展，制约着上海农垦经济的发展与壮大。因此，对旧体制的改革势在必行。
1978年，党的十一届三中全会确定了改革开放的基本方针，上海农垦改革逐步展开。今天，上海农工商集团总公司已发展为一个大型企业群体，下属40个子公司（其中包括18个国营农场），拥有耕地28万亩，在职职工15万人，工业企业500家，其中合资企业230家，在13个国家和地区办了22家公司和企业。第三产业的各类商店1500多家，其中在市区800多家。现在， 人们每时每刻都会在大街小巷看到有“农工商”标志的出租车队和各种商店。
近几年来，上海农工商的面貌发生了很大的变化。1995年总公司国内生产总值达18.8亿元（90年不变价），比1990年增长160%， 平均年递增21.3%；销售（营业）收入180亿元，比1990年增长481%，平均年递增42.2%；固定资产投资“八五”时期累计完成54亿元，比“七五”时期投资增加5倍半，其中生产性建设投资38亿元，增加固定资产22 亿元，同“七五”相比，质量规模，资产规模有了极大的扩展；1995年利润总额6.5亿元，“八五”时期累计利润21亿元， 比“七五”时期累计增加16.5亿元，1995年全系统粮食总产达16万吨，常年亩产达900 公斤，跃进农场已经连续5年实现万亩吨粮田。1995 年全系统职工工资总额和年人均收入分别是1990年的2.8倍和2.9倍。上海农垦以不到全国农垦2%的职工，创造了占全国农垦总利润的30%。
现在农场的职工，不仅收入增加了，还实现了“小四化”：住房新村化；炊事燃气化（做饭用上了沼气、液化气），环境园林化，通讯现代化（家里装了程控电话）。有些农场还为职工造了非常漂亮的小别墅，农场所在地已建成生活娱乐设施齐全的集镇。
过去说起农场，大家想到的是知青，是知青纷纷要求离开农场，是农场又脏又穷的艰苦生活和种种不稳定因素。现在提起农工商，都讲农工商有活力，有实力，很多人都想到农工商企业来工作。近年来，社会上和离开农垦现在又回到农垦企业来工作的就有几千人，还有很多企业想和农工商做生意，办联合企业。可以说在上海，农工商几乎是家喻户晓，“三百六十行，都有农工商”。确实，我们的产业很多，比如农业，有畜牧业、养殖业、种植业、蔬菜、水果、花卉、草坪，样样都有；工业有88个行业，生产2000多种产品；商场有1500多家，经营的商品很多。
农垦发生了巨大的变化，农垦干部职工的精神更是发生了翻天覆地的变化。过去在农垦工作的人，不仅收入低、生活艰苦，而且还被亲友和社会上的人看不起，总感到农场搞不好，看不到希望。现在，农垦职工不仅享受到农场发展变化为自己带来的实惠，而且通过亲身的实践，走出了一条如何办好农场和加快农垦经济发展的新路子，而且路越走越宽，发展越来越快；人们思想观念、思维方法、思想境界发生了新的变化，对社会主义市场经济和建设有中国特色的社会主义有了进一步的认识。大家现在感到国营企业能办好，农垦企业大有希望。上海农垦所取得的这些成绩，要归功于党的改革开放政策的指引，要归功于市委、市府和社会各界的关心支持，要归功于上海农垦全体干部职工的共同努力，也是我们党政一班人团结一致，坚持一切从实际出发的结果。
经济发展战略和改革措施
第一、深入调查，摸清情况；解放思想，转变观念
1987年秋天，我来到农场局工作，第一件事就是围绕办好农场、发展经济、深化改革进行调查研究，花了两个多月的时间跑遍了所有的农场和公司，采用一看二听三问四讨论的方法，广泛地听取了干部的意见和要求。
通过调查分析，我总结出了农垦十个方面的优势和十条不利因素及干部职工中存在的“三难、二思、一要”的心态。
三难：是农场难办、职工难弄、干部难当；二思：是人心思散，人心思走；一要：是要求改变农垦的落后面貌。所谓三难，即国家对农垦企业取消计划经济后，如何办好国营农场没有明确的方向和目标，农场的资源少，发展的空间小，没有资金来源，平均一个职工只有一亩多耕地，工业企业设备陈旧、产品档次低，效益差。全局工农业总产值只有13亿元，三产的销售收入只有4亿元，除了在农场有些小商店外， 在市区基本没有商业网点。农场所处的地理位置不利，都在效区最远的海边，还有三个农场在外省，交通不便、电力不足、通讯条件差、信息不灵、社会负担重、遗留问题多，职均年工资仅1300元，收入低，生活条件差。局对各单位还是用计划经济的管理方法，管得很死，企业把大家紧紧封闭在农场范围内，哪一个单位要离开农场，到郊区到市区办企业发展三产，都不准许，不准违背束缚在农场内部的办场方针，把大家赶回去，只允许富裕劳动力到市区来打工，把农垦经济变成了农场地域经济。
在调查过程中，大家向我反映了很多有趣的事，如练江牧场在安徽歙县，远离上海400公里，是一家专门养奶牛、加工乳制品的农场。 乳制品在当地根本没有市场，效益很低，牧场经济困难。而上海当时严重缺奶。江苏海丰农场也是如此。那里办的20多个小工厂几乎都亏损，原因是原材料、市场都在上海，海丰离上海400多公里， 利润都被汽车“车轮滚滚”滚光了，而且还经常出交通事故。为什么不把厂迁到上海与乡镇企业或与市郊农场联办？结果，很多厂迁到上海后很快就有了盈利。又如大家讲到农场负担重，场里开支大，光在上海办事处一年就花费几十万元。上海办事处为什么不可以建成公司，既为场里服务又可赚钱？海丰农场因为当时新疆回来的知青多，一年还亏损1000多万元，办事处改成公司后，不到一年就赚了六七十万。这在当时是很大一笔收入了。后来办事处都改成了公司，成了走出农场的先锋。调查中我还深深感受到农垦干部职工中蕴藏着极大的改革热情和加快发展的强烈愿望。许多职工激动地讲：郊区的乡镇工业发展速度已大大超过了农场局，许多外地农垦的发展水平也已经领先。我们上海农垦一定要迎头赶上。
俗话说：情况明，决心大。两个多月的调查，使我对农场的情况有了全面深入的了解，也使我形成了开展工作的思路、步骤和方法。
人们的一切行动都来源于思想。要探索办好上海农垦的新路子，加大改革的力度，首先就要摆脱陈旧保守的思想观念的束缚。
1987年底至1988年初，正是隆冬季节，我们组织了二百多名处、场级领导干部，到郊区九个县参观学习，又北上京、津，南下羊城，到这三个大城市的农场局取经。开始的时候，有些同志觉得“乡镇企业有什么看头”，可是看了以后，深受震动，深受启发。
接着我们又连续举办了三期党的十三大文件精神学习班，学习邓小平理论和党的“一个中心、两个基本点”的基本路线。全局二三百个领导干部围绕深化改革、振兴上海农垦展开了大讨论，献计献策。还多次召开局党委扩大会，讨论制定上海农垦经济发展的中、近期规划，制定上海农垦改革放权，搞活企业的意见。
通过这一系列的活动，广大干部冲破了保守陈旧的思想观念的束缚。思想解放了，思路开阔了，精神振奋了，改革的胆子大起来了，发展经济的信心增强了。特别是在思想观念上做到两个“端正”：一是端正党的工作的指导思想，使各级党组织和全体干部，都把工作重点转到以经济建设为中心上来，不管碰到什么情况都不动摇，必须树立发展的观念，投入的观念。二是端正业务工作的指导思想，一切业务部门的工作，都要服从于服务于经济建设这个中心，克服业务工作脱离经济中心的“两张皮”现象。
第二、制定经济发展战略、方向和目标
根据调查的情况和当时我们党提出的“社会主义商品经济”的理论，我们提出了农垦经济的发展战略：“立足农场、办好农场、走出农场、服务全市，面向全国、跨进世界”；经济发展的方针是：提高农业、发展副业、主攻工业、开拓第三产业，实现农副工商综合经济全面发展，充分发挥农工商多产业、多品种的综合优势和最大的互补性；经济发展的近、中期目标是：三大产业销售收入保证年递增15%，争取20%，奋斗25%的指标。分两阶段实施，第一阶段是从1988年至1995年，按15%递增应达到41.2亿元，按20%递增应达到57.9亿元，第二阶段是从1996年至2000年，按15%递增应达到82.3亿元，按20%递增应达到144亿元。
这一系列经济发展指导思想、经营方针和目标的出台，在全局引起了激烈的反响，特别是“走出农场”这几个字的提出，在上海农垦的历史上第一次。有的人担心，过去一直提倡“稳定农场、扎根农场”都扎不住，现在提出走出农场，人要走光了，还怎么办好农场。为此，我们一再向大家进行宣传：农场是企业，企业是商品生产单位。所以什么效益最好，对国家最有利，我们就应该发展什么。外国人可以到中国来办公司，外地人可以到上海来办企业，我们上海农垦人为什么不可以到上海市区、到全国、到世界上去办公司、办企业？外国人到中国办公司，并不是抛弃自己的家园，而是为了在中国赚了钱，把自己的家园建设得更好。我们走出农场，发展经济，也是为了壮大实力，把农场大本营建设得更好。所以，我们一定要冲破阻碍发展经济的条条框框，一句话，就是围绕市场发展经济，办好农场。只有经济发展了，企业才能稳定，职工才能稳定。
走出农场，发展经济的经营指导思想确立之后，许多单位积极参与市区改造，发展第三产业，积极参与浦东开发，参与跨国竞争。东海农场、五四农场、心族公司、泰杰集团、荣臣集团、飘鹰公司都是从那时发展壮大起来的。但也有些同志开始采取了观望的态度，但最终都在事实面前信服了，加快改革的步伐。大约到了1990年，全局的思想认识更统一了，步调也更一致了。走出农场，走进市场，不仅创造了良好的经济效益，而且扩大了农工商的知名度。
1992年市政府咨询小组的老领导们在视察农场后，专门写了调查报告，其中讲到“上海农垦经济发展快的主要原因，就是搞市场经济比市区的国有大中型企业早了五年。”1993年黄菊市长在视察农场时讲：“我最欣赏你们两句话：走出农场，走进市场。”吴邦国同志担任国务院副总理之后，在视察外省市时，也多次表扬了我们提出的这个经营指导思想。这都是领导对我们的鼓励，农场的干部职工自己也编了顺口溜：“走出农场天地宽，走进市场大发展。”实践证明，这条经营指导思想是完全正确的。
对于我们1988年时提出的经营方针，也经历了一个思想逐步统一的过程。例如“提高农业”。当时我们农业产量低，还亏损，就是要提高，提高单产，提高效益。有的人讲，农业除了受人领导，还要受老天爷领导，粮食产量你说增就能增？我说，郊县和我们同一个天同一个地，他们搞得上去，我们就没有本事搞上去？经过大家的共同努力，粮食单产连续五、六年，年年递增100斤。这几年我们还调整农业结构， 大力发展城郊型农业，发展上海这个大城市需要的特色品种、创汇品种，如柑桔、花卉、草坪、多品种高档次的乳制品等等，农业效益大幅度上升。谈到种草，开始时有人觉得很好笑：“种什么都听到过，就是没听说过种草。”可是大家都知道，发达国家的城市环境优美，就是因为到处是大草坪，而且四季常青。这几年我们引进了国外的草种和机械，种出来的草供不应求，人民广场、东方明珠的草坪都是我们提供的。现在全局上下都认识到，农业是个永不衰退的产业，是个基础产业，万岁产业，农业大有可为。
在农垦经济大发展的基础上，在邓小平同志视察南方的重要讲话精神的鼓舞下，1992年我们又修订了上海农垦的经济发展规划，确定了职工生活改善的目标，提出了“‘八五’目标三年实现，后两年再翻一番”，“十年赶上亚洲四小龙”，“职工年均收入三年确保超过6 千元，力争7—8千元”，还集中三个月的时间，在全局各单位大张旗鼓地进行宣传，进一步起到了凝聚人心，鼓舞干劲，统一步调，催人奋进的作用。
1993年下半年我们又提出了发展“龙型经济”的新战略即“以国内国外贸易为龙头，带动上海农垦经济上一个新台阶”，形成“两龙三体”的经济发展新路子。所谓“两龙”，一是国内国外贸易为龙头，以市场为舞台，在国内外广泛开展贸易活动。二是生产加工销售一条龙，打破以往城乡经济分割、生产与销售分割的旧格局。所谓“三体”：一是场内场外一体，我们鼓励公司（农场）到附近乡镇、到外地去办企业，技术管理人员也可以到外地承包企业，做到优势互补。如前卫实业总公司到宝山、崇明承包几千亩柑桔田；心族总公司到成都、大连建造心族宾馆，办贸易公司；牛奶公司到内蒙古承包奶牛场，建造牛奶加工厂。二是城乡一体，利用城市的综合功能来发展、壮大自己的经济实力。三是国内国外一体，进一步加快出口产品的发展，加快合资企业的建设，努力办好境外企业。这个战略是1988年提出的战略的发展和延伸。我觉得，作为一个领导干部，必须“吃透两头，站在前头。”吃透两头，一头是党的路线、方针和政策，一头是本系统的实际情况；站在前头，就是要不断地提出工作的新思路、新要求和新目标。
第三、深化改革，转换机制，启用能人，搞活企业
企业要改革，要发展，就要解放思想，转变观念，要不唯书，不唯上，要唯实，要敢于冲破禁区，敢于冒风险。1988年初局党委举办党的十三大文件学习班，发动每一位成员用书面提出改革建议，汇总后反复讨论，形成了改革放权的49条意见，调动了企业和干部职工的积极性。1992年在邓小平同志视察南方的重要讲话的鼓舞下，我们制定了关于转变职能、改进工作作风、保证和促进企业转换经营机制的40条意见，进一步激发了企业和干部职工的积极性和创造性。
我们抓改革，重点是一个核心，三个层次。其核心是简政放权、转换机制、搞活企业自身。三个层次是：第一是局这个层次，主要是转变职能，精简机构，提高效率和下放权利，从原来的行政管理和直接管理为主，改革为以服务和间接管理为主。原来农场局21个处室，260 多名机关干部非常庞大，并且处室和局总部分四个地方办公（相距很远），这几年逐步把处室减少到13个，办公并在一起，下放了劳动工资权、干部管理权、项目审批权，改变了局对农场（公司）的财务包干办法。第二个层次是农场和公司，一是转制，从管理型转换为经营管理型，二是实行场长、经理负责制和党政领导干部兼任制，三是精简机构，人员流动，农场场部和一般农场都由100余人减为40—60人，四是改革干部、 用工和分配制度，干部竞争聘任制，职工合同制，分配靠贡献，五是下放权利。第三个层次是基层企业，转换机制，从生产管理型转变为经营生产管理型。
一个单位一个部门工作的好坏，领导是关键，领导选准了，不仅可以搞好一个单位的工作，还可以带动一片。过去选拔任命干部都是个别考核，党委讨论决定，现在我们农工商系统选拔干部普遍采用民主推荐、个人竞争、组织聘任相结合的办法。就是在民主推荐的基础上，由得票最多的几个同志进行竞岗演讲，再进行一次推荐，最后得票最多的人，经党委讨论，行政聘任，这样产生的领导，一般都得到群众的支持，选得也较准。现在有些单位除了领导要竞争上岗之外，一般干部也采取了竞争上岗的办法。我们比较注意支持和调动各级领导干部的积极性，凡是领导干部在改革和工作中出于公心，大胆工作，积极创新，就是有这样那样的不足和缺点，只要认真总结教训，加以改进，就应该给予保护。对来自群众的意见和反映，只要不是原则性的问题，我们都给予解释，使干部放下包袱大胆工作。如干部犯了错误该批评、该处理的就批评处理，我们从不护短，坚决要求干部对党的事业和人民群众负责。这几年在改革开放和发展经济中涌现了一大批觉悟高、思想解放、观念新、思路开拓、懂经营会管理、在实际工作中出成绩的干部，如东海农场场长章祖发、前卫农场场长丁德富、牛奶公司经理王佳芬、心族公司经理吴以康、泰杰公司经理唐兴杰、荣臣公司经理钟政用、燎原农场、五四农场、红星农场、前哨农场场长周祚炳、庄国蔚、董孝鹤、刘逸成等。
第四、抓住机遇加快发展，坚持高起点高标准办好农工商集团总公司
什么叫机遇？从计划经济向市场经济过渡，调整产业、产品结构，对外开放，特别是小平同志视察南方讲话的精神和浦东的开发开放，上海市区的改造和市区功能调整等，都是我们发展的机遇。我们积极引进外资办合资企业，建成了一批农业、工业、商业项目。技术含量高、规模大、产品档次高。特别是在市区，在浦东，在近郊区，建立了近千家商店和工厂企业。1992年底江总书记就亲自视察了建在淮海西路上的都城大酒店和超市。参与浦东开发我们行动也比较早，建在浦东张杨路上的华都大厦，投资近6000万美元，1995年6月26日正式落成， 赵启正副市长看了，称赞说，农工商建华都大厦有两个决心下得最好，一个是决定得早，以最好的价格占到了浦东的风水宝地，二是杯准高。目前，浦东在建的159幢大楼，华都大厦是最好的大楼之一。 赵启正副市长风趣地讲：“我有信心，华都大厦可以保持风流100年。”1995 年上半年江泽民总书记、李鹏总理、朱镕基副总理视察浦东新区时， 都亲眼看了华都大厦。李鹏总理和夫人还专门以大厦为背景，与市委、市府领导一起合影留念。
1994年9月，市委市府批准农场局转制，组建农工商集团总公司。 1995年7月市委书记黄菊亲临农工商集团总公司视察， 向我们提出了坚持高标准，开创新局面，夺取新胜利的殷切希望。希望农工商集团总公司到2000年销售收入达到1000亿元。我们党政班子进行了认真的讨论，决心以转制为契机，实施第二次创业，把农工商集团总公司建设成为具有大城市特点、农工商综合经营特色，适应社会主义市场经济的现代企业，建设成为两个文明建设都高度发展的大型跨国企业集团，到2000年争取实现销售收入1000亿，拥有净资产100亿， 跻身上海十大企业集团之列，职工人均收入达到全市中上水平，各农场所在地建设成生活娱乐功能齐全、环境优美的观光旅游、休闲度假基地。
根据这一发展战略、方向和目标，农工商集团总公司着重抓了以下工作：一是建机制，探索与现代企业制度相适应的干部管理机制。我们找出建立“机构能大能小，领导能上能下，员工能进能出，分配能高能低”的“四能”机制，对所有子公司的党政领导、总部的处室领导及全体员工采取民主推荐、竞争上岗、组织聘任相结合的办法，彻底打破“铁交椅”和“大锅饭”。这一敢动真格的做法，在农工商集团员工中引起震动。我们共调动了12个公司（农场）一级的党政主要干部，30名党政职领导进行了交流调整，整个过程非常顺利。总部机构改革广泛引入了竞争机制。目前，已基本告一段落，原来正副处长（级）干部中有30.4%人次未继聘，有18位同志要逐步实行分流。对聘任的领导干部分别签订经营、党建（含廉洁自律）责任书，由原来实行的职级工资转变为经营责任工资。二是订制度，强化民主管理和民主决策。
为了使集团总公司的重大决策科学化、规范化、程序化、制度化，确保国有资产的保值增值，我们制定了集团总公司基金会章程、议事规则以及集团总公司执行机构议事规则，重大决策由集体决定；完善全资子公司管理委员会和经理负责制相结合的企业领导体制，子公司管理委员会由总经理、党委书记、工会主席、总会计师等人员组成，其职责是确定企业投资决策；另外，还规定了新项目投资的管理程序等。目前，农工商集团70多项规章制度正在起草和完善之中。三是抓重点，组建大型活动联合体。我们在继续发挥“三百六十行，都有农工商”的综合经营优势的同时，以资产为纽带，组建大型经济联合体，培育重点的产品和骨干企业，发挥集团规模效应。我们指出了“一产建基地，二产抓三名（名人、名牌、名企业），三产抓重点，”不断寻找和确定新的经济发展点，推动农工商经济不断上新的台阶。
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