跨国公司内部竞争与合作的范围引申，本文主要内容关键词为：公司内部论文,竞争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪90年代以后，跨国公司的发展使世界经济呈现出新的特点[1]。由于跨国公司的大量对外直接投资不断推动着经济全球化的进程，各国为抢占国际市场都在争相发展自己的跨国公司。
联合国贸发会议（UNCTAD）2005年9月29日发布的《2005年世界投资报告》显示外国直接投资的全球流动在经历了三年的下降后，在2004年略有反弹，外国直接投资流入量达6480亿美元，比2003年增长2％。20世纪80年代中期，世界跨国公司在2万家左右，目前已经有6万家以上，其海外子公司90万家，海外子公司雇佣员工5400万人，控制着世界贸易额的65％以上，技术研发和转让的80％以上，世界对外直接投资的90％以上。
可以看出，跨国公司这种过去由发达国家所独占的企业组织形式已经成为世界企业发展的潮流。企业由单纯竞争向竞争合作转变的趋势越来越明显。由于国际市场竞争日趋激烈，任何一个大型企业的个体竞争实力都难以保障其在国际市场竞争中的优势，于是，企业间由单纯的竞争更多地转向“你中有我，我中有你”的竞合（co-opetition）状态。20世纪90年代以来，大量的跨国并购在不同领域不同国度展开，企业纷纷通过强强联合的兼并实现快速扩张，新的竞争格局不断出现[2]。与此同时，企业战略联盟也在大量发展，企业在竞争的同时纷纷以联盟形式开展合作，共同进行新产品研发，共享一个销售网络。这种竞合现象的出现也进一步表明国际市场竞争的加剧。
一、跨国公司内部子公司之间的竞合
跨国公司的全球化经营以及战略活动越来越依赖于其地理上分散，但其内部分化的外国子公司，依赖于进行全扩张时的形式选择建立合资企业、合作企业、全资子公司、分支机构或是选择其他方式。跨国公司为了使在全球分散经营的子公司的合并收益达到最大化，其中最根本的就是跨国管理，将全球性的整合和国家适应性结合在一起构成战略链接。所谓战略链接指的是母公司和子公司以及同伴子公司之间生产输入和价值创造的各种渠道。由于它们能够影响全球整合的效率和本地适应性的效果，因此对实现收益最大化目标显得极为重要。
目前对母公司/总机构和外国子公司之间的战略链接的研究已相当广泛并不断深入，而对跨国公司同级子公司之间的战略链接研究得不多，但有关知识共享的最新研究为这种链接提供了有用的借鉴。
对知识共享的研究是按以下观点展开的：全球价值链、资源开发和探测以及全球整合。还有其他一些研究考察了知识共享通过外部环境条件的发展过程，这些外部环境条件包括制度威慑、监管障碍、环境敌对、陌生的负担、消费行为以及知识产权保护等。然而知识共享只是获得了一部分协作方面的战略链接，没有探讨竞争方面的关系和其他的协作要素。
Ghoshal & Bartlett（1990）认为，跨国公司是子公司组成的一个既分散又相互协作的网络，子公司之间不仅要进行协作，还要互相竞争[3]。
Tsai（2002）进一步阐明了单位内部的关系既包括合作也包括竞争，它们同时发挥作用[4]。受到逼迫或者诱导之后，子公司之间就会同时产生合作和竞争。如在通用电器公司，它的四个R&D实验室如果能够从其他单位获得新的知识，就会受到奖赏。同时，它们又必须为争夺内部的关键性资源而互相竞争。
对于跨国公司来说，它们要管理其单位内部的知识流动，将全球的协作经营内部化，用不同的战略特征和角色区分各个子公司，就必须面对这种双重性挑战。相比于全球战略和多国战略，在跨国战略下，这种双重性更加突出。
二、跨国公司内部竞合的概念界定
竞合就是将合作和竞争链接在一起的思想、过程或者现象。它意味着通过合作创造更大的商业利益，然后再通过竞争将其瓜分。可见竞合具有双重性，即通过合作创造价值和通过竞争夺取价值。为了创造价值，各个部门或者单位就不能单独行动，它们必须相互合作。在一个跨国公司内部，单位之间的合作竞争是两个或者多个地理上分散的子公司之间同时进行的合作和竞争关系。子公司之间的战略依赖既包括议价要素也包括合作要素，并且竞争和合作同时也是其目标。
竞合观点并不是将单位内部的战略链接看成合作与竞争的两个极端（也就是说完全竞争或者完全合作），相反，它是一种竞争和合作同时发生、互相包容的依赖关系。某个子公司相对于其他同级子公司可能位于：（1）低水平合作和低水平竞争的区域；（2）低水平合作和高水平竞争的区域；（3）高水平合作和低水平竞争的区域；（4）高水平合作和高水平竞争的区域。同级子公司与核心子公司可能位于同一个东道国（如都位于中国）和相同地区（如都位于东北亚地区），也可能位于不同的东道国和不同的地区。
同样，同级子公司可能和核心子公司在相同的产品领域进行经营（如都生产液晶电视机），也可能和核心子公司所生产的产品或者所经营的业务有所不同（如分别生产方便面和压缩饼干）。地理市场和产品领域的公共性或差异性是形成子公司之间合作竞争动态关系的重要条件。
竞争与合作是同时存在的，子公司不仅受到合作的诱导或者逼迫，同时还要为争夺母公司有限的资源、公司支持、权利代表、市场扩张以及国际地位而进行竞争。竞争与合作会受到资源或者交易依赖性的巩固与支持。位于不同地区的子公司必须处理不同的事项，扮演不同的角色，因此增加了某些事项、项目、功能或者知识发展方面的协作，也增强了其他事项、项目、功能或者市场方面的竞争。即使位于同一个母公司的保护伞下，子公司也很少会在所有方面或者所有时期都共享完全相同的利益，这是因为它们面临着由于当地反映性和国家适应度而产生的市场竞争压力。当跨国公司强调跨国战略多于多国战略的时候，情况更是如此。跨国战略既追求全球效率又追求当地适应性，并且要求通过整合的网络形成共享的远景和目标，而多国战略中战略决策和经营决策是委派给外国子公司的。同时，为了寻找协同效应和高效率，跨国公司致力于单位之间知识的转移和共享，这些知识分别代表各单位的不同能力和竞争优势。
三、跨国公司内部竞合中竞争的核心内容
为了实现范围经济，跨国公司鼓励子公司之间的合作和知识共享，同时，跨国公司也允许子公司进行竞争从而提高效率。在合作竞争的安排下，子公司为了争夺母公司的资源、支持、系统定位以及市场扩张而进行竞争。
首先，子公司要争夺母公司的资源，从而降低其对本土资源的依赖性并增强它们在本地市场的竞争力量。
如果子公司依赖于由当地所有者控制的那些不可替代的资源，它就陷入了依赖境地。子公司所争夺的母公司资源类型各不相同，包括技术、设备、关键禀赋、供应方以及技能。如果没有母公司资源的支持，子公司将不得不依赖当地资源，这样就必然面临一定的不确定性和经济风险。如果这个子公司能够通过运用母公司更多的资源来减少其对当地资源的依赖性，那么同资源收购相关的经济风险或者交易成本就能够得到很大程度的降低。
不仅如此，母公司的资源还能够极大地支持子公司的竞争战略，如产品多样化能够突出子公司的竞争地位并且使其产品和服务升级，从而可以满足特殊市场的需求。由于这些资源在数量上有限，并且它们的分发和配置必须根据母公司的全球战略来制定，所以必然会产生竞争。而且大部分这些资源的本质就是财产，其配置必须考虑到安全因素。
其次，取得母公司的支持也是各子公司竞争的目标。为了提高子公司同母公司预期一致性的概率，子公司行为要遵循一定的标准。服务性工作也能够提高组织和管理行为的可预言性，这是因为其管理者更可能运用所学到的指导方针来进行活动。子公司争夺的其他母公司服务还包括在特殊领域的专家派遣（如产品设计、数据管理、外汇管理、会计信息系统、维修和工程以及后勤合作）。当然，并不是每种母公司服务都是限制性资源。如企业内部互联网体系和管理消费者关系的技能，它们一旦已经建立，在全球范围内的使用就是无约束的，使得企业能够在全世界范围内将这种能力杠杆化。许多以程序为导向的服务是通过派遣来进行，这样就会增加母公司外部的边际成本。在任何情况下，只要企业支持的禀赋受到限制，或者这些支持同母公司的外部成本相伴而生，那么子公司就必须为享受更多份额的企业服务而进行竞争。
再次，子公司还要为争夺系统定位进行竞争，这里系统定位指的是子公司在跨国公司的整个体系或者网络中的战略角色或者定位。每个跨国公司都是一个内部分化的体系，在这个体系中，不同的子公司所扮演的战略角色具有异质性。
很显然，当母公司/总机构考虑了整个企业的全球整合需要以及每个子公司的优势和劣势之后，才会决定和安排它们的战略角色和定位。虽然如此，每个子公司都具有表达其期望定位的自主能力：是向母公司提供岸外活动，还是发挥预期环境条件相关的竞争优势和特殊能力从而形成新定位。当本地的经营需要实质上的适应性和反应性或者当子公司的能力和外部环境没有得到恰当联结时，表达意愿就会显得尤为重要。子公司一般会为以下四种地位的争夺而产生竞争：价值链中的定位、知识流中的定位、能力的卓越性定位以及影响力定位。价值链定位的竞争旨在支配价值链中的一些基本的主要活动（如内勤、生产、后勤），而价值链却是由总机构在全球范围内综合构建。占据了价值链中关键活动的地位之后，就能使同一个价值链中的其他子公司更加依赖这个子公司。
对于子公司的CEO来说，这种支配地位有利于提高其声誉、影响力以及在企业中的地位。对于外国子公司来说，这种支配地位可能激发其战略重要性和议价能力，并因此给予它们运用母公司资源的优先权。针对知识流地位的竞争旨在从其他企业成员中引进更多的关键知识，或者是通过将自己的知识贡献到体系中实现资本化从而提高子公司的声誉和影响力。Gupta & Govindarajan（1991）根据知识流入和流出的水平，将子公司划分成为四个类型：全球创新者（流出量水平高、流入量水平低）、整合者（流出量水平高、流入量水平高）、执行者（流出量水平低、流入量水平高）以及当地创新者（流出量水平低、流入量水平低）[5]。争夺能力卓越性地位的竞争旨在使得子公司在特定领域或者功能上成为整个体系的能力中心，如全球的R&D、全球品牌以及全球分配的中心。能力中心就是在特殊领域有着最佳技能或者实践的外国子公司。最后，争夺影响力地位的竞争旨在使得子公司在总机构制定决策时所具有的影响力，这些决策往往会影响企业的全球化经营。很多情况下，当母公司同子公司进行协商之后才会制定战略要素，通过对这个过程施加影响力，子公司可以使得母公司的决策更加符合该子公司的利益和目标。
最后，市场扩张是多数子公司所关心的问题，所以子公司还会为争夺市场扩张而展开竞争。通过全球化的组织结构，包括矩阵型、分割型和地区型，总机构能够协调每个子公司的市场重心。然而，这些重心一般是在地域的层次上设计出来的（如大中华区、苏东、西欧、中东等），这就使子公司在指定的区域内有着决定其销售和营销计划的自主权。当某些子公司对同一个市场感兴趣并且为这个市场提供的产品或者服务是同一种类型时，就会产生竞争。由于在这些领域（如营销、质量改善或者成本降低）内的竞争能够提高经济效率，所以总机构或者地区的总机构会允许、甚至鼓励这种竞争。
有些子公司可能致力于寻找相同的市场或者相同的顾客群，如果它们相对自主（能够独立完成价值链中的大部分活动或者将大部分产品销售到其特定市场上），那么竞争将会更加激烈。
四、跨国公司内部竞合中合作的核心内容
在跨国公司合作竞争的安排下，子公司可以在四个领域进行合作：技术、经营、组织和财务。
首先，在技术方面，它们为了提高各自在市场中的竞争优势并实现范围经济，会共享有关过程革新和产品革新方面的知识。这些知识可以包括新发明、秘密技能、研究工具、产品发展指导方针、复杂的机器设备、生产过程计划、技术信息系统、以及项目代码等多种形式。如果技术的知识共享和共同发展由母公司进行计划、安排和监控，合作竞争就可以通过R&D共同体、技术转移、迁移设备、资源派遣以及工程师和科学家的外派和轮换来实现，而且这些活动都是在母公司/总机构的集中协调下进行的。如果这些活动不是由母公司/总机构计划和安排， 那么合作竞争往往是自愿完成，就好像每个子公司是相互独立的一样。这就意味着技术转移、迁移设备、资源派遣都是根据子公司签订的合约来进行，并且要以支付报酬为基础。
其次，在经营方面，子公司通过共同开发、共享和开拓各种经营资源和能力来进行合作。子公司可以共享的内容包括全球分发渠道、共同的供应方、质量控制过程、提高生产力的经验、人际创建技能、广告和宣传技能、定价策略、消费者融资政策、授权和服务标准等方面。各子公司同伙伴子公司之间进行经营竞争与合作的实际范围和内容各不相同，主要依赖于子公司本身的经营需要和禀赋（可用性、成本和质量）同伙伴子公司在网络中所拥有的经营资源之间的匹配度。由于经营能力的大部分要素都根植于经验或者程序之中，所以这些能力的共享在大多数情况下就不可能得到补偿，除非其形式是子公司之间订立的契约。进一步讲，共享经营能力根植于子公司之间的长期和全面依赖性中，这些子公司拥有共同的价值链功能（如供应原料和全球的分配）和市场特征（如消费者效用函数、市场参数和竞争）。
再次，在组织方面，子公司在管理技能和组织能力的发展、共享和开发过程中进行合作，这些管理技能和组织能力包括：处理当地利益相关者关系的技能和经验、提高企业在本土的公民身份和合法性的经验和实践、克服文化差异之类的陌生负担的经验和实践、根据当地经营设计组织结构和治理结构的经验和实践以及管理当地人力资源的经验和实践，这些人力资源的管理包括招聘和激励体系、培训、保留以及解雇体系。同时，子公司可能共同开发、转移和共享管理知识（如管理信息系统、程序的正义性、团队工作计划、产出控制以及行政规则和程序），这些管理知识的中心要素或者核心要素相对标准，有利于子公司适应东道国的环境条件。进一步讲，转移的经验和实践本身也是跨单位协作的一种至关重要的要素。转移的最佳实践是制度化和程序化项目的必要条件，上述项目用来鼓励、监控以及奖励跨单位的合作竞争和共享。
根据Kostova（2003）的观点，战略的组织实践中技术的最佳经验和实践对跨国公司来说非常重要[6]。战略的组织实践指的是那些对于企业完成战略任务来说占据支配地位的实践。虽然这些实践的内部转移对于所有组织类型来说都很重要，但是对跨国公司尤为关键， 因为跨国公司的一个主要优势就是可以将其有益的经验带向全世界，并且跨国公司能够在世界范围内的子公司间运用这些知识。
最后，财务方面，子公司可以在以下方面进行合作：企业内部融资、转移价格、互惠外汇信贷、内部财务能动性、现金流管理的经验共享、减轻外汇风险、对冲经营风险、形成营运资本管理的可行政策等。从同一个东道国或者其他东道国的同伴子公司进行内部融资是子公司之间进行财务合作的一个常见方式，这样可以使得核心子公司减少当地税收负担，获得较高水平的留存收益，而且在不影响负债和权益总额的情况下完成了现金的流动。子公司之间的互惠外汇信贷不仅能够减少外汇风险，而且能够节约融资成本并改善财务状况。财务能动性，如提前与延期支付，可以通过控制资金转移的时间选择来降低外汇风险。结算就是子公司支付其内部负债净额，而匹配则是企业用外国货币流入量来配比外国货币流出量的一种机制，达到数量、时间和单位上的匹配。这两种策略都能够降低经营风险，如果子公司所在的国家中各种外部套利工具（如远期、期权、期货、互换）不可行或者成本太高，就更利于降低经营风险。如果跨国的子公司有着充分的机会可以共享策略、计划、软件和方法，那么管理现金流、资本结构、营运资金、外汇以及资产的能力就能够在国家之间顺利进行转移。
五、进一步思考
跨国公司在东道国设立海外子公司，其目的在于借助东道国的地缘优势，实现跨国公司全球资源配置的最优化和整体利润的最大化[7]。母公司的战略动机为海外子公司在东道国完成母公司的全球战略目标规定了战略使命和取向[8]。母公司战略动机和东道国环境因素的差异， 使得子公司在东道国的投资动机表现为不同类型。随着子公司对资源以及知识共享程度、价值链合理化程度、共同功能整合程度等的提高，无论是以双边还是多边的方式，外国子公司之间的合作性越来越强，目的是为了追逐协同效应，与此同时，它们还为了争夺母公司的资源、公司支持、系统定位以及市场扩张而进行竞争。《2005年世界投资报告》认为，如果经济持续增长，2005～2006年全球外国直接投资有望进一步上升。因为企业需要通过扩展新市场，降低成本，以及从外国获得自然资源和战略性资产来提高自身的竞争力，这些因素将拉动外国投资的进一步增长[9]， 尤其是发展中国家的对外直接投资。同时，跨国公司盈利能力的提高很可能引发更大规模的并购活动，这些活动将进一步提高外国直接投资的水平，特别是发达国家之间的投资规模。可以预见，随着跨国公司的进一步发展，跨国公司内部子公司间的竞争与合作会表现出越来越复杂的形式，而关注此现象无疑具有十分明显的现实意义。