规范连锁经营完善希福连锁体系，本文主要内容关键词为：连锁经营论文,体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
发展三产操作经验征文
北京希福连锁总店是一家以经营日用食品、副食品、杂品、小工业品、杂粮、书刊等居民日常生活用品为主的正规连锁企业，始创于1992年1月。经过三年来的发展，企业规模已从最初只有6家分店发展到目前拥有30家零售门店，分布在北京市西城区的10个社区，总营业面积3.1万平方米，经营商品近4000个品种。还设有一个万米以上的配送中心，担负着对内配送商品、对外批发业务的任务。现有在职职工近800人。1994年商品销售总额1.25亿元，实现利税达600万元。
一、北京希福连锁总店的形成背景
北京希福连锁总店是从1991年下半年开始筹建的。当时，随着经济体制转换的不断深入，物价逐渐放开，凭本定量商品取消，一些长期以经营本小利微的民需商品为主、曾在计划经济体制下为保障供给起到积极作用的国营副食小店，对市场的可控性消失；同时，在大市场、大流通的新形势下，消费者购买习惯产生变化，求鲜、求全、求新、求优、求名的比较选购心理驱使人们的购买流向转到现代化大中型商场，加之个体坐商、流动摊贩遍布街巷，因此小店极受冷落，既无实力与现代化大商场抗衡，又无条件与个体商业竞争，一时间步入了难以为继的困境。在此情况下，为了谋求国营小店的出路，从满足居民需求变化出发，从转制挖潜入手，汲取国外连锁商业发展的经验，于1992年1月，通过行政手段，谋划选点，装修改造，创办了首批6家希福连锁店。同年8月，又成立了连锁总店。嗣后，第二、第三、第四批连锁店相继开业，并建立了配送中心，各分店在经营核算、采购配送、商品定价、服务方式、人员管理、店名标识、营业时间等方面实行了八个统一。
二、连锁经营的基本作法
希福连锁店从创办之初到现在的三年间，走过的路是一条崎岖不平、历尽艰辛和坎坷的路。实践逐渐使我们对一度争论不已的“先上规模”还是“先规范连锁体系”的问题，有了明确的答案。按照“希福连锁店必须走规范化经营之路，在规范化的基础上稳步发展”的思路，1994年以来，我们抓了两个方面的工作。
1.运用现代经营管理机制，实行正规式连锁经营。希福连锁店创办之初，各门店虽然从商店标识、员工服饰、营业时间等方面实行统一管理，但因其未能实现统一核算和统一进货，所以，在本质上与过去的副食商店没有区别，连锁经营的优势也没有发挥出来。挫折和教训使我们认识到：要让连锁经营的优势得以发挥，效益得以产出，必须实行规范化经营，其中最关键的就是要实行统一核算和统一进货。为此，从1994年开始，我们对希福原有的旧管理体制进行了彻底的改革。
首先，变松散型连锁为紧密型连锁。建立以配送中心为龙头的希福连锁总部，并以精干、高效为原则确定了总部的组织机构。总部设有办公室、劳动人事部、财务计划部、企业管理部、保卫部、网点开发部和配送中心等7个职能部门，对总经理负责。连锁总部是具有独立法人资格的经营实体，对所属各门店实行人、财、物、产、供、销的统一管理。
其次，初步实现了八个统一。
第一，统一核算。即：连锁各门店取消独立法人资格，总部对其实行统一核算。具体作法是：总部负责制定经营计划和效益考核指标，按月考核，工效挂钩。各门店采取报帐制的办法，由总部财务部门统一核算。资金的筹措、周转及调度由总部控制。税贷均由总部统一办理。另外，根据连锁店分散、店多的特点，为了便于管理，所属门店按地域或就近划分6片，联合办公，使统一核算管理得以顺利实施。
第二，统一进货，联购分销。目前的作法是：各门店向配送中心业务部提出要货计划，由配送中心集中采购，再统一配送到各门店。对于一部分销量大、周转快的常备商品和应季商品，由配送中心统一向厂家要货再由厂家分送到各门店。同时，在目前配送中心条件简陋的情况下，对一些冷冻鲜活的商品允许各店自采，但必须逐笔登记，到配送中心结算。目前，配送中心的统一配送率已达到50%左右；联购分销、厂店直供率约占30%左右；鲜活商品的自采率约占20%左右。
第三，统一价格。即：由总部统一采购配送的商品，总部统一定价。凡价格调整必须由总部控制。
第四，统一管理。建立规范化、标准化的管理制度，是实行连锁经营的重要内容。因此，总部投入了一定的人力和精力，组织专门人员，研究制定企业各项规章制度和管理规范，初步制定了商品进货管理制度、内部配送实施细则、商品进出库制度、财务开支管理制度、劳动人事管理制度、服务工作规范、卫生工作规范等，连锁店各门店经理的任免、职工的进出也均由总部统一控制。
第五，统一标识。所属的30家连锁店统一使用“希福连锁店”商号，其门面招牌的色彩统一用蓝底白字，内部装璜、商品陈列、货架及员工服饰均按总部统一要求去办。
第六，统一营业时间。连锁各门店的营业时间由总部统一制定为早8点至晚10点，对外营业时间14小时。
第七，统一售货方式。各门店一律实行开架售货的自选方式。为了灵活促销，在大街干线的部分连锁店内，开展了批发业务，顾客既可采购零件商品，享受低于市场同类价格的连锁店优惠价；也可整箱购买，享受批发价，此种售货方式受到了广大消费者的普遍欢迎。
第八，统一经营品类。希福连锁店的宗旨是便民利民，因此，在经营品类上，要求各店做到齐全、丰富，以方便顾客进店一次能够把所需的生活用品购齐。各店经营品种不得低于3500～4000个，并保证粮油系列、速冻食品系列、厨房用品系列、卫生间用品系列、学生文具系列、妇幼用品系列、保健食品系列、儿童食品系列、副食调料系列的商品，不脱销断档。
实现“八统一”后，从根本上改变了传统的企业管理体制和经营方式，使连锁店的经营管理逐步走上了规范化，连锁经营的优势也得到了较好的发挥，企业的经济效益和社会效益有了较大的提高。
一是价格优势的发挥，救活了一批小企业。
希福连锁店拥有的30家门店中，营业面积150平方米左右的约占2／3。过去小商店单独进货，因资金、销量等方面的限制，畅销商品采不进来，平销商品价格有的比大、中型商场还高。因此，顾客越来越少光顾，经营十分困难。实行统一进货后，配送中心可直接从厂家大批量进货，既节约采购成本，又可享受较大的价格优惠。如食用油，厂家一般对外批给调拨价，因我们要量大且长期进货，因此，以出厂价优惠给我们，一桶价格优惠2元左右。另外，配送中心与零售门店的关系是服务性的，配送的商品是平价调拨给商店，门店不仅可以低于市场同类商品价格的优势与同行竞争，还可采取“整批零售”的营销策略吸引顾客，扩大销售。同时，由于门店的毛利普遍增加，也救活了一批因店址偏僻、居民拆迁等客观因素造成经营困难的小门店。如六部口分店，加入连锁店之前，月销售额仅5～6万元，加入连锁店后，第二个月销售额提高到10万元，第三个月12万元，1995年1月创下18.5万元的最好水平。
二是商品质量优势的发挥，树立了连锁店良好的形象。
希福配送中心是由一个老批发企业改造而成的。有一批具有丰富经验的采购队伍，有较严格的商品验收管理制度，与许多厂家有着长期、稳定、友好的联系。因此，实行统一进货后，保证了商品品质的优良和适销对路，避免了各店单独进货时假冒伪劣商品的流入。1994年一年，经市区技术监督部门的多次检查，没有出现任何问题，从而，在消费者心目中树立起了“在希福连锁店买东西放心”的良好形象。
三是广告优势的发挥，大大提高了希福的知名度。
希福连锁店遍布全西城区，统一的蓝白招牌，统一的店徽和字体，统一的装璜设计，统一的广告用语，统一的包装袋，构成一个个户外广告，在消费者心目中造成强烈的印象。1994年，我们对新加入希福连锁店的11个门店的标牌进行了全部更换，有效地提高和扩大了希福连锁店的知名度。
四是管理优势的发挥，增强了连锁店的合力。
统一核算，解决了单店核算时由于资金分散使用而造成的浪费，使有限的资金得到了合理的利用，也增强了网点开发的综合能力。1994年，我们装修改造了12个门店，并为其配备了电子收银机及其设备，所用资金近200万元。这是单店过去难以办到的事。统一的规范化管理，使所有分店形成同一的鲜明风格，使分散的门店凝聚成一个较大的合力。
五是销售优势的发挥，促进了经济效益提高。
由于连锁店采取的是分散经营和分散销售的策略，所以30家成员在西城区构成一个庞大的销售网，扩大了市场占有率。同时，总店组织的统一的促销活动，社会影响大，收效明显。如1995年初我们组织的迎春促销活动就取得了良好的经济效益。1月份共销售1596万元，比上年同期的866.5万元上升了84.1%，利润85.7万元，超额完成公司下达的一季度利润计划。
六是规模优势的发挥，增强了连锁店的实力。
希福连锁店创办三年来，规模发展最快的是1994年。这一年，连锁店由年初的19家增至30家，实现了统一核算和统一配送，企业效益有了较大的提高。1994年我们消化潜亏229万元，年销售额突破亿元，实现利税近600万元，职工的人均收入也比1993年提高了54%。
2.确定适合希福实际的市场定位和营销策略。当北京城近郊区的现代化大商场如雨后春笋层出不穷时，当人们热衷于开办精品廊、名人店时，希福连锁店却从自身的实际出发，把市场定位瞄准了大众化的日常生活消费品市场，确定目标顾客是广大的工薪阶层和居民，提出了便民利民的经营宗旨和“廉、便、全、优、多”的经营方针。
在经营范围和商品的档次上，坚持以中低档为主，尽可能贴近居民的日常消费需求。
在经营品种上，除坚持经营居民日常生活所需的食品、副食品、杂粮、杂品、日用百货外，还增添了报刊、书籍、文具、计划生育药具等用品，以方便顾客一次进店就可以把生活用品购齐。
在营业时间上，为方便“上班族”顾客的购物，每天营业长达14小时，是居民区开业最早、停业最晚的国有商店。
在经营方式上，采取批发与零售相结合的“整批零售”形式，即：凡在我成员店购买商品，一箱以上可享受批发价。零买可享受低于市场同类价格3%～5%的优惠价。这种经营方式不仅使消费者得到实惠，商店的销售额也大大提高。如宣内店有10名职工，采取“整批零售”的售货方式以来，月销售从30万元增加到50万元左右，1995年1月份达到80万元，创历史最好水平。龙头井店1994年1月份销售仅20万元，1995年1月份达91万元，超同期360%。
在服务方式上，坚持以顾客和市场需求为目标，增添了修表、彩扩、代售邮票、食品加工加热等服务项目，为孤寡病残、知名人士专访专送，提供特殊服务等，从而大大方便了街道楼群居民的日常生活，赢得了良好的社会声誉。《北京日报》、《北京晚报》、《经济日报》、《中国商报》、《中华工商时报》、《工人日报》、中央电视台、北京电视台、广播电台等新闻单位给予了极大的关注和较高的评价，国务院副总理李岚清、国内贸易部张皓若部长及北京市等领导先后来我连锁店视察工作，听取汇报，现场办公，对希福取得的成就给予了基本肯定。
三、发展中存在的困难和问题
1.资金短缺，贷款困难。连锁店要有统一的门面和风格，就要进行统一的改造。按照改造一个门店平均50万元计算，对于经营利润本身较低的连锁店也是一个很大的数字。另外开发一个网点需要钱，配送中心统一进货，也需要有足够的资金周转。而连锁店自有资金本身不足，向银行贷款又十分困难，严重制约了企业的发展。
2.经营成本高，经济效益低。由于连锁店所经营商品档次为中低档，毛利较低。而连锁经营中使用的冷柜、冷库、电子收银机、电子计算机、标价纸、塑料袋及开架售货造成的商品失窃都加大了经营费用，从而造成成本高、效益低的状况。
3.体制制约、政策滞后使连锁店规模发展难。“分灶吃饭”的财政体制、地区所有的管理体制、部门所有的企业体制，造成连锁网络发展跨区难、跨所有制难等一系列难题，新网点申办营业执照，消防、交通、城管等手续也十分繁多，受到多个部门的牵制。
4.缺乏专业管理人才。连锁商店的管理不同于单店企业，也不同于集团公司，其业务经营管理和组织管理方面都有一些不同的特点，要求管理人员具备相应的专业知识和管理水平。然而目前缺乏的也恰恰是这样的专业人才。另外，有关连锁店经营管理的培训教材及资料也较缺乏。
四、发展思路
一年来，希福连锁店从小到大、从少到多，发展较快，收效明显，得益于我们无论在多么困难的条件下，始终坚持连锁店规范经营，得益于我们在广阔的市场中选准了自己的位置和目标。下一步，我们的发展思路仍然是两条腿走路，即：一边抓规范，一边抓扩充，在规范的基础上稳步发展。我们的目标是：为把希福连锁店办成具有现代化、规范化、标准化水平的一流连锁企业努力奋斗。
1.健全配送中心。根据业务流转规律，确定和调整采购部门、储存部门和配送部门的设置和职权划分，建立高效的采购、存货组织管理体制；采用现代化的设备和手段，提高采购和存货管理工作的技术水平；在配送中心建立计算机管理信息系统、自动化仓库管理系统，配置必要的现代化运输工具；完善配送各项服务功能，提高配送率；开辟肉类、禽蛋、水产、蔬菜基地；建立自己的加工基地，生产、加工并经营以“希福”为品牌的系列商品，为今后逐步向产销一条龙、工商一体化发展奠定基础。
2.建立电子计算机管理信息系统，逐步实现管理手段的现代化。计划在2～3年间，全面实现电脑管理系统化、联网化，积极培养具有专业能力的人才，提高职工队伍素质。
3.以“化繁就简”为原则，积极开发适宜希福特点的标准的营业规范，采购、库存、配送管理规范，逐步实现业务经营管理过程的简单化、专业化、标准化，从而在连锁体系内部形成一种专业化分工细密、又高度协调的经营管理格局。
4.扩大连锁规模，建立跨地区、跨所有制、多层次的连锁网络。
开辟新网点是连锁店扩大规模、增强实力、占领市场、实现规模效益的途径。我们要通过产权划拨、收购、租赁、兼并等多种形式，积极向外系统、外区发展连锁店。我们的目标是：把希福连锁店开到北京市每一个新建的居民小区区。在发展、完善正规连锁的基础上，积极探索和发展自由连锁和特许连锁。
五、两点建议
1.加强政府对连锁店的政策扶持，制定同连锁经营相适应的市场管理办法。希望政府从资金、网点、税收等方面制定一些优惠政策，同时要加快政府管理体制的改革，打破部门、行业和地区的分割；简化连锁店的审办手续，为连锁企业发展创造良好的外部环境。
2.抓紧人才培养和管理软件的开发应用，扩大与国际同行的交流合作。连锁店需要具有开拓精神、强烈的市场意识和竞争意识、连锁专业管理知识的管理人员。然而，这在许多连锁企业恰恰是最缺乏的。如果单纯依靠企业去培养，十分困难。望有关部门能够协调大专院校开办有关培养连锁企业高级管理人员的培训班，开办有关连锁知识的讲座；编辑适合中国实际的连锁经营管理教材和训练录像带；组织多种形式的国际交流；发行以交流国内连锁企业经验、介绍国外连锁业发展动向、研讨发展连锁策略为目的的有关刊物，以引导连锁企业的健康发展。