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工业时代需要专业化来提升效率，但过于清晰的界限需要通过跨界来完成“分久必合”的整合创新。互联经济改变了传统供需模式，驱动企业运营重心从后端向前线转移。 跨界不是简单的业务延伸或扩展，而是将若干行业核心竞争力进行融合，产生新的核心竞争力，在原有业务框架下诞生新的商业模式、新的盈利增长点。其本质是组织能力解冻——颠覆——重塑的过程，这一过程自始至终都是核心能力的强化与重塑。 如果说工业时代使得世界变得越来越“大”，那么，互联网技术则促成了产业间的融合，它让世界变得越来越“小”。这也印证了托马斯·弗里德曼“由垂直的价值创造模式到水平的价值创造模式”的观点。以互联网金融为例，由于互联网所带来的冲击，其商业模式、盈利模式甚至商业逻辑都发生了很大变化，人们心目中“银行”的概念已经发生了颠覆，零售、电信和金融业开始交叉融合，进入互相依赖又彼此竞争的“战国时代”。 但并非所有的企业都可以跨界，那些跨界失败的公司，无论在战略决策、资源分配，还是新的角色定位上，它们显然没有做好准备。这些公司一直在熟悉的市场中寻找最适合自己的成本结构，但外部环境的变化打破了它们原有的计划，而且这些挑战力量正在加速。 重塑组织基因 跨界的前提是重新定义商业模式，即改变组织基因和核心竞争力。跨界的目的在于将竞争的优势差异化，可持续的竞争优势才能带来持续的盈利改善。在竞争激烈的商业领域，一定要有清晰准确的市场定位，占领用户心智，这就要求企业重新定位，重塑核心竞争力，顺势而为，产生新的商业模式。 跨界为消费者提供了更便利、更价廉物美的产品与服务，彻底颠覆了传统模式下独立行业的盈利模型。 所以，对于互联网金融企业来说，谁能更快地从“以产品为中心”转向“以客户为中心”——实现从关注客户群像到关注客户个体、从关注交易到重视关系，整合所有与消费者接触的渠道，挖掘消费者变化背后酝酿的新商业模式和机会，谁就能赢得市场先机。 除商业模式外，重新梳理核心竞争力也是跨界的前提之一。与电子商务和通信行业相比，金融业的核心竞争力在于跨行业、跨客群的整体金融方案的设计和解决能力，在于高附加值的投行业务，在于财富管理的咨询能力，更在于多年积淀培养的专业人才。 因此，组织应当由上至下、从CEO到员工，都围绕以下几个方面建立成功跨界的基因： 1.唯快不破。跨界的前提是不破不立，但打破旧有格局之后，如何才能立得住？唯有“快”。“快”是这个时代跨界企业的显著标签，“快”本身也是压力。但快不是盲目无边界地扩张，而是迅速抓住商业竞争与市场的本质，快速响应客户需求。 2.颠覆式创新。颠覆式创新的威力极大，一般企业难以适应这类创新带来的挑战，但企业如果不具备这样的创新力度，以现有心态与利益机制，又很难在创新方面有所建树，因此必须以另起炉灶的方式来推动创新。这也是区别一般企业核心竞争力的利器。 3.快速变化和彻底变革。因为跨界本身就是不断打破、不断重建和组织成员不断自我否定的过程，所以组织要有快速变化和彻底变革的决心，而且必须由上至下全员发动。 值得注意的是，企业内部的惯性力量是巨大的，尤其是打破那些使人感到舒服、有利可图的惯例。通常情况下，很多企业宁愿选择循序渐进式创新，也不愿意进行颠覆式变革，原因在于打破以往格局不仅仅需要勇气，还掺杂各种利益纷争，把控不好公司会比变革前更加糟糕。 4.合作与共享。企业需要打破原有的“信息孤岛”，对外以科技创新满足客户多元化需求，整合渠道与通路，捕捉市场新机会。对内打造灵活高效的业务运营模式，以快速满足新时代的客户需求，同时保障企业的持续获利。 跨界给企业带来巨大挑战，而且无处不在。这种挑战在于跨界是若干行业核心竞争力的融合，并非一个行业覆盖另一个行业的简单重叠，所以既需要传承传统行业中的优秀基因，又要结合互联网的便利性。 若将这种挑战分解至企业的管理层，对于高管来说，没有时间一步步将逻辑讲清楚，必须同时提出若干要求，尤其是企业变革领导者的挑战最大，如何将核心竞争力表述清楚，并让信息有效地传递到一线？这是最大的挑战。 对中层管理者而言，需要做两方面的努力——西方企业花了近百年时间打造的传统运营体系，要求他们几年时间就要完成；与此同时还要兼顾各种各样的新概念，并且需要学习、消化，然后转化为管理手段。 对于人力资源（HR）来说，组织要想成为跨界高手，他们首先要扮演“先行者”的角色，打破风险防范和“追随者”的定位，并更具前瞻性。 传统人力资源将金融企业划分为若干子行业，从而更好地了解所属行业的人才状况，这是非常清晰的做法。但近年来金融行业的边界渐渐模糊，基金企业、信托企业、保险企业等互有重叠，很难清楚区分彼此间的商业逻辑。这样带来的挑战就是很难找到匹配的人才。 身处跨界企业的HR，往往又是后知后觉者。经常是人才已经开始流动了，而HR却很被动，老板怎样交待他们才会怎么做。市场在加速发展，留给CEO做决策的时间越来越少，因此，HR需要深入理解跨界本身对企业意味着什么，同时还要引导公司建立新的核心竞争力。基于此，我们提出5点新的建议和想法： 敢于尝试，勇于试错。在高度集权化的组织里，员工很多时候是脑手分离的——高层负责制定战略，基层执行。但跨界组织是一个传统时代向新时代跨越的过程，新时代的业务模式正在发生变化，企业的领导者有时也会看不清方向，相反一线员工更清楚市场的反应。在这样的环境下，公司更应该实行分权，放开对员工的束缚。 过去几十年，我们用岗位制度对每一个岗位做职责分析，员工也已经很熟悉这样的方式。 但是近些年，当网络信息全面铺开，信息交流可以是多方面的，以前员工接受信息是直线的，这种状况今天发生了改变，信息的变化要求每个员工跳出原来的范畴，或者你已经不仅要做好被告知的事，还要在完成任务后进行分享，或者和哪些人一起合作才能把任务完成。因此，组织要有宽容度，让员工充分发挥想象力与创造性，给予员工更多试错的机会。 人才策略。从传统领域进入创新领域，人才的来源与渠道要有创新思维。人才的来源和渠道创新要围绕公司的核心竞争力进行，需要具备跨行业眼光；采用快速的人才获得手段以适应快速变化的需求；未来人才策略需要关注多种渠道与来源间的整合。 跨界企业会经常触碰到过往从未遇过的问题，或是无法从旧体系中脱离出来，尝试接触“不一样的声音”有助于看清盲点，正因为跨界人才处于领域之外，他们能用非常规的方式解决问题。过去银行业在消费性金融产品（例如信用卡、信金卡）刚刚兴起时，因为要颠覆传统银行业柜员营销的方式，学习摆临时摊位、电话营销、赠品促销这些消费性商品的营销模式，就非常流行从宝洁、联合利华这些日用品行业寻找营销人才。 灵活的组织架构。那些希望尝试跨界的企业，通常会有两种可能的做法：一是先在总部层面设置单独的职能部门，之后让分支机构在做好原有业务的同时，尝试兼顾新业务。另外一类有眼光、有胆识的CEO，愿意拿出破釜沉舟的勇气去做变革——重新建立一个组织、一套人马，专门从事新业务拓展。坦率地讲，前一种跨界方式成功的机会不大，因为新的业务模式仍建立在过去的组织架构下，并未脱离原有体系。所以，组织架构要给予跨界管理充分独立的空间。 很多企业的组织架构往往是网状而非层级结构，因为它们需要灵活性和创造力，以抓住机遇，但这并不适合跨界企业。对于跨界企业而言，首先要有独立的土壤，要能充分发挥员工的独立性，将商业模式表达清晰，甚至可以适当做一些资源倾斜；其次是成熟后要和传统的商业模式做一些对接；再次，在新的商业模式中，上级要充分授权，扁平化管理，内部层级要少；最后，跨界企业适合项目制管理模式，随时组合、随时打散，不宜有稳定的部门制。 高层管理者必须对跨界组织架构承担清晰的监管职责，还必须指定并充分授权一位信任的执行者担任领导职务，以避免耗时的沟通过程。 打破薪酬激励的藩篱。即便是传统商业模式，理想的激励体系也应当是不同的员工有不同的激励方式，尝试多元化、差异化。跨界企业更应如此，HR有责任分析所有员工的心理诉求，要有适应自身企业发展的激励体系。总体来看，跨界企业的薪酬激励政策应注意以下几方面： 1.薪酬市场无边界。人才跨界导致薪酬市场无边界，人才分布于各行业中，需要HR独具慧眼，进行人才混搭。基于此，薪酬激励没有一定之规，可以按人或按需定制。 2.激励手段触类旁通，此前行业间薪酬壁垒很高，但跨界打破了原有藩篱，例如传统金融业薪酬策略也可以仿照互联网行业。 3.多元化与差异化。跨界组织中往往汇聚了若干行业和人才，也有若干的薪酬体系，因此他们之间的平衡要动态地来看，为了实现跨界成功，短期内可能是不平衡的，但长远来看是稳定的。以往HR因为比较注重风险防范，经常为了照顾平衡而不敢尝试新鲜做法，害怕打破这种平衡。但他们不了解组织里的平衡只是相对的。 4.HR要重新定义和梳理关键人才，这些人的价值需要重视。 跨界需要清晰的角色定位和新文化。跨界组织中，HR要扮演文化建立和变革的主宰者。在中国，很多民营高科技企业都是老板文化，老板出身决定了公司的核心竞争力。老板固然重要，但在互联网时代还是要注重机制与流程。对此，文化的核心在于回到核心竞争力的真正诉求上，HR有责任组织高管团队定义公司的核心竞争力。 任何跨界企业都有一种无法弥合的核心张力，跨界公司更是如此，例如金融企业与互联网企业原本就是两种不同风格的文化，如何将这两种文化很好的融合并形成凝聚力？这是很多担任跨界企业的高管要解决的首要问题。 跨界企业的文化整合有极大的冲突性，尤其是在需要复杂信息的产品研发与营销方面，这种知识通常是不言自明的群体共识，是一种默契，只体现在行动和沟通中，但这也往往是一家跨界企业的核心竞争力。 今天，中国企业面对跨界管理的多元性与复杂性仍有相当的难度，但中国企业的国际化与品牌化是必然趋势，加速学习跨界管理的多重角色与多元价值内涵是成功关键之道。 因此，更积极地深入认识、理解、学习、包容和接纳，突破传统自我认知的单一价值与思维限制，勇于自我转化和重新定位，才能发现新机会、拓展新疆域。