托马斯#183;J#183;沃森危机管理策略综观，本文主要内容关键词为：托马斯论文,危机论文,策略论文,沃森论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、正确对待人生危机和事业危机
通常认为，IBM的创始人托马斯·J·沃森(Thomas.J.Watson Sr，1874—1956年，俗称老沃森)是第一位现代意义上的CEO。作为个体的人，作为企业的代表，CEO会经常遇到人生危机与事业危机。人生危机主要来自人格缺陷、认知局限、决策失误、政治危机等；事业危机则有事故灾难、违法乱纪、经济危机、突发事件等多种情形。对于这两种危机，老沃森启示后人，在危机面前首先要确立正确的态度。
老沃森少年失学，开过肉铺，当过会计、推销员，均未成功。当推销员期间的一天夜里，刚做成一笔生意的老沃森，独自在酒吧庆贺，不慎喝醉，致使老板的马车及推销的缝纫机被盗；他不但被要求偿还丢失的物品，还因此被解雇。此事件使他一年后才重新找到了工作。从此，老沃森终生戒酒，尤其是反对做生意时饮酒，并将此理念带入IBM。对他的戒酒行为，人们也是在很久之后，才理解了他的先见之明。事实上，老沃森的小儿子迪克，就是因酗酒而丢掉了美国驻法大使的公职。尽管如此，老沃森还是不赞成《禁酒令法案》。该法案1933年撤销时，他还致信罗斯福总统表示祝贺。
1896年11月，老沃森进入帕特森(John Henry Patterson)的全美现金出纳机公司(NCR)当推销员，“刚开始几个星期，他拜访了无数客户，但是却一无所获，这使他有点垂头丧气。不过，他的经理和他谈了一次话，并答应带他一起去见客户，让他知道应该怎样和客户打交道。经理说到做到，他们一起四处奔走，最后沃森的推销取得了很好的绩效。经理的工作态度给沃森留下了深刻的印象。后来进入IBM公司以后，沃森规定，所有经理都必须带着他们的下属一起工作，并为他们提供足够的培训。”在NCR，老沃森迅速成长，1910年升任销售经理，后逐渐成为NCR的栋梁。
帕特森的管理方法对老沃森影响极大，尤其是注重培训、讲究着装、谱曲唱歌、缔造企业文化的管理理念。所不同的是，老沃森还善待员工。1912年2月，帕特森、老沃森被联邦大陪审团起诉，罪名是违反《谢尔曼反垄断法》，1年后被判有期徒刑1年。应该说，这次的判决是公正的。恰巧，一个意外的事件不但拯救了NCR，也使老沃森逃过了法律的制裁。1913年3月，俄亥俄州陡降暴雨，洪水漫向代顿市区，360多人遇难。NCR由于地势较高幸免于难。帕特森抓住机会，主动担任市民救灾委员会负责人，造船，赈灾，设立简易食堂、休息室、理发馆、诊所和太平间，收容和资助受害者。老沃森则奉命调运救灾物资，食品、帐篷、外套、毛毯、饮用水、医疗用品等物品被源源不断地运到受灾的地区。公司还邀请记者一同巡查，并无偿提供他们打字机和电报线路。灾情减缓后，整个社会呼吁赦免他们，加之总统易人，老沃森随公司和帕特森侥幸躲过了牢狱之灾。德鲁克指出：“大家低估了那次审判对他的伤害，他被描绘成了一个坏蛋，我想他永远都没有从这一打击中恢复过来。”为开脱罪责，帕特森支付5万美元，于1913年底解雇了老沃森。
尽管如此，老沃森始终对帕特森心存感激，也从未攻击过这位引路人。立业后，他总是以帕特森为榜样，纠正偏差。童年的不幸、1912—1913年的磨难，使老沃森尝遍人间冷暖，也使他深刻认识到工作保障对员工的重要性。因此，他的管理方法在家长制的表象下，渗透着独创性、灵活性和人情味。
对待年轻时代的一系列危机，老沃森采取“五不”的态度：不谈论，不抱怨，不解释，不懊悔，不气馁。这种态度，寓意深刻，耐人寻味。
二、注重专利，鼓励发明，躬行经营家族主义
CEO的性格不但影响企业的风格，还决定着个人及企业的命运。老沃森性格固执，爱走极端；但心地善良，坦荡无私，深谙激励之道，并惯于用目标、高薪和福利等配套措施培养员工的忠诚；在研发、任贤、营销等方面，也愿意付出比人们期望多得多的成本。1914年5月，老沃森应聘进入美国“计算-制表-记录公司”(CTR)。当年秋，威尔逊政府决定不再追究帕特森和老沃森的刑事责任。由于其杰出的管理才能，老沃森于1915年3月被董事会任命为总裁。当时，CTR内部危机四伏，财政拮据，人心涣散，处境艰难；外部政治经济环境也不容乐观，轴心国和同盟国打得不可开交，美国参战后，欧洲贸易更是一落千丈。
执掌CTR后，老沃森严格规章制度，要求员工上下班打卡。由于他动辄发火，令人敬而远之。据他儿子小沃森(Thomas J.Wason Jr.)回忆：“父亲教导我说，优秀的企业家是演员。你必须频繁地装作大发雷霆的样子，虽然你并没有生气；在激励某人克服困难的时候，你必须装出忧心忡忡的样子，虽然你并不担心。”老沃森还善于在公司内部物色人才，除了极个别管理人员和适量的技术人员，他很少将目光投向公司之外。不到万不得已，他也从不解雇员工。他认为，终身雇佣可以稳定大局，产生凝聚力。他不厌其烦地向属下灌输自己的主张，奖赏有贡献的员工。同时，他还鼓励发明，注重专利，倾力打造核心竞争力。
在公司平静的表象下，也涌动着互相指责、彼此推诿、不愿合作的暗流，这股暗流严重地影响了公司的绩效，杰克·韦尔奇(Jack Welch)将其称为“阳奉阴违”。老沃森强调：“只有一件事比其他所有的事情都要重要，这就是合作、团队精神，干我们这一行的就像一条绳上的蚂蚱，只有同心协力，同舟共济。如果不这样，就可能出现三个和尚没水吃的窘境。”他指出：“就像打算通过拽尾巴把一只猫拖出来一样，你不停地在拖啊、拉啊，但是每个人都在朝着不同方向用力。而我们现在必须同舟共济一条心，朝着同一个方向努力。只有这样你才能体会到身处团队中的乐趣。”1919年11月，CTR创始人赫尔曼·霍尔瑞斯(Herman Hollerith)去世，老沃森取得了CTR的控制权。1924年2月，经过合并与重组，老沃森启用“国际商用机器公司”(IBM)名称，并在纽约证券交易所上市。历史证明，这是一起划时代的大事件。
1920—1922年，公司因为库存过多而亏损，老沃森开始解雇员工、减少工资，并不像他后来所粉饰的那样从不解雇员工。但是，他解雇员工的数额并不大，只是国内员工略有减少，员工总数却仍在增加。底层挣扎的经历也使他深刻地体会到，每个人都有自己的目标和问题，企业应对员工负责，而且也有能力负责；而员工也有责任分担公司的困难，这也是他降薪和解雇的依据。老沃森是“经营家族主义”者，心中以家长自居，视员工为子弟，有温情主义的色彩，与契约性劳资关系明显不同。在社会保障制度尚未完备的情况下，“经营家族主义”有助于提高员工对企业的归属感，这也是他应对危机的有力手段。
三、敞开门户，适应变化，把握机遇
管理学家约翰·科特(J.P.Kotter)将美国经济的发展分为三个阶段：
第1阶段是1860—1929年，在工业革命的推动下，经济发展迅速，发明专利剧增，大企业快速诞生与增长；
第2阶段是1929—1973年，“大萧条”降临，政府有效干预经济活动；
第3阶段是1973年至今，能源危机挑战美国的经济霸主地位，开启了经济全球化的时代。
显而易见，IBM奠基于第一阶段，崛起于第二阶段，追随经济全球化步伐，保持良好的发展势头。老沃森顺应变化，奠定基础，功不可没。
CTR更名IBM后，美国经济复苏，宏观经济形势良好，老沃森抓住机遇，放手大干。他审视计量器、考勤钟和制表仪等核心业务，敏锐地感觉到制表仪笨重、丑陋、噪音的表象后，潜藏着商机；因为，制表仪能简化体力劳动和脑力劳动，代表着新的生产力。据此，老沃森作出三项决定：第一，扩大生产规模；第二，增加研发投入，开发新产品；第三，开展租赁业务，推销成套销售服务。
在公司内部，老沃森还推行“敞开门户”的策略，他宣布：员工有权利见公司的任何人，无论哪位员工遇到问题，都可以找上级反映，直至老沃森。老沃森也是来者不拒，事事过问，件件处理。这项政策挑战官僚主义，制约管理层，威慑滥用职权者，迫使各级管理者提高决策的原则性和透明度。老沃森逝世以后，由于公司规模太大，这项深受员工欢迎的政策才宣布中止。
启用IBM名称后，老沃森推出著名的广告语：“IBM意即服务。”随着服务项目和质量的不断提高，IBM业绩强劲上升：1927年，销售额1 400万美元，利润400万美元；1928年，销售额1 500万美元，利润500万美元。IBM股票旺盛，达上市之初的4倍多。1929年10月，股票市场在“大萧条”中崩溃，IBM虽损失惨重，但家底丰厚，无碍大局。1930年，美国经济规模收缩8％；1931年，又收缩7％，3 000多家银行破产，失业人数接近1 200万。IBM在“大萧条”中虽增长迟缓，但总体情况不错，这确实是个奇迹。老沃森认为，萧条的原因是商业效率高，管理太好，管理水平超过经营水平。他对《华尔街杂志》说，眼下的麻烦不是生产过剩，而是生产不足。这些看法过于乐观，与大多数人背道而驰，许多人也将信将疑。不过，这确实显示出了老沃森的积极心态以及洞穿表象的远见卓识。
老沃森确信，技术可以推动销售，于是他大踏步地进入数据处理领域，建立研发部门，多方延揽人才，进行技术革新。他牢牢把握公司的前进方向，敢于在研发上投资，不计较一时一事的回报，这也是老沃森的高明独到之处。在形势不明朗、效果不显著的时候，人们习惯于收缩战线，砍掉研发费用，缩编研发人员，老沃森则反其道而行之，从不吝啬投入。即使在“大萧条”、第二次世界大战期间，他也是大量招人，大把花钱。20世纪30年代，IBM在技术、质量和服务上超过大部分竞争者。1932年1月，亦即IBM的最低谷，老沃森却耗资100万美元即全年收入的6％，修建实验室。1929—1934年，公司收入徘徊于1 700万～1 900万美元，股票一度落到1921年的水平。1929—1932年，IBM库存过多，财政很不稳定，老沃森还是大量招收销售员，全力扩大规模。老沃森的一意孤行，引起了董事会的强烈不满，曾经酝酿将其撤职，后因情况好转此议就不了了之。
这期间，任报社记者的彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)首次见到老沃森。德鲁克后来回忆道：“我采访了他，发现他对年轻人非常友好。他亲切又和蔼。他一开始谈到什么是数据处理，我对此是一窍不通的。没有任何人知道数据处理指的是什么。我把这些都记下来拿回去给编辑看，他说老沃森是个疯子，然后就把采访抛在一边了。”对此，德鲁克非常遗憾，他确信，如果当年有《哈佛商业评论》，就不会冷落老沃森了。
1935年8月，罗斯福总统签署《社会保障法案》，建立全国性保障体系，要求企业记录信息，制成表格，上报政府。一时间，制表仪器需求激增。当时，只有IBM具备满足需求的生产、销售和服务能力。老沃森借助与总统罗斯福的私交，IBM赢得了独家代理会计项目的合同。随着第二次世界大战的爆发和美国参战，美军从不足20万膨胀到1 200万，IBM也被征为军工企业。罗斯福的“新政”使孤立主义寿终正寝，新技术时代接踵而至，IBM踏上坦途，连续45年强劲上升。尽管当时老沃森不知道《社会保障法案》出笼，也不知道第二次世界大战、朝鲜战争逶迤而至，但他对前途却始终充满自信，从不懈怠。老沃森有孤胆英雄的气质，遇到挑战与困难，尽管焦虑，也常感无助，但他总是乐观对待；尽管某些决策非常糟糕，有的行为委实唐突，但在全局问题上，他却很少出错。老沃森意志坚定，常能抓到问题的要害，创造出奇迹。他体会到：“一点疯狂，一点运气，再加上努力工作，时刻准备，幸运就会最终降临。”经过长期经营，老沃森成为IBM的化身，成为“诚实坦率、有竞争力、有紧迫感、有创造性、生机勃勃、奉献精神”的代名词。他的口头禅是：“鞋匠，要坚持到最后。”许多IBM雇员感叹，离开IBM就像在移民，有无根的漂泊感。
第二次世界大战期间，IBM规模迅速膨胀，成为大公司。老沃森不屑于发战争财，军工利润只占1/100。战争期间，IBM不但为参军员工支付1/4工资，定期邮寄食品、礼物和《商用机器报》，而且还为牺牲员工遗孀设立基金。战争结束后，许多公司裁员，导致300万人失业，但从IBM入伍的4 000名员工退伍后却被妥善安置。IBM的员工1940年为13 000人，1945年上升到22 000万人，此举不但缓解了美国国内的就业压力，而且还大获民心。第二次世界大战后，美国经济快速复苏，IBM的产品也由军用转回民用，并大踏步地进入计算机领域。
四、创立企业家文化，缔造竞争性企业文化
哈佛大学教授理查德·S·泰德罗(Richard S.Tedlow)将老沃森的成功归结为三条：一是选定产品进行“赌博”，二是好运气，三是企业文化。如今，“四海一家的解决方案”已成为IBM经营理念和企业文化的象征。在老沃森之前，尽管企业文化已具雏形，但并没有上升到组织、制度和战略的层面。待威廉·大内出版的《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》提出企业文化概念时，已经是1981年。站在Z理论的高度反观IBM，可以发现，老沃森确有先见之明、开拓之功。老沃森推行长期雇佣制度，注重统计数字和高新技术，通过培训普及人际关系技巧，重视员工和工会，明确责任，创立高效、合作、协调的组织结构和激励措施，使得IBM兼具A型组织与J型组织的优点，隐约可见从J型组织到Z型组织过渡的痕迹。
在IBM销售中心附近，有家制鞋公司，公司CEO乔治·F·约翰逊(George F.Johnson)躬行进步的商业理念，兴建学校、公园、运动场和游泳池，并捐献给所在小镇；为员工支付医药费，并提供低息贷款和建房地皮。约翰逊的做法，对老沃森启示很大，二人成了忘年交。老沃森非常注意企业形象，即使处于勉强维持的困境，也会花钱整治外观，让雇员、产品、办公地面貌一新，时时处处焕发着基业长青的光环。他也非常注意着装，尽力显得从容、可敬和富有。老沃森虽未强求统一服装，但他反复宣讲，穿着是推销的一部分，拜访重要人物，必须穿着得体；如若推销产品，穿着不应过于考究，以免喧宾夺主。员工都效仿老沃森的着装，商务套装遂成为工作服。员工们自发穿着的白衬衣和深蓝色西装，体现了IBM文化，当时被称为“蓝色巨人”。
老沃森倡导诚实哲学，顾全荣誉和体面，讲求游戏规则，讲究礼节礼貌，对别人用尊称。他还倡导健康的生活方式，要求员工加强锻炼，并养成良好的饮食习惯，保证充足睡眠。老沃森永不满足现状，他反复强调：“知道自己行，就一定能行。”帕特森“100％俱乐部”的做法被沃森移植过来，成为IBM重要的年度事件。按照俱乐部的宗旨，凡是完成或超额完成任务的推销员，都是当年的俱乐部成员，应邀出席为期一周的年会，享受奖赏。老沃森还建立乡村俱乐部、培训中心和高尔夫球场，附设射击场、图书馆等设施。第二次世界大战时，由于男青年大量入伍，老沃森接受建议，雇用女员工，还要求女员工学习技术，并对蔑视女性的现象进行制裁，1943年还任命了一名女副总裁。但老沃森自己却坚持不用女秘书，他认为女秘书会让人分心，干扰决策，出现不得体、不严肃的情况。老沃森借鉴《纽约时报》的经验，创办了《商用机器报》《思考》等报刊，亲自撰写卷首语与社论，免费赠阅，送给可能或潜在的用户。
IBM培训基地教学大楼前门镶着铜字“思考”，楼梯竖板上镌刻着“思考、观察、讨论、倾听、阅读”的字样。“思考”一词源于1911年12月NCR一次销售会议，是老沃森灵机提出来的，后被他带到IBM，制成匾额，和老沃森的画像一起悬挂。仿照《美国佬杜迪》的曲词，IBM的歌曲阐释“思考”的涵义曰：“这是我们的总裁老沃森的座右铭。它拯救了错误、失去的时间和笔墨。然后你才能做该做的事。”老沃森喜欢唱歌，不论是在家中还是在公司，不论是在小组会还是在大聚会，他都领头高歌，并逐渐形成了唱歌制度，使公司成为一个快乐的组织。歌曲多是在现成曲子里填词，主旋律是个人崇拜，听起来夸张怪异，但效果尚可，后被许多企业效仿。
老沃森有完美主义情结。他说，追求尽善尽美但没有做到，要比追求一般的标准而做到了更有价值。老沃森注意公共关系，喜欢包装和推销自我，名字和照片几乎天天见报，每年不厌其烦地出席各式各样的宴会、典礼和艺术展开幕式。他喜爱收藏，不时为公益事业捐款，心甘情愿地为美国政府和联合国请客送礼。他建立由五位秘书组成的友情活动团，研究熟人档案，收罗通告、喜报、生日、讣告、重大活动等信息，起草标准函，由他签名后，连同礼物，适时送达当事人。由于殷勤过度，常常遭到嘲弄。《时代》周刊主编卢斯(Henry R.Luce)复信老沃森，佯装糊涂地说：“我一直很惊讶，你怎么能如此清楚地知道这么多朋友们的行踪。”
五、重视大型活动，成功应对“波特·杰维斯港危机事件”
注重大型活动，抓住一切时机推销公司，是老沃森的重要销售策略。1939年5月4日，是老沃森进入CTR25周年纪念日，此日恰逢世界博览会在纽约举行，65岁的老沃森说服博览会将这天命名为“IBM日”。老沃森租用10列火车，将所有员工及配偶运达曼哈顿，住进宾馆，狂欢三天。仪式那天，到处贴挂“思考”图案，蛋糕有汽车大小，参加者不计其数，乐队演奏《IBM交响曲》，展示老沃森的巨幅画像。老沃森发表演讲称，IBM不仅是企业，而且还是国际性组织。IBM还为外国客户发放耳机，以聆听会议致辞。此项活动开支高达100万美元，相当于IBM年利润的10％。
1940年，IBM年销售额约为0.46亿美元，利润约为0.094亿美元，只相当于通用汽车的1/40和1/20，但老沃森却筹办了万人规模的第二届“IBM日”，德鲁克讥刺这届“IBM日”为“小青蛙扮大亨”。5月12日，两辆祝寿专列在纽约波特·杰维斯港相撞，数百人受伤，35人伤势较重，此即“波特·杰维斯港危机事件”。老沃森封锁消息，设立临时医院，并若无其事地出现在“IBM日”开幕式现场。这次危机事件是在危机管理理论提出之前很久发生的，那时的员工还想不到打官司，也没有人教导CEO如何应对危机，社会及媒体对危机事件的关注程度也远没有今天这样高。在当时的情况下，适当封锁消息、报喜不报忧，不仅可能，而且必要。老沃森危机时刻挺身而出，控制局面，合规律而动，措施也较为得当。
老沃森高估商业的作用，鼓吹“世界贸易带来世界和平”，妄想成为政治家，实际上他在政治方面十分天真。他宣称：“作为一个商人，我认为世界和平问题就是一个销售问题。”他曾将和平希望寄托于希特勒。1937年6月，老沃森出任国际商会主席，受到希特勒接见，被授予纳粹勋章，后来虽然退掉勋章，但仍为笑柄。第二次世界大战后，老沃森继续推动“以世界贸易促进世界和平”的运动，虔诚地把联合国开幕大会称为人类“第一天上学的日子”。老沃森资助罗斯福竞选，罗斯福上台后，曾请他担任商务部长和驻英大使，由于他不想离开IBM，因而谢绝。在他盛情斡旋下，艾森豪威尔1948年10月被聘为哥伦比亚大学校长，并穿着公司的工作服到IBM“100％俱乐部”演讲，到工厂与员工们见面。艾森豪威尔视察IBM，是一次影响深远的大型商业炒作活动。
在成功面前，老沃森过于自信的毛病与日俱增，经常自导自演闹剧，并粉饰为“自发的拥戴”。晚年，老沃森沉湎于个人崇拜，喜欢不分场合地唠叨，习惯于通过感谢、恭维和致敬获取自信，在半推半就中接受过29个国家的40多枚勋章。老沃森没有受过正规教育，因而对文不对题的荣誉学位也从来都是来而不拒(共有30多个)。他曾把墨索里尼的签名照陈列在钢琴上，后来发现情况不对，又悄悄撤掉。
六、推销产品，推销理念，推销和平
如果要与学院派联宗，老沃森可以归入经验主义管理学派的行列。老沃森观念朴素，注重行动，讲究方法，效果显著，但缺乏理论建树。在老沃森看来，天下没有推销不出去的产品，只有不会推销产品的人。因此，他认为，只要真诚、努力，方法得当，一切皆有可能。这一点，与“哈默定律”有异曲同工之妙。老沃森在探索有效的营销体系和管理策略过程中，反复宣讲，培养员工共同的理念、举止、方法和价值观，教授推销方法——访问、演示和成交，用流程克服过度自尊导致的心理障碍，把“供给型推销员”转变成“咨询型销售员”；抓住顾客需求，采用感性化的诉求手段，使目标顾客深受感动，不但自动购买，而且还多次购买。这种“登门槛”的推销方法可以复制，操作性强，执行得也很到位，这既是老沃森的高明之处，也是经验主义学派的亮点所在。
公正是IBM的主旨，老沃森既不允许破坏竞争对手的产品，也不准诋毁竞争对手。他要求依法经营，一旦有人违法，立即解雇。不触犯法律，不得罪政府，不诿过于人，不推卸责任，是IBM的不成文规定，它也有利于在危机面前正确地归因。
早在1914年，老沃森就对组织模式进行过描绘和试验，尽管牵强、陈旧，有点强加于人，但不无新意，且不时奏效。传记作家凯文·梅尼认为，老沃森的做法比后来商业书刊、企业顾问的推广早出75年。老沃森说：“每个管理者都应该把自己看做是下属的助手，而不是以老板自居。”老沃森尽管言行不一，但他能意识到关系平等的重要性，并在不影响大局和威严时尽量做到。
老沃森把人的因素放在重要位置，反复强调头衔是次要的。对员工管理，老沃森强调四个环节：一是招聘。应聘者的性格对本行业的兴趣很重要，比一流的教育更难得。二是监督。监管员工的最佳方式是给予机会，在培养过程中，要认真审查其书面报告。三是升职。发现人才，用其所长，委以重任。四是解聘。解聘员工要指明原因，给出建议，帮助员工今后做得更好，不要怕得罪人。老沃森管理策略有五个要点：一是给别人机会发挥能力；二是接受改革和新想法的心态；三是该解聘人时就解聘；四是多出去看看；五是做守法公民。
管理的深层营养源于文化，老沃森不断冒险，时常出错，却能持续壮大，就主要得益于IBM的竞争性企业文化。这种文化形成了强烈的舆论氛围和政策导向，即使没有高层指令，经理们动摇甚至失误时，仍能万众一心，将损失降到最低点，并朝着正确的方向前进。20世纪40年代晚期，IBM文化已经基本成熟，并成为当时美国强大的社团文化之一。
七、延续家业，延续辉煌
钱德勒指出：“有些公司里，企业创始者及其最亲密的合伙人(或家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。这种现代工商企业可称之为企业家式或家族式的企业。”尽管老沃森只拥有IBM不到3％的股份，IBM仍被视为家族式企业。1914年起，依照公司章程，老沃森按比例获取报酬，1935年时年薪达36.5万美元，日薪平均千美元，被舆论讽刺为“日进斗金的人士”、“最后的抢劫犯巴伦”。为此，老沃森每隔几年都要向董事会申请降薪，以平息众怨。
20世纪90年代初，《时代》周刊发表报告指出，发生危机可能有八种情况：第一，企业生产污染了环境；第二，产品缺陷引起消费者不满；第三，恶意收购；第四，高级管理人员突然死亡；第五，高级管理人员被竞争对手挖走；第六，计算机信息系统崩溃使员工无法工作；第七，行业纠纷使企业陷入官司；第八，欺诈行为使企业信誉受损。老沃森任上，IBM没有出现过上述情况，可见老沃森的管理策略是正确的。帕特森的接班人较为平庸，乏善可陈；小沃森却能子承父业，率领公司进入计算机时代，蔚为奇观。
老沃森长期患胃病，长年忍受着病痛的折磨，但拒绝治疗。有专家认为，他的易怒性格是胃病造成的。临终前，老沃森趋于温和、客观，不再咄咄逼人，但仍抓住实权不放。他说：“我坚持工作不放手的原因，是全世界占据领先地位的实业家和银行家好像不约而同地认为我成就了一番有意义的事业，我建立了一家稳固的企业，确立了某些政策，这些政策证明是对IBM的所有员工有益的，最后同样重要的，是对我们所服务的广大公众和信任对于我们投资的股东们有益的。”1956年6月19日，老沃森因病去世。这一年，IBM的营业额为7.343亿美元，利润为6 880万美元，列《财富》全美企业排名第48位。
1985年，美国评选历史上影响最大的10名企业家，老沃森排名第四，列福特、洛克菲勒(John D.Rockefeller)、卡内基(Andrew Carnegie)之后，足见老沃森的影响之大。1994—2002年，郭士纳任IBM的CEO，他指出：老沃森是“一个强有力的、家长式的领导人，他在自己公司的各个方面都打上了自己的印记。他的人生观和价值观——努力工作、体面的工作环境、公平、诚实、尊重、无可挑剔的客户服务以及工作是为了生活，界定了IBM的公司文化。由老沃森而起的家长式管理，既是公司的一笔财富，也是对公司的一个挑战”。早在1925年，老沃森就预言：“公司前进的步伐将无可阻挡。IBM公司不仅是一个人的组织，它更是一个永存的机构。”
历史演变的轨迹，证实了郭士纳的论断，也验证了老沃森的预言。