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杨武 编译
在企业发展过程中，如何调整其创新观念与创新行为，是一个应考虑的问题。带着这一问题，本文作者考察了一些生产单位，并由此得到一个模型，通过它把单位内部的创新模式与其竞争策略、生产能力和组织特征联系起来。
一、关于创新的种类
以往对创新的研究，把所有创新单位的创新视为新产品。但是，这样的看法掩盖了一个基本的差别，即：对一个小规模、以技术为基础的单位来说，其所谓的产品创新经常是一个大规模的单位为改进标准化生产的产量而采用的加工设备。我们认为，这两个单位——小规模的企业家组织与较大规模、生产大量标准产品的单位，它们是截然不同的；从某种意义上讲，在一个单位的演化过程中和其产品与工艺技术创新特征的问题上，它们受到的约束是不一样的。
对已能进行大批量生产的产品来说，其创新模式明显与众不同。比如，白炽灯泡、纸张、铁、标准化学产品和内燃机等等。
这些产品的市场很明确，产品特点众所周知，并且常常被标准化；这些产品的边际收益较低，产品的技术效率高，设备专用化程度高；它的竞争主要以价格为基础。由于在这样的高集成系统中任何一部分的改变都会牵扯到许多其他部分的变化，所以其变革的代价往往很高。
这种环境下的创新在本质上属于典型的渐进型，它对生产率有渐进的累积的效果。例如，萨缪尔·霍兰德尔发现，迪奈莫斯的工厂制造人造丝时，一半以上的成本降低是来自加工方法的小改进，而不是靠正式的工程项目或较大的变革。约翰·伊诺斯也发现，在石油精炼过程中，累积的渐进型进展会导致生产率的提高，从而使最初阶段的创新效果不明显。又比如使用较大的车厢和专用列车，使得用铁路进行大批量运输的成本急剧降低。
在所有这些例子中，主系统的创新带来无数的产品和系统的小改进，正是后者由于其数量巨大而导致了一半以上的经济效益。降低成本似乎是大多数创新的主要刺激因素。而这样小规模的工程与生产调整也会导致生产上的重大进步。
这样的渐进型创新，会导致系统专业化的提高，从而使产品的经济规模和市场发展规模特别重要。在这种条件下，生产单位就会失去其灵活性，变得越来越依靠大规模的产量来补偿其固定成本，而且在需求的变化和技术的更替过程中越来越容易受到伤害。
主要的新产品似乎与这种渐进型的变化模式不一致。新产品的出现，须重新定向企业的目标，并且须从外部引进专门的生产系统，若不能办到，新产品就不能得以实现。
一种更灵活的产品变革模式与对出现的需求的识别或与满足已存在的需求的新方法相联系，这是一种企业家行为。许多研究表明这些新产品的创新有共同的特性。创新的出现与其单位所处的市场不一定相称（这些市场伴有雄厚科学基础的大学或其他研究机构和面向企业家的金融机构）。它们胜过老产品的竞争优势是建立在高性能的基础之上的，而不是低成本，所以这些根本性的创新往往带来较高的边际收益。
当一主要产品的创新首次出现时，性能的判断准则往往是模糊的。因为用户对性能的要求有更深层的理解，所以他们不但对需求的决定而且对创新的最新形式也起着主要的作用。例如，肯尼斯·耐特发现，在1944～1950年间，那些通常一种型号只生产一两台的计算机的模型，其3/4是由用户自己开发的。
我们认为有一点是合理的，那就是：新产品性能要求的分散性和不确定性，给予了小规模、有较强适应能力的组织一定的优势。这些组织有着灵活的技术方法、较好的外部沟通以及相关的经验。例如，约翰·泰尔顿认为，那些半导体应用技术领先的新兴企业经常把技术从企业和实验室中转移到实践中去，他还认为，经济规模并不是首要的问题，因为产品的变化是如此之快，以致于为一特定产品而设计的生产技术很快就过时了；R.O.施莱弗尔和S.O.哈伦也认为，企业分散的责任小组曾对喷气飞机发动机的早期进步做出了极大的贡献。
二、从根本性创新到渐进性创新的转移
渐进性创新和根本性创新这两种模式可以说是代表了两种极端的类型：前者是指对一个僵化但却高效的标准化生产系统的渐进性变革，后者是指伴随产品特性的波动而进行的根本性的创新。它们实际上并不是严格独立的类别。一些实例将会清楚地表明，当前被认为是以降低成本进行渐进型创新的组织，最初是从小规模、流动性强的单位靠新产品的创新发展起来的。
约翰·泰尔顿对1950～1968年间半导体工业发展的研究表明，重大产品创新率已经降低，创新的类型已经开始转变。他认为在头七年里，13个产品创新中有8个是重要的，但它们在整个产业18年的份额中， 还占不到5%。在此新兴产业发展的早期， 可以看到有两种类型的企业：一类是从真空管市场进入半导体领域的那些“已确立起”的单位，另一类是象仙童半导体公司、国际商用机器公司和德州仪器公司那样的新进入者。前者靠强调工艺创新来对付后者的竞争，后者通过产品创新来寻求市场的入口和增强自身的实力。上面提到的三个非常成功的新进入者负责半数的重大产品创新，但却只进行了9项工艺创新中的1项。泰尔顿博士还指出，在这18年期间，三个最主要的“已确立起”的单位（GE、Philco和RCA）只进行了1/4的产品创新，但在同时却完成了9 项重大工艺创新中的3项。 这样看来， 工艺创新不是一种有效的竞争姿态。 到1966年为止，这三个“已确立起”的单位共占有18%的市场份额，而那三个新进入的单位占据了42%的市场份额。然而，从1968年开始，产业界的竞争基础发生了改变。由于成本和生产率越来越重要，重大产品创新率开始下降，有效的工艺创新已成为竞争成功的一个重要因素。例如，德州仪器公司在1973年时曾设计了一种简单机器，它将生产世界集成电路单元需求的4%，而早在20年前，它还是一个灵活的新进入者， 它还是一个灵活的新进入者，在1968年之前未曾有过重大工艺创新。
正如电子工业中的晶体管一样，DC—3 代表了飞行器与航空工业中的重大变革。阿尔马林·菲利普发现，DC—3 实际上是先前创新所累积的产物。它不是最大的、最快的、飞行距离最长的飞行器，但它却是最便宜的能飞远途的快速飞机。所有使得此项设计完全成功的特征在先前已有并得到了论证。DC—3 基本上可以说是一个“新进入公司”的第一个商业化产品（道格拉斯公司的DC—1和DC—2也曾生产，但只是限制在小的数目）。
正如晶体管将电子工业推向一个新高度那样，DC—3 变革了以后15年飞行器工业的创新特征。从1936年后，一直到50年代，才出现了新型喷气动力飞行器。这期间飞行器工业一直无进入商业领域的重大创新。相反地，这期间出现了许多对DC—3概念的小改进， 并且在此渐进型变革期间，按每人英里计算的航空运营成本又降低了50%。
同样，电灯泡也有着一个长期的渐进改进的历史。它从几个重大创新开始，发展为高标准化的批量生产。1909年，钨丝和真空管的创新齐头并进。从那时到1955年，发生了一系列的增量型变革，比如选用更好的合金作灯丝，将灯丝缠绕成圈状，对玻璃做冷处理等等。在此期间，一只60瓦灯泡的价格（甚至在不考虑通货膨胀因素的条件下）从1.6 美元下降到20美分，输出亮度（以国际标准单位——流明计算）增加 175%，直接工时大幅度降低，每只灯泡耗时从3分钟变为0.18分钟， 产品生产从涉及到11种不同的操作、过分依靠手工技艺的作坊式加工，演化成由几个工人操作的一台机器的工作。
产品与工艺在汽车工业中经历了类似的演化。在亨利·福特生产著名的T型车以前的4年里，他的公司开发、生产和销售5 种不同的发动机，它们分别为两缸到六缸。这些发动机是在一个很象作坊的灵活小工厂内制造的，使用的是通用的机器工具，而且这些工具在当时也不是最好的，生产要依靠人的手工艺实现。在生产每部发动机时，都会遇到新的问题。正是从这些生产经验中，福特公司用15 年时间设计了最重要的T型车。这个简单型号的发动机每年生产200 万台（据称总共生产了1500万台），在当时它被认为是世界最高效和集成度最好的。而在那15年中，福特的生产只有渐进型的创新，没有根本性的创造。
还有另一个例子是，罗伯特·布塞尔和罗伯特·诺斯对方便食品的创新做了追踪，发现新产品（如速溶咖啡、冷冻蔬菜、干猫食、冷餐谷、罐装食品和即食米）皆来自个人和小组织，这些个人和组织从用户那里取得信息并进行研究。一旦产品被接受，它的生产单位便扩大规模，并集中在制造、市场和分销渠道方面进行创新，而不是去取代原先的基本技术。而主张后者的那些意见大部分来自每个公司内部的研究发展机构。
这些例子有一个共同点，那就是：从根本性到渐进性产品创新的转移，这和主导产品设计的发展相关联，并且经常伴随着愈演愈烈的价格战，同时重点越来越放在工艺创新上。使用通用设备、依靠人工与手艺的灵活的小规模单位，发展成为依赖自动化、设备密集型的大批量生产单位。我们认为，创新模式、产品加工规模和产品种类的变化是以一种相关的、可预见的方式发生的。
虽然很多观察家强调新产品的创新，但是工艺和渐进型的创新可能有同样甚至更大的商业价值。在我们研究的每个案例中，高的产品改进率总是和工艺改进联系在一起。例如，白炽灯泡的成本自其引入以来，已经降低了80%多；通过对DC—3的开发和改进， 航空运营成本被砍掉了一半；半导体的价格下降了20%至30%；由于T型车的引入， 福特把价格从3000美元降到1000美元（按1958年的美元标准）以下；计算机核心存贮器和电视机显象管的成本也大大降低。
三、技术创新的管理
如果在一个企业从产业界先锋成长为一个大规模厂商的过程中，其创新的性质和目标发生了变化，那么这种变化对技术的管理意味着什么呢？
我们相信，虽然在生产加工方面和主要竞争对手方面发生了变化，但从我们对创新特点的分析（如果你愿意的话，可称之为模型），就不难得到一些有意义的管理概念。当一个单位向大规模厂商迈进时，其创新目标从难以把握和不确定的目标向清晰的一系列对象发生变化。在早期的阶段中，产品的性能要求和设计准则常常是难以量化的，同时产品的等级或其重要程度也不是一成不变的。在这种条件下，对产品性能的要求是模糊不清的，这时用户比厂商更愿意进行创新。在一些领域（比如仪器制造、元器件生产、设备加工等等），用户还提供了一些市场方面的机会，这对那些勇于进行创新变革的灵活企业来说是有利的。
在一个单位成长的过程中，其创新的刺激因素也随之改变。在最初的流动性阶段，市场需求是难以把握和不确定的，而与其相关的技术问题几乎没有；在研究与开发过程中，模糊的东西很多，它们来自两方面，即目标的不确定性和技术的不确定性，受这两类不确定性的影响，决策制定者几乎没有兴趣对重大研究与开发项目进行大量投资。
然而，随着企业的发展，市场与目标的不确定性会减少，研究和开发的投资则会增加。有时候，一个单位的专业化程度的提高会使实现技术创新的成本剧增，同时对成本的竞争会导致大量的间接花费，从而减少利润。这时，从研究和开发中得到的好处可能已达到了极点。这种情况下，对现有生产线进行改进的技术机会将会很明显。处于中期发展阶段的生产单位会对研究与开发提供强大的支持。这样的公司被认为是以科技为基础的，因为它们给正式的研究与工程部门以大量投资，同时强调过程创新，强调通过功能上的改进实现产品的差别性。
虽然在生产单位、部门或行业很难得到研究与开发的花费数据，但是一个非正式的评价表明，那些在研究与开发中投入大量资金的公司，既不是流动性的，也不是特定型的，而是处于其技术发展的中期。这样的生产单位趋于大型化、一体化，并在市场中享有较大的份额。
一个小的、流动性的企业需要的是通用的加工设备，这些设备一般都是通过购买得到的。随着单位的发展，它会进行一些加工设备的创新，以供自身使用；当其处于完全成熟阶段时，整个的加工生产往往是为特定产品设计的专用集成系统。由于此时这一成熟的公司已完全专业化了，因此其过程创新几乎全都来自外部。
但要注意到，供应商此时认为他们是在进行产品创新，而不是过程创新。乔治·斯通格斯发现，这类供应产品加工设备的公司，也具有与上面提到的那些企业相似的发展阶段。但是，它们所面对的市场结构不同，它们产品处理的专业方向不同，它们对自身的加工技术与材料所进行的创新也不同。
随着产品与生产加工的标准化，一个组织的统筹与控制方法也发生了变化，象一个生产单位在其发展初期所遇到的任务的不确定性那样，该组织会投资于横向和纵向的信息系统，投资于联络和项目小组，以此增强其信息处理能力。随后，则创立正式的计划小组，表明从面向产品的阶段向过渡阶段转移，规范化过程的控制与管理控制（例如作业程序、作业描述和系统分析）也同时加强，并成为此生产网络的更普遍的特征。
当一生产单位实现了产品的标准化，并只进行渐进型变革的时候，就可以减少对信息处理的需求，借此来减少所面临的复杂性因素。发生技术变革的水平决定了发生组织危机的程度。所有这些假设有助于我们理解在产品和加工技术的演化过程中，是什么推动了一个公司分化成一些同样的小生产单位。
我们假设的那些在控制和统筹方面的变化意味着，随着组织走向成熟，组织结构亦发生变化，变得更加正规，拥有更多的权力等级。事实表明，这种结构的变化是许多企业和单位共有的特点。
四、理解变迁，鼓励创新
如果这个关于生产单位创新能力发展的模型是有效的，应如何使用它来增强我们开发新产品的能力，并提高我们的生产效率呢？
我们预言，单位在其不同的进化阶段，会受到不同刺激因素的激励，从事不同类型的创新。这个概念很容易引出“创新壁垒”的问题，引出不同条件下的单位创新成功与失败的模式。如果变迁即将发生，这个从未遇到过的变迁条件将是必须攻克的特殊壁垒。
我们可以看到，新的流动性单位把阻碍产品标准化和市场集中的任何因素都看作是壁垒，而老牌大公司则倾向于把政府政策的不确定性和已有投资的脆弱性当作更重要的破坏性因素。对于想在美国工业界推动创新和提高生产率的人来说，这一点是很有启发的。
我们相信，这个模型提出的许多有用的见解，对于生产过程中产品的不同特征会有所不同。最有意义的应用，是对于那些产品创新特别重要而又难以管理的情况。此模型有助于公司在成长变化的过程中，发现和认识随之而来的问题。
五、管理行为的一致性
许多不成功的创新都有一个共同点：缺少某种技术支撑体系。在这种情况下，我们的模型可能会提供帮助，因为它描述了在发展的每个阶段所具有的正常支撑条件。因此，如果我们能对此模型中提出的存在条件加以比较，我们就会知道怎样增加创新成功的机会。例如，我们可以就此模型提出这样一些不同的、显然独立的管理行为方面的问题：
·一个公司能否在实现可能的最高效率的同时，增加生产线的种类和多样化？
·高的产品创新率是否与通过大量集成化来降低成本的努力相一致？
·维护技术活跃工业的市场的多样性的政策，是否与寻求高的产品创新率的政策相一致？
·公司为雇员重建工作环境，以使其任务更富挑战性、更少重复性，这样的行为是否与实现机械化、以减少对劳动力需求的政策相兼容？
·在主导设计尚未实现以前，政府能否强制一个年轻的产业实行产品标准化，以此达到对生产率的刺激？
这个模型没有对所有这些问题做出回答，而每个问题所提出的行为，与我们从此模型中得到的东西是相互不一致的。我们相信，随着这些概念的发展，它们会有效地帮助我们回答创新环境、生产率和成长等方面的更为微妙的问题。
附录1
在公司发展过程中，创新的特点变化与角色变化
在寻找那些决定了成功的战略的变量时，作者将注意力集中在三个演化阶段（对成功的企业而言）：（1）灵活期， 此阶段企业寻求其最大的优势来加以利用；（2）发展期，此阶段企业已有主要产品；（3）完全成熟期，此阶段企业进入繁荣时期，在一些产品和技术上处于领先地位。
附录2
三种模式的比较，见表1。
表1 三种模式的比较
流动模式迁移模式特定模式
竞争重点产品的性能产品的变化成本降低
创新刺激物 用户的需求信息扩展内部的技术降低成本与提
与用户技术输入能力而带来的机会 高质量所带来
的压力
创新主导经常是产品方 为提高产品质量渐进型的产品
类型面的重大变化 进行的重大工艺和工艺创新,产
变化 品质量和生产
率的累积改进
产品线 多种多样,并且 至少有一种产品大多数是无差
经常包含客户的设计能达到大规别的标准化产
设计 模的产量 品
生产过程灵活而低效,容 变得较为僵化,高效的、资本
易适应重大变化同时有重大的步集中的、僵化
骤变化的;变化的成
本高
设备通用型的,需要 一些子过程实现特殊用途的,大
技巧较强的劳动自动化,出现了"多数是自动化
自动化岛" 的设备,工人的
任务是负责监
控
材料限于普通的常见专用材料,可能 需要专用材料,
材料 由一些供应商提供
如果没有的话,
就会有大规模
的一体化
工场小规模的,离用 由专业化部门 大规模的,产品
户或技术基地 组成的通用型工生产高度专业
比较近场化
组织控制不正式的,企业 通过联络关系 通过强调结构
家领导的 、项目和任务小组目标和规则
附录3
分析的单位
正象我们在本文中表明的那样，在一个“已确立起来”产业中，创新常常仅限于产品方面和工艺方面的渐进型改进。重大的产品创新经常是由产业界外部引进的，并且被视为有破坏性的，其创新源一般是：新型小公司的出现，其它工业市场的领导者的入侵，或是由政府购买或直接管制而带来的变化。
这种环境意味着，工业分析的标准单位（指公司和产品类型）对于理解创新来说用处不大。技术的变革使得这些术语的意思已发生变化，生产过程的形态也发生了变化。
因此，本文中提出的一些问题，要求把产品线和与其相关的生产过程一起来当作分析的单位。在这里，我们称其为“生产单位”。对于一个简单的公司或者只生产一种简单产品的公司来说，生产单位和公司是一回事。对于一个多样化的公司来说，一个生产单位通常向一个经营经理报告工作，它一般是一个独立的经营部门。而生产过程的高度分剥，意味着几个公司一起来做为一个生产单位。
例如，对纺织工业变革的分析需要包括化学、塑料、造纸、设备等工业的生产单位。对电子工业的分析，涉及到元器件、电路和软件生产商的角色变化，因为他们对最终产品的组装起至关重要的作用。由于生产单位内部或生产单位之间具有产品与过程变化的相互依赖性，某一水平上的重大变革会对整个生产链条产生重要的影响。生产过程是一系列连接的生产单位组成的系统，这样的认识是理解某一工业领域内的创新的先决条件。