效忠主管与员工工作绩效的关系：——反馈寻求行为和权力距离的影响，本文主要内容关键词为：绩效论文,权力论文,反馈论文,距离论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
引言
在华人文化中，下位者对上位者的忠诚通常被看做是重要的个人道德品质。相较于西方主管承诺概念的发展轨迹，华人效忠主管有着更为深刻的历史脉络，早在汉代的政治组织中就已经强调上下关系中效忠的重要地位。[1]在现代企业组织中，员工的忠诚也是主管极为强调的态度与行为。而自Chen等首次构建华人效忠主管量表并研究其对员工工作表现的影响以来，在过去的十多年时间里，效忠主管已经成为备受华人学者关注的重要话题。[2,3]大量研究证明了效忠主管与员工的工作绩效之间存在显著的正相关关系。[4,5]然而，这些研究主要集中在效忠主管与员工工作绩效相互关系的探讨上，缺乏对效忠主管如何影响工作绩效，即影响机制的研究。人们只知道忠诚与工作绩效之间存在一定的联系，但这二者之间却存在一个“黑箱”，人们并不知道这一“黑箱”中究竟发生了什么。因此，在中国组织情境下，员工效忠主管是否能对其工作绩效产生影响，以及为何能影响等问题都值得进一步深入探讨。
本研究认为，在效忠主管影响员工工作绩效的过程中，员工的反馈寻求行为无疑是重要的中介因素。工作绩效的提高不仅取决于忠诚的员工所持有的积极工作态度，还取决于主管与下属之间工作能力、绩效等信息的良性互动。在学术界，虽然有一些研究者开始关注员工的个体因素如自尊、[6]自我效能感[7]对反馈寻求行为的影响，但员工对直接主管的忠诚与反馈寻求行为之间关系的研究仍然处于初级阶段。Chen等在其文章的研究展望中也提出了类似的观点，即未来的研究方向之一是“继续寻求更多的影响员工负向反馈寻求行为的个人及团队层次因素”。[8]反观国内，对反馈寻求行为进行研究的学者很少，只是在心理学学科中有少数学者关注这个研究问题，[9,10]而在高水平管理学学术刊物上发表的研究几乎没有。由此可知，在中国本土企业中员工效忠主管是否会对其反馈寻求行为产生影响，以及反馈寻求行为是否在效忠主管与工作绩效之间起中介作用等问题还缺乏较为一致的结论，都值得进一步深入分析。
另外，在中国情境中研究员工的反馈寻求行为，不能忽视员工的文化价值取向的影响。Kirkman及其合作者的研究认为，个体层次的权力距离涉及员工对组织内地位、权威和权力的认知，对其情感、观念与行为有着重要的形塑作用。[11]中国是一个高权力距离的社会，受华人组织权威导向文化的影响，企业中权力距离较高的员工将更不愿直接向主管寻求工作能力、工作绩效等敏感信息的反馈。[12,13]虽然近年来随着中国社会的现代化，中国权威观念的基础已经相当程度上被削弱，[14]但是员工服从权威的态度差异如权力距离的高低，可能是其效能与组织行为关系的重要调节变量。[15]因此，不难推断，效忠主管与反馈寻求行为之间的关系也可能会受员工权力距离的影响。然而，国内对此的研究尚付阙如。因此，本文将员工权力距离作为调节变量，探讨其在效忠主管与反馈寻求行为之间的调节作用。
一、理论与假设
1.效忠主管与员工工作绩效
(1)效忠主管。在西方主管承诺的概念中，主要为组织承诺中情感承诺的概念内涵，包括了认同主管和内化主管价值观两个维度。[16]因此，西方承诺理论下的主管承诺存在着可扩展的空间，尤其是在华人文化和组织结构特性下，对主管的忠诚远不只是情感上的承诺或认同、内化主管价值观，而是蕴含了更为丰富的文化内涵。Chen等[2]结合华人社会的人际关系与角色规范的内容，扩充了华人效忠主管的内涵。其研究结果发现，华人效忠主管概念包含五个维度，除了与西方主管承诺概念一致的认同主管、内化主管价值观这两个代表心理层次上依附状态的维度外，还包括了为主管愿意付出额外的努力、希望跟随主管左右、牺牲个人利益保护主管这三个代表华人企业员工所特有的、强烈的行为意愿维度。郑伯埙和姜定宇的研究也证实，在华人企业组织中，相对于西方主管承诺的概念，本土性的效忠主管概念在预测员工工作表现上有更高的解释力。[17]沿着这一思路，本文借鉴Chen等的观点，将效忠主管定义为：一个下属对其直接主管的认同、依附和贡献的相对强度。[2]
(2)效忠主管与员工工作绩效。首先，依据领导—部属交换理论，领导与部属之间的社会交换关系是建立在两者之间相互的责任、信任和忠诚的基础上，[18]因此效忠主管的员工较容易与主管形成高质量的交换关系。在高质量的领导—部属交换关系中，一方面，忠诚的下属为了获得主管的奖励与赏识，有更强的动机努力工作，提高绩效水平；另一方面，领导会提供给下属更多的工作支持，下属回报的义务感更强，因此主观和客观绩效通常较高。[19]其次，效忠主管与员工工作绩效的关系也可由华人主管差序式领导风格来解释。郑伯埙提出，华人企业中的主管会依据部属的忠诚程度将其归类为自己人或外人，且在管理行为、情感依附、雇佣关系和资源分配等方面给予差异化的对待。[20]而效忠主管的员工较易获得内团体人员身份，获得主管的偏私性对待，因此更愿意努力工作，工作绩效更高。不仅如此，华人组织中，员工忠于领导者的“私忠”成分更多，而忠于组织的“公忠”成分较少，并且“私忠”往往比“公忠”要来得有影响力且更具主导权，[20]因此不难推断效忠主管与员工的工作绩效存在紧密的联系。许多学者的实证研究结果也显示，效忠主管对员工的工作绩效产生显著的正向影响。[4,21]基于此，本文提出以下假设：
H1:效忠主管对员工的工作绩效有正向影响
2.效忠主管与员工反馈寻求行为
(1)员工反馈寻求行为。在组织管理领域，随着理论工作者和实践工作者对绩效反馈概念的浓厚兴趣，员工的反馈寻求行为也得到了较多研究者的关注。在早期的反馈研究文献如Ilgen等的研究中，主要关注的是信息发送者(通常为主管)将信息反馈给接收者这一过程。[22]后期的研究者如Ashford和Cummings则认为，下属员工可能主动地寻求反馈而不是被动等待信息的传递，因为员工们希望了解主管对自身工作的看法，并且获取这些信息也有利于他们更好地规划自身的职业。[23]员工主动寻求反馈信息的这一类行为被称为反馈寻求行为。反馈寻求行为的主要方式是通过语言上的询问以清晰地了解自身的工作行为和工作绩效信息。[24]反馈寻求的对象可以分为上级领导、同事和朋友等，本文所探讨的员工反馈寻求的对象限定为员工的直接主管。
(2)效忠主管与员工反馈寻求行为。依据合理行动理论，个体行为意向的一个重要决定因素是个体如何评估该行为带来的结果。[25]个体是否进行反馈寻求，主要取决于对寻求的成本和收益的感知。[23]如果员工预期反馈寻求行为能够带来正面的和积极的结果，他们会更加愿意从事该行为；否则，反馈寻求行为的意向将受到削弱。首先，从反馈寻求的成本来看，下属从主管处获得的反馈信息有可能是负面的，这将使得下属员工感到自尊受挫或没面子。[26]并且，华人企业中的主管往往刻意与下属保持一定的距离，以维持其威严的形象。倘若地位较低的下属贸然向上级主管寻求反馈则是跨越了上下级之间应有的距离，被认为是对主管权威形象的冒犯。[12]然而，忠诚的部属往往感知到的反馈寻求成本较低。这是因为，从心理状态而言，效忠主管构念包含了认同主管、内化主管价值观的意涵，这两个维度反映了部属对主管在价值观上或待人处事上的服从，属于情感层面的效忠。价值观与行事风格上的相似将使得员工感知到主管更易接近，对主管更为信赖，反馈寻求行为所可能引致的担忧情绪或心理负担相应减少。以往的研究也指出，反馈源的可接近性和对反馈源的信任都将降低个体所感知到的反馈寻求成本，从而激发其反馈寻求行为。[27,28]其次，华人效忠主管构念还包括为主管愿意付出额外的努力和希望跟随主管左右、牺牲个人利益保护主管这三个反映行为意愿的维度。不仅如此，情感层面与行为层面的效忠也将促使员工与主管目标趋向一致，并积极为达到主管期望而努力奉献。[29]而向主管寻求反馈信息则是下属明晰工作职责和满足主管要求和期望的有效方式之一。[8]
从反馈寻求行为的收益来看，效忠主管的部属往往对反馈寻求行为有更高的收益预期。这是因为，在华人企业中，忠诚的部属常被领导者归类为自己人，[20]领导者往往会对其行为进行积极的归因，认为他们的反馈寻求行为是对工作负责任、有担当的表现，部属也会因此获得更多的收益。相反，忠诚度较低的下属的反馈寻求行为则常被领导者归因为是一种印象管理行为，其目的并非是为了提高绩效水平，而是为了博取上级主管的好感。主管将觉得这部分员工不可信赖，并慢慢与之疏远。[30]综上所述，我们认为，忠诚的员工感知到的反馈寻求行为成本更低，收益更高，因此更愿向主管寻求反馈。然而，以上对于效忠主管与员工反馈寻求行为的研究主要集中于理论分析，缺乏实证数据的检验。基于此，本文提出以下假设：
H2:效忠主管对员工的反馈寻求行为有正向影响
3.反馈寻求行为的中介作用
Renn和Fedor[31]认为，员工通过向主管寻求反馈能够获得自身技能和能力的准确信息，及时监控绩效水平，并且更能依据主管的要求、标准、期望而改善工作绩效。并且，在动态变化的环境中，员工的反馈寻求行为更有价值，员工可以通过主管所反馈的信息来调整自己工作状态，以适应环境变化和减少不确定性。[32]此外，Ashford和Black[33]指出，在新的环境或新的工作角色中，员工的反馈寻求行为还能够增进其对工作的控制感。当工作控制感增强时，员工对工作内容更能有效把握，从而工作绩效得以提升。值得指出的是，在强调个人主义的西方文化背景下，员工与组织之间倾向于工具性的交换关系，但在强调差序格局的中国文化情境下，员工与组织之间可能更倾向于情感性的交换关系。在这种情感性的交换关系中，直接主管作为组织的代理人，是影响员工工作绩效乃至职业生涯成功的重要个体。而员工的反馈寻求行为符合主管对员工的角色期望，主管也将对员工的反馈寻求行为给予积极的回应，从而也有利于改善工作绩效。
尽管大量研究从理论和实证上探讨了效忠主管与员工工作绩效的联系，但是却少有实证研究关注效忠主管对员工工作绩效的影响过程。正如郑伯埙与姜定宇[17]所言，在效忠主管与员工效能之间可能存在某些重要的中介变量，仍有待进一步的研究分析予以确认。本文认为，员工的反馈寻求行为可能是效忠主管影响员工工作绩效过程的一个中介变量。相当多的实证证据表明，反馈寻求行为有利于员工认识自身能力，明晰工作职责，对工作绩效存在显著的正向影响。[8,34]在已有的文献资料中，Chen等的研究是少有的一项关注员工反馈寻求行为中介作用的研究。[8]他们依据西方社会交换理论中的互惠规则认为，在高质量的领导—部属交换关系中，员工出于互惠义务的考虑向主管寻求负向的反馈信息以改善工作绩效。实证研究结果证实了员工负向反馈寻求行为在领导—部属交换关系与工作绩效之间的中介作用。然而，需要指出的是，在西方组织文化中，义务来自于权利，是一种社会交换的概念，[35]员工的反馈寻求行为可能是出于互惠义务的考虑。对于华人组织文化而言，义务却是来自于个人角色，是一种角色义务的概念，[36]员工的反馈寻求行为更可能是出于角色义务的考虑。效忠主管构念则是包含了丰富的华人角色义务的内涵，即“上下有别，忠诚的下属就要做到身为部属应当做的事”，有学者称之为角色义务主管忠诚。[29]而通过各种可能的方式提高工作绩效无疑是忠诚的下属所应当承担的重要角色义务。所以，我们推想，效忠主管的部属为满足个人角色义务的要求，将通过积极的反馈寻求行为以明晰工作职责和提高工作技能，进而对其工作绩效产生正向影响。基于此，本文提出以下假设：
H3:反馈寻求行为在效忠主管与员工工作绩效的关系中起中介作用
4.员工权力距离的调节作用
权力距离是指一个社会或系统可以接受权力分配不平等的程度，在个人层次，则是指在组织和机构中个人接受权力不平等分配的程度。[11]在组织研究领域，个人层次的权力距离常被作为员工效能与组织行为、领导行为与员工表现关系之间的重要调节变量。例如，Farh等[15]的研究显示，员工的权力距离越低，组织支持认知与员工工作表现的正相关关系越强。值得注意的是，进行组织行为研究，必须要将组织情境与文化脉络加以考虑，这已经是研究者的共识。[37]Hofstede认为，当权力距离较低时，员工感知到与主管之间存在较小的情感差距，因此更容易与主管沟通、获得信息以及建议；相反，当组织中大部人的权力距离较高时，下属员工较不情愿与主管直接交流，更愿接受从上至下的垂直权威管理体系。[38]与此类似，Sully等指出，在强调身份地位的文化中，主管与下属身份存在较大的差距以致下属需要花费更多的努力从主管处获得反馈信息。当主管认为下属的反馈寻求行为是对权威形象的冒犯时，下属的反馈行为将导致主管面子的丧失。[12]因此，在这种文化中，下属员工可能避免直接向主管寻求反馈而是转为寻求同事的反馈。[32]郑伯埙进一步指出，在传统的中国社会中，基于中国人的集权情结乃至角色之间和谐关系的原则，中国人倾向将地位较高者权威化，将地位较低者矮化；较高者具有无上的权力，较低者只能无条件服从。[20]于是我们推想，在中国企业中效忠主管与反馈寻求的关系可能会受到员工权力距离的影响。对低权力距离的员工而言，由于感知到与主管的权力差距较小，更能平等地与威权者交流，从而放大或强化了效忠主管与反馈寻求行为之间的正相关关系。而对高权力距离的员工而言，更能接受主管的价值观、态度及决策，在工作中也更多地扮演服从、配合的角色，[11]从而弱化了效忠主管与反馈寻求行为之间的正相关关系。基于此，本文提出以下假设：
H4:员工权力距离对效忠主管与反馈寻求行为之间的关系具有显著的负向调节作用，即员工权力距离越低，效忠主管对反馈寻求行为的正向影响关系越强；反之，权力距离越高，则越弱
综上所述，本文总体研究框架如下：
图1 总体研究框架
二、研究设计
1.研究样本
本研究在珠三角的广州、深圳、惠州等地对企业发放调查问卷，采取滚雪球抽样的方式进行样本选择。在具体的问卷调查之前，先确定了样本的选择标准，主要包括：(1)企业规模在30人以上；(2)企业成立时间在12个月以上；(3)问卷的填写者必须有直接领导。最终样本共计14家民营企业，包括制造业、服务业、物流产业以及建筑业等多个行业。共计发出问卷587份，回收472份，符合本研究的有效问卷360份，有效回收率为61.3％。由样本描述性统计分析可知，这次调查中，男性占51.7％；员工年龄以20岁～30岁之间的员工为主(53.1％)，其次是30岁～40岁之间的员工(22.2％)；员工学历以高中或中专为主(46.9％)，其次是大学专科(17.8％)；员工任期以1年～3年的为主(50.5％)，3年～5年的占12.3％，5年～9年占14.8％。员工的职位以非管理人员的一般员工为主(63.3％)，基层管理者占20.0％，中高层占10.0％。回答者及其所在企业的基本特征反映了本研究的调查对象具有较好的代表性。
2.测量工具
本研究中反馈寻求量表来自于西方学者的研究文献，为保证中国情境下这一量表测量的有效性，我们采用了双向互译程序。首先，由管理学专业的博士生并行地、双盲地对量表进行双向翻译。其次，对翻译中存在明显差异的条目进行讨论修改。并把原英文、中文译句给两位研究组织行为的教授，请他们评价修改，并讨论以确定合适的中文译句。问卷中每个条目用5点Likert式量表测量，即存在1点—5点评价刻度，1表示“完全不同意”，5表示“完全同意”，请受访人员评价与自己实际工作情况的符合程度。
(1)效忠主管。效忠主管的测量采用的是Chen等的17个条目量表。[2]该量表包括认同主管和内化主管的价值观、对主管的额外努力、对主管的跟随和牺牲个人利益保护主管五个维度。在本研究中，以上五个维度的Cronbachα系数分别为0.75、0.75、0.80、0.87、0.84，整体量表的Cronbachα系数为0.93。
(2)反馈寻求行为。反馈寻求行为的测量采用的是Van de Walle等所发展的五个条目的量表，[39]此量表的Cronbach α系数为0.77。
(3)员工工作绩效。工作绩效的测量采用的是Chen等四个条目的量表，[2]此量表的Cronbachα系数为0.75。
(4)员工权力距离。权力距离的测量采用的是Farh等人六个条目的量表，[15]此量表的Cronbach α系数为0.76。
(5)控制变量。在效忠主管的研究文献中，员工的人口特征通常作为重要的控制变量。本研究中，任期以年数来测量；对性别进行虚拟变量处理，男性为“1”，女性为“0”；年龄分为八个等级：20或以下，21－25，26－30，31－35，36－40，41－45，46－50与50以上；教育程度也分为五个等级：初中或以下，高中或中专，大学专科，大学本科，研究生；职务级别分为四个等级：非管理人员，基层管理人员，中层管理人员，高层管理人员。
三、数据分析结果
1.变量区分效度的验证性因子分析
按照汪林和储小平的方法，本研究将只有一个因子的变量随机分成三个部分，并把每部分看成一个因子。[40]然后将效忠主管、反馈寻求行为、工作绩效和权力距离的各因子作为显示条目，采用LISREL8.70软件进行验证性因子分析。本文依据温忠麟等、[41]Steiger[42]的研究，采用
/df、RMSEA、CFI和NNFI这四个拟合指标判断模型的拟合效果。结果显示，四因子模型比其它嵌套模型的拟合效果都要好(见表1)。这就表明，本研究四个变量之间具备良好的区分效度。
2.同源方差的控制及检验
由于本研究涉及的变量均通过一份问卷来收集数据，同一份问卷的所有项目均由同一名被试填写，可能会导致同源方差(CMV)的问题。因此，本研究在问卷编排设计上对同源方差进行控制。首先，问卷采用不记名作答方式，使答卷者比较放心，减少了个人偏误倾向。其次，本研究采用了题项意义隐匿法，[43]即不将研究目的和变量名称显示在问卷上。因为，一般人有自我保护的倾向，回答问卷时，看到高深莫测的字句时，会掩饰自己的无知，而没有以真实的感受回答，从而造成随后的同源方差。最后，为减少答卷者的不经心或潜在的一致性动机，本研究在问卷中设置了部分反向题。
另外，本文采用哈曼(Harman)单因素检测方法，对同源方差的严重程度进行分析检验，第一个主成分是30.837％(表格省略)，并没有占到多数，所以同源方差并不严重，基本不会影响结论的可靠性。不仅如此，Siemsen等、Zhang和Li的研究都指出，统计检验过程中如果交互项效应显著，即可认定CMV的影响有限。[44,45]因此，后文将通过调节效应的检验进一步对同源方差进行分析。
3.描述性统计分析
表2给出了九个变量的均值、标准差及相关系数。表2的结果表明，效忠主管与员工工作绩效显著正相关(r＝0.31，p＜0.01)，与反馈寻求行为显著正相关(r＝0.52，p＜0.01)；反馈寻求行为与工作绩效显著正相关(r＝0.43，p＜0.01)；反馈寻求行为与权力距离显著负相关(r＝－0.18，p＜0.01)。
4.假设检验
本文采用SPSS15.0软件，借鉴Baron和Kennyt[46]提出的方法分三步验证员工反馈寻求行为的中介作用：第一步，用效忠主管对工作绩效进行回归；第二步，用效忠主管对反馈寻求行为进行回归；第三步，用效忠主管、反馈寻求行为一起对因变量工作绩效进行回归。其中，第一步和第二步都要求回归系数显著。第三步中，如果反馈寻求行为的回归系数显著，而自变量效忠主管回归系数不显著，则说明反馈寻求行为起完全中介作用。而如果反馈寻求行为以及自变量效忠主管的回归系数都显著，并且效忠主管的回归系数显著减弱，则说明反馈寻求行为起部分中介作用。
从表3的模型2、模型4直接效应的回归结果可见，效忠主管对工作绩效具有显著的正向影响(β＝0.321，p＜0.01)，对反馈寻求行为有显著的正向影响(β＝0.486，p＜0.01)。因此，假设1和2都得到支持和验证。从模型5中介效应的回归结果可见，当把效忠主管、反馈寻求行为都放进回归方程时，以工作绩效为因变量，结果显示自变量效忠主管的回归系数不再显著(β＝0.101，p＞0.05)，而中介变量反馈寻求行为的回归系数仍然显著(β＝0.452，p＜0.01)。因此，假设3得到支持与验证。
为了检验员工权力距离在效忠主管对反馈寻求行为影响过程中所起到的调节作用，本文采取分层回归分析方法进行，并在分析前对自变量、调节变量作标准化变换。从表4模型3的回归结果可见，效忠主管与权力距离的交互项回归系数显著(β＝－0.114，p＜0.05)，可见权力距离在效忠主管与反馈寻求行为关系之间起到负向调节作用，假设4得到支持与验证。并且，与前文使用哈曼单因素检测同源方差方法所得结论相同，这一结果再次表明本文同源方差所造成的影响极为有限，结论具有可靠性。
另外，为了更清楚地说明员工权力距离在效忠主管对反馈寻求行为影响关系中的调节作用，本文采用Split-Plot分析方法画出了调节作用的示意图。从图2可以看出，对于低权力距离的员工而言，效忠主管对反馈寻求行为的正向影响关系更为显著，假设4进一步得到验证。
图2 权力距离调节效忠主管与反馈寻求行为关系的示意图
四、结论与讨论
本研究旨在探讨中国企业中员工效忠主管对工作绩效的影响机制，尤其是研究员工反馈寻求行为的中介作用及权力距离的调节作用。研究发现，本文的四个假设都得到了很好的支持。针对研究结果，我们提出以下几点讨论意见：
第一，以往大部分有关忠诚议题的实证研究都表明，效忠主管与员工的工作绩效之间存在显著的正相关关系。[4,5,21]然而，随着社会环境的变迁，员工的忠诚意识是否发生改变，抑或说忠诚于主管是否还能影响到员工的工作绩效等问题仍值得深入探讨。而本文基于本土企业员工的实证研究表明，即便当前的社会环境和价值观取向等方面已发生较大改变，效忠主管仍然与员工工作绩效存在紧密的联系，这无疑进一步增强了相关研究结论的外部效度。
姜定宇等曾指出，与西方先强调员工对组织忠诚，而后才是对具体对象的忠诚这种组织文化不同，华人文化由于强调人际间的垂直关系，组织成员如直接主管或最高主管往往成为首要的效忠对象，而后才是透过个人忠诚而完成组织整体的目标，而非直接效忠组织目标。[29]因此，在华人企业员工的认知中，组织与领导通常并不处于同样的地位，作为组织代理人的直接领导更能成为员工忠诚的对象。换句话说，在这样的组织中，组织更虚，领导更实，或者说是弱组织强领导。[40]然而，值得强调的是，从员工个人层面来看，对直接主管的高度忠诚可能有助于任务的执行，减少上下级冲突的发生，也有利于员工绩效水平的提升。而从组织层面来看，过于强调员工对主管个人的忠诚可能会造成组织中派系林立，最终影响组织的运作效率。在企业界，主管带着忠诚部属集体跳槽的现象更是频频被媒体公开报道。因此，我们认为直接主管是否具有企业利益至上的功利观可能是“私忠”与“公忠”最终融合，提高员工个人工作绩效及组织运作效率的必要条件。
第二，华人组织则向来强调交流的双方在身份地位上的匹配，员工与领导在地位、身份上的差距使得员工对于直接向领导寻求反馈信息存在一定的畏惧心理，从而抑制了反馈寻求行为的发生。正如杨国枢所言，华人在人际互动中，习惯根据对象的权威程度区分出个人合宜的对待方式，同时在心理与行为上，高度依赖与服从权威对象。[47]而本文的实证研究结果发现，员工对直接主管的忠诚对其反馈寻求行为有显著的正向影响，并且反馈寻求行为在效忠主管影响工作绩效的关系当中充当完全中介的作用。这一研究不仅印证了合理行动理论的预测，也进一步加深了人们对效忠主管与员工工作绩效之间内在作用机理的理解。具体来分析，在上尊下卑的华人文化中，部属的主动性行为存在一定的风险并且收益不明，因此缄默少言、遵从中庸之道成为员工“明哲保身”的最佳选择。然而，忠诚的员工尤为强调自身所承担的角色义务，并且将从主管处寻求反馈信息以提高工作绩效的行为视为履行忠诚角色的应有之义。再者，忠诚的员工认同主管，内化主管价值观，由此更为了解领导者的个性特征和行事风格，也深谙与领导者的相处之道。因此，他们善于利用恰当的时机、场合和方式向领导寻求反馈，而不损害领导威严，自身也将从反馈寻求行为当中获得有效的信息，提高工作绩效。
第三，Huntington曾指出，不同文化价值取向的人对于同样的信息，往往有不同的解读。[48]员工的心理认知至少部分是社会文化的产物，在集权主义盛行的华人企业，员工的权力距离将对效忠主管与反馈寻求行为之间的关系产生影响。本文的研究结果表明，员工的权力距离越低，效忠主管与反馈寻求行为之间的正向关系越强。不难理解，对于高权力距离的员工而言，尊尚权威意识更强，较易接受与主管之间不同等级的角色关系，其行为按照既定的角色规范进行，较不情愿主动承担更多的职责。相反，对于低权力距离的员工而言，上下级之间是一种平等交换关系，具有较高的代理人意识及强调自我实现的需要，期望承担更多的工作责任。因此，对于低权力距离的员工来说，更愿向主管寻求各种信息的反馈以提高绩效，效忠主管与反馈寻求行为之间的正向相关关系也更强。本文通过将员工的权力距离这—文化价值取向作为调节变量引入到效忠主管与员工工作行为关系当中，不仅回应了姜定宇等[29]所提出的探寻员工忠诚与工作行为关系的调节变量的呼吁，也进一步验证了权力距离作为一种文化价值导向对员工工作态度与行为的重要影响。
本研究结果也有相当重要的实践意义：首先，企业的各级主管应当建立与下属员工良好的关系，培养员工忠诚意识，以促使员工努力工作，提高工作绩效。其次，主管应当建立与下属之间良好的信息沟通渠道，主动给予员工及时的反馈。对于员工的反馈寻求，也应当给予积极的回应，从而促进员工工作绩效水平的提升，最终促进组织的有效运行。最后，各级主管应当根据员工不同的权力距离而采取差异化的领导方式。对于低权力距离员工而言，领导需要适当地转变集权领导风格，更多地授权，给予员工工作上的自主性，并通过创造畅所欲言的组织氛围来促进员工积极的反馈寻求行为；对于高权力距离员工而言，领导则可以采用家长式领导风格，尽量给予工作上的具体指导，并主动给予员工工作绩效及能力方面的反馈，最终实现员工与组织的共同发展。
本研究的局限性以及未来研究方向主要体现在以下几个方面：第一，由于本研究采用自陈的方式填写问卷，可能会存在同源方差的问题。虽然本文采取了一些手段控制及检验同源方差，但未来研究仍有必要从不同的来源获取自变量和因变量；第二，本研究所使用的问卷均来自于珠三角的民营企业员工，取样的局限性意味着本文所得到的因果性结论不一定适用于其它地区或其它性质的组织。未来的研究应当在较大范围内选取各地区及不同性质企业员工的样本继续加以探讨；第三，本文采用横截面研究设计探讨效忠主管、反馈寻求行为及员工工作绩效之间的关系，这使得我们不能断言三者之间存在因果关系。因此，未来采用跟踪研究探讨这几个变量之间的因果关系是有必要的；第四，尽管目前对于员工效忠主管已经有相当程度的了解，并且也从下属员工的角度发展出了效忠主管量表。然而，由于华人企业组织中员工与主管在权力与资源上的不对等，使得下属员工与主管对忠诚的内涵有着不一样的解读。换句话说，由于主管与下属存在认知上的差异，即使下属自认为对主管是忠诚的，而主管却未必同样认为该下属效忠于己。[3]相比较而言，主管主观认定的下属忠诚是否比下属感知的忠诚对员工的效能有更大的影响？这些问题的解答不仅重要，更是进一步厘清华人企业组织中下属与主管忠诚关系必须深入探讨的地方。