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詹姆斯·威尔逊(James Q.Wilson)所著《官僚机构》开篇引用了一个经典案例。1940年，德军六周内就击败英法联军，开创“闪电战”的神话。但深入的研究指出：战前联军得到了较充分的情报，德军高级将领认为作战计划“超越合理的极限”，战役进程中关键的战斗是由德国步兵而非坦克和飞机完成的，等等。
关键的差异在于组织。法国步兵适合防守战壕，12人一班操作重机枪，其中只有3名步枪兵，训练也较差。德军步兵班则分为两部分，7人突击组配备步枪或冲锋枪，另外4人配备轻机枪，前线官兵拥有极大的行动自由，这是一支机动作战部队。当法军等着德军从前面冲上来被重机枪横扫的时候，巴黎陷落了。
人们不禁要问：哪些天才和白痴设计了这样的组织？一战中西线开战不久就陷入堑壕战，直到战争结束。这段战史塑造了法军，以后的政治家和将领都无法获得足够的权力和资源加以彻底重组。但一战德国失败了，证明经不起消耗，军队大部被解散，纳粹上台以后，扩军备战，能够采取攻击性的架构。
今天的管理者也经常会像当年的法国将军们一样蒙羞，他们不乏规划战略的智慧，已经拥有，也可以新招募相当数量合格的员工，但很少有机会创建，多半是继承现成的组织，也就限定了战略和战术发挥的空间。当组织已不合时宜，失败简直是一定的。
管理学者从不否认要根据环境来制定战略，这里的环境往往更多地指外部环境，即市场。但市场于竞争对手一视同仁，而且通过战略差异化可以转换环境，如果当手表是计时工具，是跟怀表竞争，当玩具，是跟Hello Kitty竞争。但内部环境，即组织却总是存在重大差异，更难以回避和改变。
一战于1918年结束，时隔22年，曾经成功的组织遭受了惨败。如果从1984年城市改革算起，中国商业史，当然也是商业组织史到现在也是22年。很多中国企业正面临法军1940年那样的危险，同时给其他企业，可能是本土企业，也可能是外企，创造某种神话的机会。
中国企业程度不同地继承了计划经济下的各种组织。基于计划经济的特点，加之当时的国际国内政治环境，都带有浓厚的军事化管理的色彩，更可以追溯到战争年代的组织模式。也就不奇怪，中国企业大多像一战中的攻击方，用人海战术，不计牺牲。区别在于，对低端市场总能战无不胜。
但当他们试图进一步扩大战果，却发现，在更加技术导向的市场，遭到重机枪的无情压制，在更加客户导向的市场，缺乏德军的机动性。不但无法维持从前的攻势，在手机这样一些市场甚至丢掉了大量份额。我们看到了很多加强重机枪和机动性的努力，但至今乏善可陈。也许需要从班一级改造组织。
除了计划经济的组织遗产，很多中国企业都带有浓厚的企业家个人的色彩。22年，廉颇老矣，最近就出现一波接班的浪潮。这是对他们创立的组织生命力和适应性的严峻考验。就像在壁砖上作水彩画，大雨过后，水彩画将被冲走，只有壁砖留下来，甚至掉下来。
一些中国企业家也清醒地意识到和西方企业组织上的差距，虚心学习，甚至提出“先固化，再优化”。但这是否能取代或整合现有的组织而不会激烈冲突或者反而被同化？而且西方企业因为市场、技术以及历史的不同，组织多样，并且随着环境而变化，但目前好像只在学IBM。
西方企业也未必不会出现1940年那样的戏剧性。虽然日益精密化，有欧洲日本等地域性差异，20世纪下半期越来越多地采用信息技术，等等，但主流组织形态总是能追溯到19世纪下半期的美国铁路企业。但最近的管理实践，出现一些尚无法定义的组织形态。
例如Google的员工可自由组成研究小组，获得一定资源。这种研发体系的失败率要远高于传统体系，但也许在搜索引擎市场，反而能把握住更多机会。相应其管理层次也极为扁平。对网络型组织有多种预见，Google也许就是一种，如何发展，能否普及，都有待时间来检验。那么中国企业也要与时俱进，活学活用。
近年中国企业还进行了一系列国际并购，也许之前过于关注这些并购在品牌和技术上的收益，而忽略了组织资源可能是负债。手机行业是并购的高发区，后来也是重灾区。可以注意到手机行业经历过从商务通信到消费电子的转变，那么这些西方企业的组织实际上要落后于中国企业。
王蒙的小说《组织部新来的年轻人》生动地描述了一个年轻人来到一个成熟组织时的困惑。中国企业作为全球商业组织群落新来的年轻人，中国企业新来的年轻人，特别是1985年后生人，也要经历困惑，然后长大。