2006：企业文化新语境，本文主要内容关键词为：语境论文,企业文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2006年，企业文化是一个流行的话题。
不管怎么说，开始懂得研究文化、追求个性，对中国企业来说都是一种进步。
因为，纵观世界，成功的企业必有优秀的文化，没有文化的企业即使不能说是愚蠢的企业，也是没有灵魂、没什么远大前途的企业。
不过，透过纷繁的表象，我们看到的仍然是，相当多的国有企业仍然认为企业文化的代名词就是思想政治工作，而大多数民营企业的突出问题则是它的企业文化根本就是企业家一个人的文化。
“文化管理”对中国企业来说仍是一条刚刚始手足下的新路，沿途还会有许多新的路标和新的风景不断地出现，也还会有新的茫然和选择。
“大众”——“另类”
很多时候，中国的企业文化更像是一场时装秀，其中有中式袄褂，有西式礼服，也有新潮另类的奇装异服。一方面，“诚信”、“创新”、“以人为本”这样的词汇在绝大多数企业关于文化的表述中高频率地出现，中国企业同质化的倾向在文化建设上也表现得相当严重；另一方面，越来越多的企业不甘于此，他们乐于或急于创造属于自己的个性甚至另类的文化，于是乎，各种新奇的名词和说法层出不穷，诸如“围墙文化”、“象棋文化”、“合金文化”、“感恩文化”，似乎任何一个词后面都可以加上文化两字，然后成为某种企业文化的象征。
写文章讲究“文似看山不喜平”和“语不惊人死不休”，打仗讲究的是“出奇制胜”，只是，企业的文化，也正如人的思想与涵养，是自内而外的，要让一个企业有思想，不是换件写着“文化”的衣服就可以的，不管这衣服是大众的，还是另类的。主流还是另类，这从来不是企业文化的目的，甚至企业文化本身都不是一种目的。对于优秀的企业文化而言，大众与另类并不是评判的标准，另类的只是形式和载体，只有适合而又有用的才是最好的。
“管理属性”——“市场属性”
过去很多人都认为企业文化建设的投入是成本，是一种管理成本，而现在人们更多地把其看作是一种投资。成本是要压缩的，是需要节省的；而投资是追求回报的，是讲效益的。
应该说，企业文化既有管理的属性，也有市场的属性。企业应该正确对待这两种属性。或许正如法国人所说，“今天的文化，明天的经济”。
从管理属性来说，文化管理是一种适应新时代管理需要而产生的管理理论、管理思想和管理方式。而事实上，很长一段时间以来，这种新兴的企业管理模式，并没有得到中国企业的充分重视，摆在大多数中国的企业家面前，更严重的问题是如何在激烈竞争中生存的问题，而企业基业长青的长远战略问题，往往被束之高阁，更何况是企业文化这样的“柔软”问题呢。
企业文化是基于战略的文化，现在中国企业最大的问题是文化和战略是“两张皮”，都是自说自话，最终导致企业文化根本不是在服务战略，而是“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”。
从市场属性来说，企业必须用投资而不是投机的心态来建设企业文化，也不能用买花瓶的思想来塑造企业文化。企业文化要以效益为导向，必须为企业创造实实在在的效益，而不是一种单纯的成本，更不是一掷千金后，却只换来个文字里的宏伟和宣传上的繁荣。
一个企业办得好坏，最终要看市场对它的认可程度。企业文化建设搞得好坏，市场评价标准是最重要也是最终的标准。北京财贸管理干部学院教授王成荣说，“企业文化不是用来孤芳自赏的，其优劣最终由市场来评价。”王成荣还认为，企业文化与品牌形影相随，不可分离。企业文化的至高境界是品牌，品牌的至高境界是文化。企业文化建设理应与品牌建设结合起来。
“文化管理”——“制度管理”
有人认为，文化管理与制度管理是企业管理的两个不同阶段。王成荣以为，两种管理是不能割裂的。在企业不同的管理阶段确实反映不同的特征，如在管理的初级阶段，制度的特征更明显一些，比重更大一些；在管理的高级阶段，文化的特征更明显一些，比重更大一些。但制度和文化永远是并存的，相互影响、相互推动的。
在实践中，要研究“制度”与“文化”对人调节方式的差异，研究二者的共存互动关系。二者具有不同的功能，制度是规范人，文化是激励、教化、引导人。制度永远不可能代替文化的作用，也不能认为文化管理可以替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的。实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。
王成荣说，就中国企业管理现状而言，存在着制度管理与文化管理的“双重缺陷”，因此，改变中国企业管理的落后面貌，其根本对策应是“双向突破”。既要扎扎实实地补好“泰罗制”的课，强化制度，强化规范，推进科学管理，又要不失时机地加强企业文化建设，提升管理的层次和品位，做到实则泻之，虚则补之，保障血脉相通，在较短时间内全方位地提高我国企业管理的水平。那种等待制度管理做足了再搞文化管理，抑或是搞好文化管理可以替代制度管理的认识都有失偏颇。
“兽道”——“人道”
在人类的发展历史中，一些民族把动物作为崇拜的图腾，是一种较普遍的现象，而崇拜的原因则各有不同。随着人类的进步和文明程度提高，图腾就逐渐淡化和消失了，即使是保留下来，也只是作为一种历史的遗迹留给后人凭吊。
现在，中国的媒体似乎常常喜欢用某种动物来比喻某个企业，最为有名的当然是华为的“狼性”文化。此外，还有“鹰”的精神、“蚂蚁”的精神、“大雁”的精神，等等。
人类知识与技术的进步，甚至包括思想的进步，的确有很多是通过对自然的大量观察和模仿取得的。从仿生学的意义上，通过对动物的一些特点的借鉴来增强企业的活力与竞争力，是没有问题的，也许还是很有效的。但是，如果上升到一种文化的层面，则似乎有点不妥。
因为，管理终究要讲究“人道”。如果我们将企业比做一个“生命体”，他应该是人而不是其他某种动物。“人道”与“兽道”的区别就在于，其不仅有物质属性，而且有精神属性。学习“兽道”的某些优点是为了使“人道”更趋于完善，并且，在学习时不应忽略其局限性和副作用。
比如华为的“狼文化”，实际上任正非所倡导的是主动攻击、讲究策略和团队精神，这正是华为赖以成功的企业精神。但是，狼性的残忍、贪婪、弱肉强食为团队带来的严酷氛围，现在也已经显示出其副作用了。
所以，我们应该积极吸收自然界各种有益于人类进步和更加文明的方法和途径，但是，是在倡导“人道”的前提下。
“人本”——“道本”
“以人为本”似乎是当今中国最具普适性的真理，几乎可以称得上放之四海而皆准了，从政府报告到企业宣传，举目可见。可能是说得太多了，反而让人不大明白其确切含义了。
在中国企业关于企业文化的表述中，绝大多数会提到“以人为本”这四个字。而南开大学商学院副院长齐善鸿却说，经过谁有资源谁是老大的“物本”阶段后，中国企业现在开始进入“人本”阶段，但“人本”思想根本没有什么高明的境界，相反“人本主义”极易造成混乱，因为说不清这个“人本”到底是以谁为本，以谁为主体。他认为，企业文化应该“以道为本”。“道”的意念只存在于中国传统文化中，其含义实际上是客观规律，“以道为本”就是要坚持按规律办事。在企业文化建设当中，只有坚持以道为本，才能避免将企业文化变成传统管理的一个工具，才不至于使企业文化沦为文化建设的工具。
也有专家指出，企业文化理论所倡导“以人为本”的“人”是一个大写的“人”，即不仅包括企业员工，也包括顾客，甚至从更广义来说，包括所有社会人。开展企业文化建设，其目的不光是调动员工积极性，提高企业凝聚力，而且要赢得顾客，提高企业竞争力。
“融合”——“转型”
并购，起因通常都是从经济因素考虑的，但真正到了联合重组的过程中，人们往往会发现，影响并购成功与否的最关键因素不是关系市场份额的那些财务指标，也不仅仅是涉及劳动法、知识产权法等法律风险，恰恰是令人感到极为务虚的、甚至是隐性的领导力评估、文化融合及员工沟通。对于走进中国市场的跨国公司和“走出去”的中国企业，这方面都已经有太多的前车之鉴。
而时下，除了跨国并购，国内企业重组也正成为中国市场经济浪潮中一个越来越突出的亮点。其中的文化融合也同样不容忽视。一般来说，企业重组后的文化融合问题会面临两种情况。一种是不同的企业文化相互融合，形成重组之后的企业文化，并把新的企业文化发扬光大；还有一种就是不同的企业文化相互排斥，无法和谐共处。要想使企业和谐发展，首先就要对企业文化进行变革。要根据新的环境，对管理理念和方法做出调整，使之能有效地改造原有企业文化。将双方的人才纳入企业的组织结构内，使之认同重组企业的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化，这一切对于企业来说是个痛苦的过程。但如果不能适时应变，企业管理就会产生“水土不服”的症状，形成无效管理。
同时，对于中国企业，特别是国有企业来说，企业文化面临的另一个突出问题是转型。经过十几年的改革，国有企业逐渐完成了企业体制的转型，逐步向现代企业制度过渡。但资本重组并不等于文化重组，产权变革并不等于文化变革，制度创新并不等于文化创新，公司治理结构的改造也并不等于文化改造。目前，我国企业，尤其是国有企业，企业文化转型严重滞后于体制的转型，这是我国国有企业发展中面临的一个非常尖锐的问题。优越的企业体制必须有优秀的文化支撑，光有好的体制没有与之相适应的文化，新体制、旧文化，企业运行必然失调，其效能和效率必然大打折扣。
“加班文化”——“裁员文化”
年初，华为一位年轻员工的“过劳死”，除了引发媒体和公众关于“狼性”文化的反思外，还创造了两个新的词组，就是“床垫文化”和“加班文化”。如果说“床垫文化”还有明显的华为特色的话，那么，“加班文化”则带有相当程度的普遍性，并且引起了众多职场人士“物伤其类”的共鸣。因为，现在从很多国内优秀的企业，到台资、韩资、日资企业，加班文化都颇为盛行，甚至于加班已经成为老板衡量一个员工是否敬业和忠诚的手段。
专家指出，“加班文化”是以文化的面目，掩盖企业以牺牲员工权利为代价而求得高速发展的本质。其根源在于两大缺失，一是观念方面的缺失，二是制度保障的缺失。
2006年7月份，百度一次原本平常的、而且规模也不甚大的裁员事件，在加上了期权利益之谜，再加上竞争对手互骂，然后又加上了被裁员工博客爆料之后，变得无比热闹。有人说，中国IT企业用人太“狠”。对华为“床垫文化”的质疑声还不绝于耳，对百度的批评又再度引发了大众对这个行业员工生存现状的关注。
专家指出，企业在裁员过程中所受到的阻力通常与企业文化建设的好坏成反比。于是有了一种说法：裁员比招聘更能够体现出一个企业的文化。
“文化力”——“核心竞争力”
“核心竞争力”是中国企业现在热衷于讨论的话题，企业文化是否与之相关？王成荣教授认为，企业核心竞争力是指企业在一定时期内保持竞争优势的动态平衡系统。这个系统包括三个要素：技术力、管理力、文化力。三者处于不同层面，有机组合、动态平衡，最终形成核心竞争力。三个要素在核心竞争力形成中不可或缺，但文化力居于核心地位，作为一种特殊的力量，决定着核心竞争力的强弱和时效。只有由先进文化凝合而成的核心竞争力，才是别人不好模仿、拆不开、带不走、溜不掉的力量。也只有明确企业文化与企业核心竞争力的关系，才能确立企业文化建设的实践地位。
同时，企业文化说到底应该是一种执行文化，不是一种装饰文化，不光是给别人看的。因此，企业文化必须落地，变成管理执行力，文化力与执行力是一体的。或者说，企业文化建设作为一个系统，本身就包含确立理念、明确规范、操作执行几个要素，是一个完整的体系。
有文化之名却无文化指导延伸教育与传播之实，称不上真正的企业文化。企业文化不仅仅是依赖于这些表象的形式产生与传达的，真正的企业文化是渗透在员工思想与内心深处，来规范与指导员工言行和价值取向的规范化的东西，它既存在，又令人感到它的无形，看得见却真正抓不到它在哪里。
思迈飞管理咨询机构认为，中国企业在文化建设上最大的问题是“文而不化”。企业文化要“文而化之”。“文”是为了传播，“化”是为了实用。这也不失为一个精辟的观点。
“共享”——“价值观管理”
目前，我国的很多企业建立了独立的企业文化系统，并有意识地使文化与管理紧密结合，但目前的国有企业文化很大程度上是属于管理层的文化，而民营企业的问题则是在很多时候还只是“老板文化”。也就是说，企业文化不是“共享”的，企业文化成为了管理层管理思想的载体，是管理层向下传达命令的工具，没有发挥调节和整合全体企业员工及利益相关者人力资本的作用。
作为全国企业文化建设的风向标，2006年11月19日，第五届全国企业文化年会在北京人民大会堂召开，本次年会的主题是“培育共享价值观，构建和谐企业”。中国企业联合会、中国企业家协会党委书记、常务副理事长尹援平说，作为一个新的战略领导工具，有效的价值观管理，可以重塑企业文化的总体框架，并把这些文化主张融入到企业的日常工作中，可以使日常工作朝着企业的战略使命方面努力，赋予员工的日常工作更深的含义；可以使组织管理更加人性化；可以把伦理和生态思想引入到企业的领导和管理当中，形成集体忠诚，激发新的想法和思路。
价值观是企业文化的核心。在企业利益相关者间共享企业文化，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”，才是企业文化的更高境界。