招人新法宝:标志性体验,本文主要内容关键词为:法宝论文,招人论文,标志论文,性体验论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。
如今,各家公司的人力资源部门刮起了相互攀比之风。为了罗致和留住顶尖人才,它们争先恐后地向同行看齐,力求在薪酬待遇、医疗保险、培训项目和其他人才待遇方面都达到与业内同行相同的水平。这种策略也许能够吸引求职者,但要想留住对工作充满热情、对公司以及公司使命忠心耿耿的优秀员工,却未必是上策。
跟在行业标准后面亦步亦趋的这种做法,无助于公司深入思考自己独有的历史和企业文化,也无助于它考虑应聘员工对待工作的态度。当然,对于应聘的员工来说,合理的工资待遇和优越的医疗保险方案与工作本身一样重要,然而,自己的喜好和抱负是否与公司的价值观相契合,这也是人们在挑选工作并决定全心投入时所考虑的重要因素。
试想一位极有才能的应聘者正在三份工作之间举棋不定,其中一份就是你公司提供的。她对每家公司的新员工培训计划都略有所闻:在你的公司,最初三个月是试用期,作为新人,她将同指定的团队密切合作,90天试用期一结束,该团队成员将投票决定她的去留,管理层无权干涉;而在第二家公司,最初三个月她将在高层的严密关注之下参与一系列快节奏的创新型项目,这个阶段结束时,她应当从中选出一个与她的才能最为匹配的项目;在第三家公司,在头三个月里她将接受强化培训,以掌握公司规定的种种运作方式,这之后,她将跟从公司里绩效最突出的员工开始自己的实习生涯。
这三种入职培训在本质上难分高下。应聘者会选择哪家公司,取决于哪一项入职培训方案最能切合她自身的价值观和偏好。如果她不惧风险,敢于坦然面对不确定的未来,那么她也许在第二家公司的挑战和快节奏工作中会获得无穷乐趣,但她肯定对第三家公司的重重限制感到苦不堪言;而如果她乐于参与合作性工作,她很有可能将绣球抛向你的公司。
上述例子凸现了雇员的个人偏好在人才争夺战中的重要性,但不幸的是,作为雇主的企业经常忽视了这一点。优秀企业和卓越企业的真正区别就在于,后者能够吸引并留住合适的人才——那些对自己的工作内容和工作环境充满激情的员工。这样的员工更有可能全身心地投入工作中,而不太会为了工资或福利待遇上的细微差距就朝三暮四。他们会采用富有创意和成效的方法解决公司的运营问题,同时也能从中找到满足个人喜好和施展远大抱负的途径。他们的奉献精神富有强烈的感染力,能够“传染”客户和应聘者。他们和那些身居要职、赚取高薪却频繁跳槽的“专家”形成了鲜明的对比,从长远来说,这些对工作和公司有热情的员工的效能会更高。
但是,要发现并留住这样的人才,仅仅照搬其他公司的最佳实践和人才管理举措是行不通的。你必须让新员工和应聘者了解,在你的公司工作是怎样的情形,你必须阐明其中的独特之处和价值是什么。你需要用一种“标志性体验”来准确地诠释你的公司。在此过程中,你将选择权给予应聘者,让那些能够与你的价值观和工作热情产生共鸣的人自愿成为公司一员,从而为建立一种高效的雇主—员工关系打下坚实的基础。
激活你的标志性体验
在员工的总体体验中,“标志性体验”是一个引人注目、与众不同的元素,它不仅能够为企业创造价值,其本身也是企业文化和价值观强劲而持续的象征。这种体验来自一系列的日常例行工作,或者说是标志性流程。对于竞争对手来说,想要精确地模仿这一体验颇具难度,因为它是在公司内部逐渐形成的,集中反映了公司传统和管理层的精神特质。
标志性体验这一概念,是过去五年里在我们进行组织学研究的过程中逐渐成形的。最初,我们密切关注的是那些员工高度投入的公司(根据职场问卷调查及其他工具得出的评估结果来确定)。我们很想知道它们是如何培养出充满干劲、忠心耿耿、富有使命感的各级员工,因此着手编制一份清单,以列出这些公司培养人才的做法。然而,出乎意料的是,它们的人才管理方式千差万别。比如,有些公司的薪酬远高于行业平均水平,而另外一些公司则处于下游;有些公司以弹性工作制为荣,让员工自行安排每天的工作,另一些公司则强调秩序井然、人人按时上班的工作环境;公司在雇主—员工关系方面的基本理念也大相径庭,有的推行家长制,有的采取放任式管理。
随着研究的深入,我们越来越意识到,这种管理方式上的差别绝不是体制中无关紧要的杂音;相反,它恰恰是能让公司员工全心投入的关键因素。具备这种能力的公司在彰显其独特性方面做得十分出色,它们对自己的定位了然于心,并不试图去迎合所有人。它们了解自己现有和未来的员工,就像大多数公司了解自己现有和未来的客户一样。它们知道,每个人的工作理由都不一样,完成任务的方式也不尽相同。它们用具体的实践和事例来生动地展示自己,而不是拿墙上挂着的标语和办公桌上叠放的价值观卡片做表面文章。因此,这些公司招聘到的是那些能够轻松而热情地融入公司文化的员工,继而建立起一支更为敬业的员工队伍。下面,为了解这些公司如何吸引并留住优秀人才,让我们仔细分析一下上述三种标志性的新员工入职体验。
全食超市(Whole Foods Market)总店设在得克萨斯州奥斯汀市(Austin,Texas)的全食超市是以销售有机食品等天然食品为主的连锁超市,它崇尚以团队为基础的招聘流程,即上述第一种标志性体验。应聘者被告知,每家分店的每个部门(如肉食部、蔬菜部、糕点烘焙部等等)都由一支小型的分权式兼创业型团队构成,老队员们对谁能加入自己的团体有着绝对的发言权。在为期四周的试用期结束后,队员们投票决定新成员的去留:他必须获得三分之二以上的赞成票,才有望正式入队。这种标志性体验和公司的利润分享奖励方案密切相关。每年,公司都会对各团队进行13次业绩评估,表现优秀的团队,其成员每小时可以多拿些钱,最多可多拿两美元。这部分奖金是和团队业绩而不是个人业绩挂钩的,因此,队员们在选择新队友时格外用心,他们要的是能干活的好同事,而不是称兄道弟的好哥们。毫无疑问,全食超市的这道门槛把不喜合作的“独狼”拦在门外,同时它也传达出一条明确的信息:合作精神和分权制度是企业的核心价值观。这种标志性体验显然很成功,全食超市连续九年被《财富》杂志评选为100家最佳雇主之一。
泰乐琪软件公司(Trilogy Software)上述第二种入职体验“火中淬炼”对应的是泰乐琪软件公司的标志性体验。该公司总部也设在得州的奥斯汀,是一家快速成长的软件和服务供应商。新员工在头三个月里要经历浸入式的魔鬼训练,相当于进了企业中的新兵训练营,包括 CEO在内的公司高层严密监控着他们的每一步进展。第一个月,新员工在经验丰富的部门领导的指导下,与20人左右的团队合作完成快节奏的、创造性项目。第二个月,这支项目团队将被打散,组建成更为精简的“突破团队”,负责开发新产品或新的服务理念,创造新的商业模式,生产原型产品,以及制订市场营销计划,而所有这一切,进程之快,令人难以招架。第三个月是考验个人主动性的时候,有些新员工继续留在“突破团队”里工作,有些则在公司里找到其他愿意接受自己的经理,参与其他项目。试用期结束时,新员工们将接受同事、部门领导和高层经理的严格评估,并获得详尽的反馈。新员工们将被分配到各个不同的部门,但是,在这段极端训练过程中结成的牢固关系将贯穿他们整个的职业生涯。
泰乐琪的标志性入职体验成了公司主要的研发动力:新员工的项目创造了 2,500多万美元的直接收入,并有价值1亿多美元的新业务机会由此诞生。这种体验也成了泰乐琪考察下一代领导人的基础,“突破团队”的导师和教练以及新员工自己都有可能脱颖而出。最重要的是,泰乐琪的入职体验将公司的工作环境真实而生动地层现出来,如果应聘者偏爱稳妥而明确的工作环境,那么在了解这个入职培训项目的细节之后,多半会放弃这个工作机会。而那些喜欢迎接艰巨挑战,并能容忍暂时不确定性的人,则可能欣然接受。
The Container Store第三种标志性体验则以全面的培训和灌输为特色,其代表是The Container Store,这是一家总部设在达拉斯的储藏用具零售商,公司销售的产品小到日常使用的特百惠塑料盒系列(Tupperware),大到为客户定制的货架系统,可谓应有尽有。有些产品相当昂贵,例如,单单是一组为客户定制的橱柜,其售价就高达数千美元,因此,员工满足客户意愿的能力与公司的赢利能力密切相关。公司要靠员工来推销能够满足客户需求的储藏用具,因此新手入职时就需要及时进行强化培训。无论在门店、分销中心还是在总部,所有的新雇员(包括全日制员工和季节性临时工)都要经历最初的“基础周” (Foundation Week)培训,在这5天时间里,他们要吸收有关公司产品、流程和价值观等方面的信息,另外在培训之余还要完成人力资源部门的一些文件和资料阅读任务。过完这一周,新雇员的日常工作才算正式开始,但即使到了这个时候,他们通常还得在明星员工的手下当一阵儿学徒。学徒期结束后,员工的职业教育却并未结束:在进入公司的头一年,所有员工要接受至少235个小时的正规培训,而零售业的平均培训时间只有7小时!员工们花大量时间在不同部门和事业部中学习,以便能开扩视野,了解公司的战略性挑战。
The Container Store的标志性体验对于适合这家公司的员工来说意味着长期工作机会:超过40%的新员工是由该公司员工推荐的。员工问卷调查显示, 97%的员工认同“这里的人们互相关心”这一说法。员工离职率不足30%,大大低于行业平均水平。当然,公司对待培训的这种严谨态度,有的应聘者会大为欣赏,有的则不以为然。但是,招聘经理对这种高强度入职培训进行描述之后,新员工就清楚地知道在这家公司里获得职业成功的关键。
全食超市、泰乐琪软件公司和The Container Store以独特而令人难忘的方式来定义和传达自己的核心价值观和特质,从而使应聘者们在充分了解情况的前提下做出自己的选择。与此同时,这三家公司也更有可能将全心投入、干劲十足的员工吸纳进来。
创造你的标志性体验
所有成功创造并传播了标志性体验的公司都明白一个道理,那就是,不同类型的人会在不同的公司里获得成功,正所谓人各有志,并非所有员工都追求同样的东西。塔玛拉·埃里克松曾经和研究人员肯·迪赫特沃德(Ken Dychtwald)及鲍勃·莫里森(Bob Morison)联手进行过一系列的调查研究,根据为什么工作以及喜欢以什么方式来工作,她将员工分为六类。例如,有些人很看重在工作场所中建立起来的人际关系和友情,还有些人只求在最宽松的环境里以最少的投入获得最高的工资,有些人则酷爱冒险,也有些人只求稳扎稳打、一步一个脚印地向上晋升(参见副栏“工作的六种功能”)。
工作的六种功能
随着社会的日益富裕,更多的人可以不仅仅为谋生而工作,而是让工作在自己生活中扮演多重的角色。塔玛拉.埃里克松携手研究人员肯·迪赫特沃德及鲍勃.莫里森开展了一系列研究,结果表明,根据不同的心理特征可将员工划分为六大类,与之相对应,工作大致也有六种功能。在对待雇主—员工关系的问题上,每一组类的员工各有侧重。
员工类型
高标准,严要求
稳步上升
工作的功能
创造恒久的价值 改善生活、铺平前行之路
1.自主权 1.公平而可预见的回报
2.创业机遇2.优厚的薪酬、福利和退休金
工作的诱人之处3.创造性机会 3.稳定性
4.在有刺激性的工作中不4.规范有序
断学习和进步 5.职业培训
就我们所研究过的公司来看,拥有大量高效而投入的员工的公司都承认并充分利用人与人之间的这种差异,在这方面,它们比竞争对手做得出色。具体来说,它们会遵循以下一些基本原则来创造和维护自己独特的员工体验:
锁定目标应聘者 大多数公司高管说起哪些客户会购买他们的产品和服务时都头头是道,但没有几个人能说得出哪类应聘者会喜欢他们公司的文化,会适应其工作流程。如果企业也能像锁定目标客户那样,有系统地锁定目标应聘者,它就可能获得可持续的市场优势。美国捷蓝航空公司(JetBlue)就是这样一个成功例子。自1999年成立以来,公司打破了航空业的许多老规矩,包括传统的机票预定方法。当大多数航空公司还在使用标准的电话订票中心预售机票时,捷蓝却标新立异地创立了一套便于员工在家工作的网络系统,这成就了捷蓝的标志性体验和企业传奇,从而吸引了一大批看重弹性工作时间甚于工资待遇的公司骨干。
据公司创始人兼CEO戴维·尼勒曼(David Neeleman)称,公司创造此项标志性体验的目的不仅仅是节约成本。与机组人员一样,票务员也代表着公司的形象,他们必须确保较高的客户满意度,才能为公司增加收入。但是,公司却无力支付他们高薪,于是管理层就决定采用一种别出心裁的方式,以在家工作为卖点来吸引员工。尼勒曼说:“我们先培训他们,然后让他们回家工作,结果双方皆大欢喜。”
捷蓝公司尽量满足票务员对工作日程安排的不同要求,比如说,有些人一周只能工作20小时,有些人需要临时换班,但公司在个人需求和营业目标之间找到了平衡点。员工们有权在网上社区自行商讨换班事宜。工作日程安排的自主权极大地提高了员工的积极性和满意度,这使得优质客户服务有了更大的保证。结果是,与行业标准相比,捷蓝航空公司票务员的工作效率提高了30%,客户服务水平提高了38%,对每位票务员的管理工作则减少了50%。
Bright Horizons是一家领先的儿童保育服务供应商。它对幼教老师这一关键性岗位进行了概念重塑,以此入手来打造独特的标志性体验。公司从来不会用“保育员”或“保姆”等常见的头衔来称呼这些员工,实际上,它招聘的是“幼教工作者”。这样一来,在一个充斥着临时工的行业,Bright Horizons就吸引了一大批将幼儿教育视为终身职业的有志之士。这一重大转变为员工的标志性体验创造了条件,使其与公司的使命宣言相吻合——那就是“培养并开发每一个孩子的特长与潜力”,“创造一个追求专业化的工作环境”。另外,该公司以团队为基础进行招聘;入职活动让新员工及其家人都明确体会到,他们选择的这家公司非常重视优质服务和专业水准;公司还安排了深入的技能培训,并提供很多晋升机会。所有这些做法都强化了这种标志性体验。通常,幼教行业的员工离职率极高,平均为50%左右,而Bright Horizons却将其保持在20%到22%之间。
资料来源:由Concours Institute学院和从事研究与沟通的年龄潮公司(Age Wave)针对美国员工开展的一项统计调查。此项调查得到了24家大型企业的赞助。
顺应业务需要 有些公司的标志性体验源自于它们的关键业务需求。例如,数年前,时任英国石油公司(BP)CEO的约翰·布朗勋爵(Lord John Browne)面临着一项棘手的任务:把最近收购的5家石油公司整合在一起。这项任务的难度在于,他必须营造一种覆盖全公司120个业务部门的学习型文化,不经过这种整合,预期中的协同增效作用就无从实现。当时,在各业务单元的领导人中,擅长竞争的为数不少,擅长合作的却寥寥无几。为了弥补这个缺憾,布朗和同事们共同推出了一项叫做“同僚互助”(peer assist)的标志性体验。他们将业务部领导人分配到同僚团队中(有的团队包含有多达13个部门领导人),然后要求这些人交流各自的想法和信息,探讨业务上的有利和不利因素(为鼓励知识分享,每位业务部领导的奖金在很大程度上与该同僚团队的整体业绩挂钩)。这样,同僚之间就可以互相学习。BP最终之所以能达到自己的财务目标和人才管理标准,这些跨平台的交流活动功不可没。这种标志性体验的妙处在于,它清晰地展示了布朗的基本运营哲学:同级经理之间的合作将筑成BP成功的基础。因此,对这种标志性体验不买账的管理人员就不必留下来浪费自己的时间和公司的时间了。
维护公司历史 在很多公司,标志性体验的种子已经埋在那里,因此,公司的任务就是找到它,培育它,按照眼下的商业需求修剪它,并且好好地保护它。让我们看一下苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland)的例子。这家银行之所以能够从当初的小型国立银行成长为世界上最大的金融机构之一,就是因为它营造了一个对行动和速度高度重视的工作环境。银行里最为出类拔萃的员工,是那些能够在巨大压力下快速创造高质量业绩的人,因此,每一位有志加盟的应聘者都该听一听苏格兰皇家银行久远的标志性体验。
在苏格兰皇家银行落成之初的18世纪,银行业是绅士们从事的行当。一天的营业活动通常在中午就落下帷幕,因为下午还有更重要的事情等着他们去做,比如钓鱼,比如打猎,等等,等等。这样的日程安排由于有了早会制度而得以实施。当然,如今的银行都是全天候营业,因此留给午后山间远足的时间也越来越少了,但早会的传统却一直延续了下来。苏格兰皇家银行的历任CEO无一例外地保留了这一传统做法,并以自己的方式加以改进。现在,每天早上8点到9点,管理团队和CEO弗雷德·古德温爵士(Sir Fred Goodwin)的例行会议雷打不动,会议内容覆盖前一天的重大事件,本日的安排,以及今后的计划。这样的会议迫使员工对市场做出快速反应,银行在论及一个项目时,所用的时限是30天、60天或90天,而不是几周或者几个月。早会制度强化了高管层的集体问责制。
苏格兰皇家银行深知,早会制度和快捷的短期项目不见得符合所有人的胃口,因此,它的标志性体验向应聘者传递了这样一条明确信息:如果在做商业决定之前,你需要先喝两口咖啡提提神,然后再翻翻《泰晤士报》,那么,这样的工作机会别处有的是,但是,请不要到苏格兰皇家银行来碰运气。
另一家拥有深厚历史烙印的标志性体验的公司,是总部位于美国特拉华州的戈尔公司(W.L.Gore & Associates)。该公司是一家私有企业,其名牌产品戈尔特斯(Gore-Tex)面料被用于世界探险家的服装装备上。戈尔公司将它稳健的发展归功于建立在“网格状”管理体系之上的标志性体验。在这种体系中不存在层级制度,没有预设的沟通渠道,也没有固定的分工;公司从来不将员工称为雇员,而是称他们为“合作者”(associates)。这种由公司之父比尔·戈尔(Bill Gore) 40多年前推出的管理体系一直都受到维护和强化。合作者们只有项目支持人,没有上司,他们不是在完成一份“工作”,而是自愿承诺在各自的部门领域完成众人的嘱托,例如操作一台机器或者管好账目。而项目支持人一边帮助新加入的合作者适应工作环境,一边帮助后者找到“速赢”项目,也就是帮助他尽快取得成功。
戈尔公司的日常流程和它的标志性体验相辅相成。例如,合作者的薪酬视其工作的数量、质量和创造的财务收入而定。公司每年开展两次业绩评估,合作者和项目支持人都参与对同事的绩效评价,并将自己的意见反馈给薪酬委员会(公司内共有15个这样的委员会,各负责一个职能部门)。然后,委员会再对每个职能部门的人员按照贡献大小进行评级,合作者的绩效级别取决于他对公司的成功有多大贡献,而不仅仅看个人成就。公司以外界的工资数据为依据,按绩效等级发放薪酬,位居榜首的人要比垫底的人多赚不少。此举的目的在于对内有说服力,对外有竞争力。
那些希望有明确分工的员工也许会对戈尔公司强调自主性和奉献的做法心怀怨恨;然而,有些人却坦然面对回报较高但掺杂些许不确定性的环境,这样的人在戈尔公司就会如鱼得水。
分享公司故事高盛(Goldman Sachs)的标志性招聘体验是每位MBA都可能听过的传奇。全世界一批又一批的商学院学生都在转述着这样一则故事:一位 MBA经过60轮面试之后才被高盛录用。这可不是什么现代都市神话,高盛的人才选拔过程的确是对耐力的极大考验,要消耗大量的资源和精力。每年,大约有5,000名求职者将会与高盛公司的10位招聘者进行面谈,随后选出的 2,500名优胜者甚至要和30多位招聘者面谈。高盛每年用来和应聘者交谈的时间超过10万个工时。
这种看上去永无止境的面试既不是为了发掘应聘者智力上的过人之处,也不是为了了解他们过往的工作经验——要知道这些,只需看看GMAT分数和工作申请表就行了。实际上,招聘过程反映了公司对内部合作及沟通的极度重视,是对今后公司生活的预演。在高盛公司,个人英雄主义是行不通的。公司相信,在有望成为雇员的应聘者中,只有那些对高盛的故事耳熟能详,并且乐于在大量的面试场合与合作伙伴谈话的人,才能建立良好的人脉资源和坚实的合作关系。
在星巴克(Starbucks)的员工中则流传着不同版本的故事。公司在挑选吧台服务生时,尤其青睐那些外向而活络的人。为了将这些素质发扬光大,并促使那些善于和顾客打交道的人毛遂自荐,星巴克会向所有应聘者介绍公司一种强制的封闭式培训。每位新员工(甚至包括管理层面的)都必须接受一项历时 24小时的有偿培训,名为“第一印象”。标准化培训课程的重点是有关咖啡的知识以及如何为顾客提供良好的消费体验。接下来是店内培训,员工们要制作饮料、和顾客交谈,并实地学习处理营业事务。各个级别的员工都说,这种亲身实践对今后走上任何一个岗位都是必不可少的热身活动。有些应聘者半途而废,是因为他们不愿意在店堂这种地方工作上好几个星期,他们的自我托大也成了员工之间的谈资。而那些坚持了一段时间而终有所获的员工说起那段为顾客倒拿铁的日子,往往充满了自豪感。
坚持始终如一 标志性体验必须依靠流程来强化,这些流程向员工传递的信息一定要始终如一。我们的研究发现,招聘的时候说得天花乱坠,但实际工作起来却不是那么回事儿,这种感受是造成员工们离心离德的最普遍原因之一。我们曾多次听到才工作了半年的人口出怨言:“这可不是我所期望的。”
数年前,一家大型工业公司要求我们帮它重新设计新员工入职流程,因为高管们觉得原来的流程无法引起大家的兴趣,很难留住员工。我们经过仔细的分析之后得出结论,认为问题并不是出在入职流程上,相反,该流程相当准确地反映了这家公司体制规范、管理严密的特点。其实问题在更早的时候就显露端倪:在招聘过程中,公司向未来员工承诺的是一个激动人心、富有创意的弹性工作环境,这就与事实有出入了。这家公司本身的工作环境并不差,但它错就错在没能有针对性地吸引那些适合自己的人才。因此公司必须做出以下选择:要么改变招聘时定下的宣传基调,要么改变公司的实际工作环境。
在全食超市,薪酬发放、员工的奖励和表彰以及升迁标准都是基于团队的,正是这一点有力地支持了同样基于团队的招聘流程。在这家公司,员工总体工作体验中的所有元素都能协调一致。同样,为了强调对合作精神及“一个公司”(one firm)理念的执著追求,高盛公司也采取了多种方式,其中包括活用晋升制度:公司不仅会留意员工的商业才能,还关注他们为传播公司文化所作的贡献;对合伙人进行挑选和业绩评估的代表来自各个部门(而不是一个部门或产品线)。
不必刻意迎合 公司不必为迎合众人口味而面面俱到,就算是规模庞大的公司也一样。事实上,它们根本不该去做这样的尝试。无论你的标志性体验是怎样的,你都能够吸引那些适应你的企业文化并有志于将其发扬光大的人。反过来,你也要勇于接受这样一个现实:不是所有人都对你的聘书感兴趣。例如,埃克森美孚公司(Exxon Mobil)就爽快地承认,公司结构森严、规矩严格的工作环境并不适合所有人,相当数量的员工会选择在任期之初就离开公司。公司的要求非常苛刻,员工们必须遵守明确的交流规程和严格的安全法则——在一个安全至上的行业里,这样的规定是完全可以理解的。然而有意思的是,在员工工作超过五年后,其流失率几乎为零,而且留下来的人也都十分敬业和投入。或许,埃克森美孚还可以找到更为有效的方法,向应聘者传达公司这种约束严格的工作特点,但是,公司的标志性体验已经具备了足够的强度和凝聚力,能够留住那些有可能长期不渝地投入工作、为公司作出贡献的员工。
在谈到那些工作不久就辞职的员工时,埃克森美孚的高管们显得格外平静:“我们的约束太严了。”这句话与其是在表达礼貌的歉意,不如说是一句强有力的宣言,它提醒求职者们,埃克森美孚公司的工作环境不可能迎合个人偏好,在这种情况下,不能适应的员工选择离开也不失为一种可取的办法。管理层知道,公司的标志性体验并不一定会适合员工个人生活的每个阶段,对于那些能够带来这种安全性和有序性的流程,管理层会小心谨慎地加以保护。例如,公司近来曾考虑修改其退休金计划,从确定给付制转向确定缴费制,这是顺应目前大多数公司趋势的做法。但最终,公司却断定,原有的福利计划能够给员工带来安全感,因而更符合千方百计要留住的那些员工的价值观。
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一旦员工的工作体验与他们的期望值相符合,而他们的价值观和特点也能与公司文化合拍,他们就会成为长期的敬业员工。如果你刻意地去迎合所有的人,那么无论对公司还是对希望加入公司的应聘者来说,你都是在帮倒忙。在人才大战中获胜的最佳策略并不是将眼前的人都揽过来,除非你愿意收拾这样一副烂摊子:员工频繁跳槽,招聘和培训费用高昂,留下来的人消极怠工、效率低下。正确的做法是,你应该说服那些适合你公司文化的人主动选择为你工作,因为这样的人会在你所提供的工作环境中如鱼得水、干劲十足,进而以他们的忠诚来回报你。
工作投入的要素
想要培养出兢兢业业的员工,你得做到以下几点:
>>从总体上把握哪些类型的员工能够长期在你的公司实现高绩效。他们需要具备哪些技能?他们对待工作的态度应该如何?
>>拥有明确而广为人知的标志性体验,使公司的特点和价值观在应聘者中得到传播,在老员工中得到强化。
>>提供持续一致的员工体验,确保不存在让人对真实工作条件产生误解的环境因素。