客户关系管理2003：分出“上帝”的三六九等，本文主要内容关键词为：客户关系管理论文,上帝论文,六九论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如今，在销售与客户服务上，企业大多需要围绕战略设计、资金及管理三方面对其赖以运作的基本准则作出重新思考。谋求企业—客户服务方式的转型，就必须认清这么一点：客户并非生来都是平等的。
新环境，新思考
20世纪90年代的商业环境概括起来有三大趋势，那就是全球化、放松的商业管制，以及信息技术日新月异的发展。在这10年当中，企业以客户为导向的商业计划可谓是五花八门，数不胜数。他们以此来表达对客户的关怀，同时也符合当时企业战略与运作的需要。
然而，在今天的商业条件下，企业面临着新的挑战。高层管理人员承受着来自资本市场的无情压力，一方面要想方设法，增收节支，而另一方面，又要以更新、更优质的服务，拉动客户需求。如此情况下，许多企业客户互动计划内在的矛盾性越来越多地显露出来。
在这些企业中，无论从客户服务战略、投资取向，还是运作模式来看，都已经无法适应当前环境发展的需要，更没能取得良好的整合。
我们发现，在客户关系管理战略上，目前有太多企业陷入两大队识误区。
误区一：他们认为客户服务成本可以简单通过计算得来。而事实上，大部分企业只算了一笔账，即直接成本，过低的成本估算使决策偏离了事实依据。
误区二：他们认为所有客户生来都是平等的。坦率讲，不同客户带来企业的收益一定存在着差异。因此，企业客户关系管理的有限资金就应据此作出相应的调整与分配。
真实世界：漏钱的口袋
譬如，一家墨西哥移动运营商就接受了这么一个教训，并为失败付出了惨痛的代价。最后，他们不得不认识到“赢利”与“亏损”客户之间的差异。
当初，面对其他运营商的激烈竞争，为了抢占市场份额，他们深陷其中，已成骑虎之势。公司每赢得一名新客户，就要付出1000美元的高昂代价。而公司每月单位客户赢利仅为35美元。而每隔17个月，市场上就会新冒出一家更低价的运营商，抢走大批客户。因此，短短一年半时间，该公司实际单位客户亏损就高达400美元。
看来，一些企业太过沉溺于取悦客户而不能自拔。这种信仰般的盲从蒙蔽了他们的双眼，无法协调客户平均终身价值与单位互动价值潜力这两者间的关系。
据一份报告显示，在被调查企业中，企业客户服务中心能有所盈利的仅占三分之一。还有四分之一的企业甚至认为，他们的客户服务中心根本产生不了任何收入。此外，Forrester调研公司也发现，仅有42%的企业考虑在电话服务中推销自己的产品或服务。
由此可知，与客户互动将对企业的业绩产生重大的影响。认识到这点，就必须要从方法上做出转变。
如何变革？
深层次上，企业需要围绕战略设计、资金及管理三方面，对企业运作的基本准则作出重新思考。而这就要采取积极、大胆的解决方案，以全新的战略眼光来指导投资。
譬如，最近，AT&T Consumer公司就针对其销售与客户服务运作，推出了一项重大转型计划。项目为期5年，耗资达26亿美元。这项综合性计划旨在推动各部门运作，而非小步改善，作被动的事后调整。因此，他们预计至少能节省客户关系管理成本50%以上。
在销售与客户服务上，企业该如何实现其经济效应的根本变革呢？埃森哲认为，有如下几点值得企业思考：
1)客户服务理念的创新
首先，要突破“客户就是上帝”这种传统观念的桎梏。制订企业客户互动战略，首先要搞清究竟谁才是真正的客户？他们的需要到底为何？然后，以此为依据，再来合理分配相应的销售和服务资源。要建立企业整合性的业务能力，进行客户数据分析，建立模型进行客户细分，并实现客户渠道间的协同运作。显然，这些都将影响到企业的经营效果。
一则例子是澳大利亚国家银行。运用预测模型技术和数据发掘，该银行确定了适当的客户沟通周期，决定通过何种渠道、何时、向客户推销何种产品／服务。截至2000年6月，无论从市场份额，客户满意度，还是高净利客户保留率等指标来看，该银行在澳大利亚都是首屈一指的。
2)了解客户关系管理的真实成本
通过客户细分，实施企业当前销售与客户服务模式，就要对其真实成本有详细、准确的了解。在客户接触当中，诸如劳动力、设施建立与通信等直接成本通常很容易算得出来。然而，大多数企业还要更加深入挖掘，才能确定客户关系管理的间接成本：包括运作支持成本、信息技术成本、供应商管理成本、与其他业务部门间的整合成本等等。
3)将成本与收入挂上钩
要从客户需求出发，以新战略确定的利润率目标为依托，确定跨渠道组合的服务水准。通常情况下，大部分客户服务交易都能通过自助或导购式渠道来予以解决。企业要将更为昂贵的支持服务留给更有价值的客户群体和交易种类。记住，提供自助式服务并不意味着要降低服务质量：它同样也涉及提供个性化、高效和始终如一的优质服务。
经验显示，许多客户偏爱自助式服务。有些零售企业也发现，采用自助结算系统，能够解决40%的交易量。因此，自助式服务渠道始终在降低客户服务成本当中扮演着至关重要的角色。
在语音识别技术的帮助下，Office Depot公司削减客户来电互动成本87%。同时，与人工服务相比，客户平均电话下单数量更高。Manulife Financial是一家加拿大金融服务集团。他们采用类似技术，将客户来电的通话时间平均从原先12分钟缩短至2分钟，降低了遇忙中断的可能性，成本削减高达90%。
由此可见，如果能够削减花在低价值客户身上的成本，就能创造出更高的收益。而那些能带来企业最大收益的客户群体也因此而可以给予特殊的待遇。举例来说，在Charles Schwab公司，那些保有10万美元以上年净资产账户，或每年交易量在12次以上、净资产不少于1万美元的客户永远享有优先服务的权利。他们的来电在短短15秒钟内就能得到响应。
4)采用恰当的绩效考核工具
对企业而言，劳动力成本占客户服务中心整体预算的比例不下60%。有鉴于此，企业采用恰当的组织结构和绩效工具，对优化人员编制、提升服务效率与员工积极性尤为重要。
据Hackett基准比较与调研公司的一项研究，高效服务人员接听客户电话的速度是一般企业的2.5倍。因而，单位客户接触成本下降至4.73美元，相比之下，业界平均成本要高得多，达14.73美元。
提升客户的模范公民意识
企业要从客户过分苛求中解脱出来，要因人而异，实施差异化服务，从而获得更高的收益，就必须改变其客户服务战略的关键要素。
专治的客户
仁慈的客户
客户角色 上帝
公民
客户服务理念
为每位客户提供尽 以每次互动价值为依归，根据
可能高的服务水准 客户需要，提供差异化的服务
客户关系目标
留住客户
价值较高的长期客户
时间导向历史数据
历史与未来价值潜力，包括
·消费模式 ·预计利润潜力
·表现出来的消费偏好 ·消费喜好的变化
·人口统计
·生活方式的变化
客户服务特性
涉及面广
有选择性跨渠道，且很有重点
·宽度
没有差异化对待
预见客户需求，适时提供服务
·针对性
重复性高
·接触频率
资料来源：埃森哲分析
若要衡量上述成本，采用“平均处理时间”与“初次呼叫问题解决率”等绩效评估指标就足够了。然而，如果从员工一生整个工作周期来看：还要考虑人员招聘、培训、员工效率提升速度、成果相关绩效指标和其他诸多因素。譬如，奖励措施有助于鼓励服务人员在客户互动中努力达成绩效目标。而电子化学习方法的运用，既有助于降低培训成本，同时也能改善服务人员的销售、服务技能。
5)另辟蹊径，探索其他模式
通过外包与“共同外包”（多家企业共同管理现有资源）方式，达成企业间的高效协作，对推动客户互动经济效益的转型具有至关重要的作用。因此，相比传统投资模式，外包提供了一条崭新而灵活的途径。它能降低销售和客户关系管理中固定成本与变动成本的比率。
据Jupiter Media Metrix公司的调查，实现客户服务中心及其运作向海外第三方外包服务的转移，就能降低30%，的成本。在美国联合航空公司，大部分客户来电都转交位于墨西哥城的一家客户服务中心进行处理，而该中心仅有员工100名。通用电气的做法是按地区将客户来电分别转向位于15个国家的客户服务中心。
此外，与合作伙伴和第三方供应商的协同运作要有创新的管理结构来作保证。这样做有助于建立激励机制，提升投资回报率。其效果显然比传统“按通话次数计费”的外包模式要好得多。
在外包与共同外包模式下，企业还能以更低的先期投资，来启动全新的客户服务战略，而且整个项目投资所需的融资资金也会减少。也就是说，企业能以成本递减的方式来减轻负担，分期摊销战略变革的成本。
因此，企业就能更着重于自身的核心业务战略，在客户服务上获得更高的成本收益。此外，这样做也有利于他们从资本市场获取更高的回报。
今天，提供外包客户服务中心的商家越来越多，市场日趋分散。而且，外包商提供的解决方案大多已是成熟的商品化服务。从历史来看，客户服务中心从来没有和“创新”二字沾上边。因此，企业就必须从自身出发，推动客户服务的创新与转型。要使外部供应商与企业战略相配合，让他们在各自运作中，将战略落到实处。指望外部力量来界定或推动企业整体客户服务战略是行不通的。
遵守“五项基本原则”
总之，企业销售与客户互动要达到成本高效和优质的服务，就要遵循以下一组基本指导原则。
·正本清源，从需要上减少客户来电的数量。促销活动要更具针对性，提高客户沟通效果。简化产品与服务种类，避免向客户传递含糊不清的信息。
·通过客户洞察，分清销售与服务渠道，确定服务水准，不同客户予以区别对待。
·增加自助式服务渠道的使用率，提升其有效性。
·改善运作效率，更有效地处理需要人工接听的客户来电。
·平衡企业内部员工与外包人员比例，充分利用劳动力套利带来的成本节省。