印象管理：提升校长领导力的一种管理策略，本文主要内容关键词为：领导力论文,校长论文,印象论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]G63 [文献标识码]B [文章编号]1002-2384(2009)12-0019-03
现代领导理论认为，领导力是一种引导下属跟随其前进的力量。校长领导力的发挥与其印象管理能力有密切的关系。中小学校长领导力的实现在相当大的程度上是在其与学校教职工的日常互动中、在人际交往中实现的。印象管理(impression management)恰恰反映了这种人际微观互动的规律。
一、什么是印象管理
第三代互动论的代表人物欧文·戈夫曼在1956年首先提出“印象管理”的命题，并进行了理论阐述。他对人际互动中个体为在对方心目中建立或维持他所期待的理想形象而采用的方法技巧进行了系统分析。他指出，互动中的一方的兴趣在于控制别人的印象形成，即通过设计或改变自己的行为，以引发对方形成如己所愿的印象，[1]这就是印象管理。戈夫曼关心的是个体自我表现在其社会形象构建中的作用，将研究重点主要集中在个体行为中纯粹属于人际技能的一面。
20世纪70年代后，印象管理开始走出社会学，为社会心理学、组织学、管理学等多门学科所关注。目前学界已形成一种共识，即认为印象管理指的是：一个人通过一定的方法去影响他人，致使他人形成符合自己期望的印象的过程。印象管理之所以能引起多学科关注，是因为这一理论在某种程度上揭示了人际互动中人的社会认知规律。人际互动是一种目的性行动，无论个体在组织内部还是组织外部，都渴望被别人积极地看待，避免被别人消极看待。为此，行动者要调整或修正自己的行为，采用一系列策略手段，控制自己行为信息的传递，以使互动对方产生如自己预期的印象。
个体给人的印象不仅表明他人对自己的认知、评价，甚至会使他人形成对自己特定的反应方式。为了给他人留下好的印象，人们会采用一种造成特定印象的方式与行为。恰当的印象管理是人际交往的润滑剂，它可以使交往顺畅地进行；它是人际交往中讲文明、讲修养的表现，而不应理解为虚伪的表演。
20世纪70年代后，印象管理的研究又有了新的发展，这些发展主要集中在印象管理的结构及其判断性测量与影响因素两大领域。[2]如亚历山大、罗森菲尔德、吐恩雷与伯利诺分别提出并探讨了印象管理与自我监控的关系。利雷与科瓦斯基在1990年就印象形成机制进行了更为深入的研究。他们把印象管理分为印象动机与印象建构两个阶段。前者指的是选择要传达的印象类型，后者即指决定如何去塑造自己在他人心目中的印象。
二、校长提升领导力需要印象管理
校长作为学校组织中的领导，在与其同事的互动中毫无疑问地想给同事留下良好的印象。校长有意识地进行印象管理，有利于提升其领导力。
1.校长的好口碑是其获得员工支持的重要基础
印象形成机制告诉我们，印象的形成取决于两个要件，一是印象传递者自身的行为表现与其角色身份的一致性及表现水准；二是互动对象所接受到的信息及他们对这些信息的判断。对于印象的传递者而言，其行为表现是造成印象的最重要的信息源，其行为表现既反映了他对角色的理解，也是其个体人格特征的外在体现，由此，我们就能够理解领导特质论为什么特别关注“外倾性、责任心、经验的开放性、情绪智力(核心移情)”等个体人格要素的作用了。[3]素质好的校长未必给人好的印象，素质一般的校长也可能在一时有好口碑，这是因为，素质本身与素质信息的传递不是一回事。魅力型领导理论特别强调领导者个体特征的传递，指出其影响员工的四个步骤是愿景陈述、传达自信、传递价值观系统、用情绪感染员工以坚定员工的信念。[4]当一名校长在教职工中普遍受到好评时，我们完全可以作出这样的判断：这不仅取决于该校长个人人格特征中的优秀品质，还在于此品质在互动中得到有效传递。这种好印象、好口碑是校长获得员工支持的重要基础，是一种值得珍视的资源。
2.当校长的行为表现与其互动对象的角色期待一致时，其领导力才能得以展现
员工对校长的印象也是他们对校长履职状况与角色期待间差距的评价。在决定学校命运的时刻，人们期待校长提出有助于学校跃升的果断决策；当组织成员面临职业发展的窘境时，他们企望得到校长的指点与鼓励；当学校出现管理危机时，人们要求校长拿出治理新招；在学校教育的专业领域，教师认为校长显示其专业性是理所当然的。只有当校长的行为表现与其互动对象的角色期待一致时，校长的领导力才能得以展现。
3.让教师确立对校长满意的印象有利于创设良好的人际互动情境
领导归因理论有个值得玩味的观点：“有效领导者”关注的是展示领导者的外在表现，而不是关注实际成就，立志成为领导者的人士要努力塑造自己睿智的、漂亮的、擅长言谈的、进取的和勤奋的认知形象，并始终如一地保持这种风格。[5]这种观点特别强调领导者的角色扮演能力，即印象管理能力。尽管印象本身并非本质，但是努力让教师确立对校长满意、积极的印象也是非常有价值的，这无疑为校长领导职能的实现创设了非常重要的人际互动情境。这是进一步发挥校长领导力的前提与基础。
三、校长的印象管理策略
拉斯通与科克伍德指出：所有的社会行为都在于有意无意地努力控制形象。那么，有哪些策略可以帮助校长在教师心目中塑造一个符合其角色期待的良好形象呢？根据李锐和科瓦斯基印象管理三环节的观点，印象管理的策略有如下三类。[6]现分述如下：
1.印象动机策略
首先，校长要有明确的印象管理意识。校长要清醒地认识到自己在他人心目中的印象是组织形象的一部分，良好的角色形象有助于外界对组织的认同与组织内部凝聚力的增强。良好的印象绝不是个人品质自然流露的结果，因为个人自然流露的品质有些可能与人们对校长的角色期待不合；印象的形成有其自身的规律，是自我呈现与他人的角色期待相结合的产物。
其次，校长要有明确的形象设计意识。亚历山大等提出的情境同一性理论指出，任何一种社会情境或人际背景，都有一种合适的社会行为模式，这种行为模式表达了一种特别适合于该情境的同一性。印象管理就是要使自己在特定情境中的自我表现符合于自身的情境同一性。校长与教职工的互动情境是丰富多样的，角色对象也各不相同。因此，不同的对象与情境对校长的角色期待有很大区别。校长在印象管理中要善于根据交往目标与交往对象进行自己的形象设计，在互动对象心目中树立良好的印象。比如：在与教师的非正式交往中，校长的亲切、不摆架子、不打“官腔”易获得好感；在学校重大问题的决策中，校长的远见卓识、深思熟虑、睿智明快会给人以深刻的印象；在征求意见与问题讨论中，虚怀若谷、海纳百川的民主气度是不可或缺的；在专业领域，熟悉信息动态、详察经验问题、知晓发展进展、发表个人独特见解是获得专业尊重的前提。概言之，校长要具备根据交往情境与对象的特点，塑造与人们对校长角色期待相一致的形象的意识。
2.印象建构策略
印象建构又称自我呈现，指个体为在互动过程中达成目标印象而采取种种策略性行为的过程。根据戈夫曼的分析，校长可用以建构良好印象的策略主要有如下几点：
(1)适当展示自我，维护前台形象
人们对校长的能力与人品都是有所期待的。校长适当地展示自我能够满足教师的这种期待。比如：在点评教师的展示课时，披露一段自己曾经获得某项教学奖的细节；在制定学校发展规划时，向规划小组成员谈当年领导一所学校进行改革取得的成效与体会，以此展示自己的专业水准。再如：通过放弃评优、评奖，把机会让给广大教师来证实自己不谋私利的品德。这些会增强教师对校长专业素养、道德力量与业界影响力等方面的尊崇。
(2)善意的“误导性表演”
使别人产生错觉，即得到假印象的表演叫“误导性表演”。“误导性表演”有善意与恶意之别。善意的“误导性表演”会产生积极的印象管理效应。比如：在学期工作总结会上，校长对领导班子成员在科研方面获得的奖项低调处理，而对一些青年教师的课题立项获批准大加鼓励。再如：当教师们对于研究性学习课程接受程度不高的时候，校长对一位主动进行这方面探索的教师进行表扬宣传，并出人意料地给予其物质奖励。
(3)保持适当的社会距离
戈夫曼发现人际交往中有一种现象，即越熟悉的人，越容易被轻视。如果校长的想法、处世的方式、会作什么决策等都被下属摸透了，那么领导与管理活动的神秘感与严肃性就会大打折扣。因此，校长应当与学校各类人员保持一定的社会距离，即说话、议事要有一定的程序与范围；在领导班子讨论问题时可畅所欲言，但是事后不宜外传，公开的应该是结果，而不是过程，以避免引起诸多不必要的麻烦。
(4)注意维护“剧班”整体形象
戈夫曼把在“表演某种剧情时进行合作的一些人”称之为“剧班”。学校领导班子就是一个“剧班”，而校长就是这个“剧班”的班长。校长应该注意维护班子的整体形象，尤其是当班子成员在工作中发生偏差时，校长要主动承担责任；不轻易在其他教师面前与班子成员争论或批评班子成员，这样既顾及了他人的面子，也会赢得班子成员与教师的尊重。
(5)学会特殊的自我表现策略
校长还可运用下述策略来树立自己的形象。比如：真诚地赞美别人和由衷地赞同别人的观点。这种策略是校长通过对别人自我价值感的支持来增加别人对校长的接纳性。
对个别违反纪律或制度规定的教师按制度惩处，使之有所顾忌，这样也可树立校长不徇私情、公正处事的形象；同时也使教师感觉到制度与纪律的威慑力。
学会退让与恳求。有时，为了学校的整体利益，学校会要求个别教师承担较难、较重的工作。校长采用商量、恳求的策略或推心置腹地说明困难，常常会获得教师的理解与支持，同时也会增加教师对校长的印象分。
印象建构的策略还有许多，比如：注意建立良好的第一印象、协调好“前台表演”与“后台表演”的关系、适时采取补救措施等。
3.自我监控策略
自我监控指个人为适应环境或符合他人的期望而进行的自我行为调整。已有的研究指出，自我监控水平与印象管理水平呈正相关。校长要提升自我监控的水平，主要基于两点：一是注意了解教师对校长的行为期待与需要诉求。二是要通过各种渠道觉察教师对自己的言行举止、工作方式、领导风格、人际交往特征的反馈，了解别人对自己角色扮演的满意度，必要时，及时作出调整。
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