（江苏省房地产投资有限责任公司 江苏南京 210009）
摘要：房地产行业工程系统是多项目的综合体,牵涉到投资、策划、广告、销售、建筑设计、建筑施工、监理、物业服务、装饰、材料采供、商业等多个方面。我国房地产业发展到今天，经历了一个较为曲折的发展历程，从最初的粗放型发展逐步趋向于合理和成熟。房地产业也是我国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位。经过十几年的发展，中国房地产行业正处于向规模化、品牌化、规范运作的转型时期，房地产业的增长方式正在由偏重速度规模向注重效益和市场细分转变，从主要靠政府政策调控向依靠市场和企业自身调节的方式转变。
关键词：房地产；成本管理；管理目标
1前言
美国管理大师彼得?杜拉克有一句非常精辟的话：“在企业内部，只有成本”。可见，企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本。其实，成本控制是一门艺术，如何将每一分钱花的恰到好处，将企业每一种资源用到最需要的地方，是企业在市场竞争中面临的共同课题。
对于房地产开发企业来说，通过加强成本控制来增强抗风险的能力已经显得越来越重要。走成本竞争之路，是实现房地产开发企业经营效益的有效途径。在如今行业调控趋紧、市场竞争加剧的市场背景下，期盼未来市场走高而获取利润是不确定和不可控的，但控制成本节流是可以把控的。因此，房地产开发企业必须强化管理，向管理要效益，向精细化要效益，扎实开展降本增效工作，方能以不变应万变，适应市场和企业经济发展需要。本文是在调研房地产项目成本管控现状的基础上，通过找出存在的问题，探讨改善与提高成本管理的解决对策。
2当前房地产成本管理的现状及存在的主要问题
2.1成本管理模式不利于事前控制
目前，多数房地产公司的成本管理属于控制型成本管理模式。具体而言，项目目标成本是在设计图确定后所作的成本测算，后期招标围绕批准后的目标成本进行控制。成本管理主线为：严格的目标成本管理（目标），动态成本的反馈与回顾（监控），也有偏离目标成本的内部调节平衡（纠偏）。从经营角度而言，要通过成本管理来实现经营利润的最大化，必须打破传统设计先行的管理模式，从运营战略和客户需求的视角进行成本策划，实现“事前管控”，从源头上做好成本管理，因此创造型模式的成本管理是能主动进行成本策划的管理模式。
2.2缺乏成熟标准产品线
每个项目的产品设计均是一轮新的开始，设计周期长导致项目前期报建周期过长。很多标杆企业早在几年前就确立了成熟的产品线和标准化的管理模式。成熟产品线的提出，将会给设计及营销提出更高的要求。
2.3供应商整合力度较弱
很多公司的供应商名录相对分散，尚未通过评估机制收录至合格供应商库。房地产企业是典型的资源整合型企业，项目管理在某种程度上会演变为对外包供应商的整体管理，对待供应商管理需要转变思维，改变供应商粗放管理的混乱局面。
2.4全员成本意识不强
现阶段由于全员成本意识不够、研发能力有限、工程管理能力不强、总部和项目定位不够清晰等诸多不足，导致我们的产品从成本到品质缺乏市场竞争力，项目运营能力仍存在较大的提升空间，需寻求有效的运营管理机制，重视项目关键节点的管控，合理缩短开发周期，使设计、质量、进度、成本之间达到合理的平衡点。同时，各项目公司要注重产品品质管理，一方面将为我们地产品牌添砖加瓦，另一方面又能降低后期维护和返修的成本，实现成本的长线管理与节约。
2.5管理标准化程度不够
标准化合同体系未建立导致管理效率低。大部分标杆企业都拥有统一合同模板，各城市公司统一合约规划，大部分采用标准化模板，分通用模板、专用模板。主要合同条款以及付款条件需统一起来，一方面规避风险，另一方面提高审批效率。
2.6信息化建设相对滞后
集团开发模式下的房地产开发企业信息化价值在于两点：一是好的管理思路；二是好的数据积累，统称为“管理+IT”。通过不断地规范和沉淀，不断总结，提炼出适合企业的合理制度与流程，依托软件进行数据积累，缩短集团化管理链条，提升效率。有软件的支撑与监管，提升效率的同时能有利于知识沉淀与积累，阶段性成果的资源共享，软件的启用能客观真实记录项目成本与进度的状况，能及时发现问题，并进行重点环节重要事项的纠偏。
2.7项目系统运营、部门协同性较弱
公司内部各部门、部门与各项目在潜意识里往往想到只是自己的部门或项目自己的事，各自为战，往往不会站在项目运营角度考虑问题，没有进行有效系统的整合。
2.8费用型成本控制意识不强
从目标全成本与动态全成本对比以及目标直接成本与动态直接成本对比可以看出，超直接成本的项目较少，但由于销售周期拉长及现金流回笼慢导致财务费用、销售费用及管理费用都有较大上升。
3 进行房地产成本控制的对策分析
3.1成本管理模式从控制模式转变为成本策划
成本策划从营销定位做起。通过对产品投入结构的分析，最终应以收益最大，分布最合理，成本投放最合理为营销之准绳。成本控制不是一味节约成本，而是控制成本结构，做成本最合理分布，实现成本价值最大化。
在项目启动伊始，就要确定级别、档次，设定设计和材料部品、部件配置标准。方案设计阶段是成本定型的重要阶段，决定了房地产整个项目开发成本的75%以上，其重要程度不言而喻。
在设计前期，营销部门要对客户关注点进行调研，依据项目启动会成果围绕预期利润，进行项目的成本策划，来实现项目定位、产品设计与成本之间的平衡。
3.2利用关键技术经济指标强化限额设计
万科把所有产品属于结构性成本类的全部项目梳理一遍，发现有25个指标对结构性成本影响较大，最终选取了7个关键指标，包括：标准层钢筋含量（kg/m2）、标准层混凝土含量（m3/m2）、窗地比、地下室层高（m）、地下车位平均面积（m2/车）、地下室钢筋含量（kg/m2），硬景面积比例。7项关键指标完美结合可带来巨大的经济效益。具体而言，若单方成本减少145-260元/m2，按开发量200万㎡计，则成本降低额约为4亿元。新项目可将此类限额指标落实到设计合同中，并奖罚分明，在成本源头上进行成本强控。
3.3建立成熟的产品线和标准化设计
要将房地产公司旗下涵盖的产品类型，依据建筑风格、项目规模、物业形态等收编在录，分析市场定位和接受度，逐步形成成熟的产品线。同时，设计部和项目管理部要制定先进工艺工法技术标准，加强设计深度的把控。成熟产品的推出，将会大大缩短开发周期，并能减少由于设计缺陷造成的大量无效成本。
3.4合理制定项目开发周期，提高开发效率
财务费用、管理费用在项目全成本中占比越来越大，主要是因为开发周期过长，分析其原因主要包括如下：方案审批的不确定性；项目招标计划（总包与各分包）与进度计划没能有序对接直接影响项目开发进度；总包单位配合度及项目经理管理协调能力导致项目施工周期拉长、限购政策导致销售周期长等等。开发周期过长导致财务费用、管理费用大大增加。应建立标准产品线、提高项目前期方案报批报建的效率、合理制定开发计划、加强招标计划与项目进度计划的无缝对接监控，提高开发效率，有效降低财务成本和管理成本。
3.5分阶段推进集中采购，降本提效
房地产企业为资源整合型企业，拥有一流供应商就拥有一流的生产能力。构建优秀供应商体系将是未来房地产成本管理的核心工作，很多标杆企业已将供应商作为人力资源范畴进行统一管理与培养。
集中采购可以分两种模式：
1、总部控购。
2、战略合作。
启动集中采购，应分阶段推进。通过选、用、育、留的方式，沉淀和培养一批优秀的供应商，有一定规模的集中采购可以有效降低采购价格及采购成本，为项目的运营提高了效率，同时稳定的合作能保证的产品的品质降低风险。
3.6引入良性竞争，使招标过程标准化、透明化
重视招标管理，引入良性竞争。一是新旧搭配招标。二是培养长期合作伙伴。三是招标标准化。
3.7多级审核，严控成本最后一道结算关
结算往往是成本控制的最后防线，很多标杆企业通过多级审核来规避结算风险。第一级，由外聘的审计单位进行初审，初审结果由项目公司合约进行复审，复审中有问题进行三方会谈。第二级，总部抽审，总部每年对各项目公司的结算工作进行定期和不定期的抽查和审核，对有疑问的结算请第三方审计单位进行再次复审。
3.8建立以应用为导向的成本数据库
建立“含量指标库”，精准测算工程量。建立“单方指标库”，合理控制单方造价。一个项目涉及的单方指标非常多，初步建立成本数据库存时，应重点对成本造价影响较大、市场价格变动较大的关键指标进行积累。建立“材料价格库”，把握招标采购主动权。
3.9提高全员成本意识，降低无效成本
对项目开发过程中因工作失误和专业能力欠缺等原因引起的对产品不起作用、无法的获得客户认同的成本和费用，视为无效成本。后期通过分析、归纳、汇总项目无效成本，实施无效成本管理与控制，减少无效成本、降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。
无效成本日常管理控制的职责与分工如下：
成本管理部：季度动态成本回顾中负责对项目发生的成本进行分析，明确无效成本产生的情况。根据无效成本编号及责任界定表确定无效成本编号、责任部门及估算无效成本金额，定期向公司相关领导层和相关部门、人员通报。建立无效成本台帐，及时整理汇总无效成本，形成缺陷案例库，在日常工作中督促、提醒，并采取主动行为避免和减少无效成本的产生。
责任部门：负责明确项目无效成本产生的原因及整改措施，针对相关的无效成本及时进行总结，以避免重复发生。
总办、人力资源部：负责对无效成本的界定流程开发和数据维护；负责对经流程认定的无效成本按制度规定进行批评和处罚。
3.10加强成本考核，建立奖惩机制
一是成本执行情况与目标成本进行对比、考核，严格控制偏差。二是规范成本管理制度的考核内容，包括招标制度符合性、招标方式、招标文件审批、定标审批、合同签订审批、设计变更签证审批、合同结算审批等。三是考核成本合理节约与后期售价、品质的匹配性。总部年终对考核项进行打分，考核结果在全公司进行排名并进行奖惩。
4结语
标杆企业成本管理体制是比较先进的，但也不是他们的成本模式可以照搬照抄到其他房企。可行的方法是，将成本管理的共性经验与房地产公司实际情况结合起来，因地制宜，根据企业执行力和管理水平，分层次、分阶段推进，提高全员成本意识，在拥有的优势资源环境下针对自身存在的主要问题加以管理上的改进与提升，每个环节进一小步形成合力会是一大步。
参考文献
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[2]徐利娟.土建工程项目投标与成本控制研究分析[J].中国建材，2014（05）
[3]郭桂兰.浅谈建筑工程全过程造价管理[J].中国建材，2014（05）
论文作者:张林
论文发表刊物:《基层建设》2016年7期
论文发表时间:2016/7/4
标签：成本论文; 项目论文; 成本管理论文; 企业论文; 供应商论文; 成本控制论文; 目标论文; 《基层建设》2016年7期论文;