做个有规模的新浪——访新浪首席执行官茅道林，本文主要内容关键词为：新浪论文,做个论文,首席执行官论文,规模论文,茅道林论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自去年以来，新浪的人事关系就引起人们极大的兴趣，先是王志东被解职，后来又有吴征离开董事会。人事变更和文化整合是否也使新浪的企业发展思路变得破碎呢？
新浪无疑在“转型”之中。而茅道林作为新任ＣＥＯ正好踏上了这个关口。当记者和茅道林谈起新浪的理念和战略时，记者感觉到茅道林务“虚”还是很有一套，新浪的方向是明确的，关键是怎样将“虚”变成“实”。当网站说盈利的时候，那就是把自己当成一个普通的企业了。作为一个企业，那就要有自己的理念和战略，有自己的核心竞争力和发展定位。盈利是实的，而这些则是虚的，但正是这些“虚”的东西决定了盈利的前景和企业的长远发展，也正是这些“虚”的东西将企业分化开来：有些可以做大做强，而有些则只能是小的或者是死的。网络公司们在这个层面开始分化。
茅道林此时抛出了“中央厨房”等等“高论”，在他设计的新浪模式里，你能够体味到一个变局的开始。
换一个人，换一种思路
问：与去年相比，新浪今年的状况怎样？
茅道林：有改善吧。企业服务有增长，信息增值服务也有很大的发展。当时董事会给ＣＥＯ三个任务，一是止跌回升，二是扭亏为盈，三是持续发展。当时的目标是一年内实现止跌回升，这个任务６个月就完成了。从去年７月到现在，已实现３个季度收入的连续增长。２００２年是新浪的扭亏为盈期，２００３年将是新浪的持续发展期。
问：这是你就任ＣＥＯ带来的改善吗？茅道林：团队的潜力要挖掘，我就是带领整个团队让他们做他们喜欢做的事情。一年以前，新的产品全都没有，有想法的人就得到不到发挥。今年就开发了一些新产品，让大家能发挥自己的想法。我觉得作为一个公司的领导，很重要的就是要能够充分授权，充分发挥大家的作用。
问：你就任ＣＥＯ后，对公司有什么调整呢？茅道林：最重要的调整就是大中华区重组，以中国大陆为中心。原来我们是４个地方办公，相对独立，大家各自为政，各忙各的。这就有一个问题，就像踢足球一样，一个队的，却有不同的打法。我们现在把这些好手，把资深的管理人员全都调集到大陆这边来，各个地区进行统一的运作。
问：效果怎样？茅道林：规模大了，但成本却控制住了。第一是因为裁员优化。第二是员工的积极性和效率提高了。第三方面，就是我们资源整合好了，比较好地解决了协同效益的问题。现在我们把台北跟华东结合在一起；把香港跟广东变成一个华南营运中心。盲目地砍人，盲目地叫大家少用几张办公室的打印纸，其实对成本控制是有限的，最重要的还是员工的积极性，以及协同效应。
问：你带给新浪什么新东西？茅道林：作为一个媒体，你一定要有灵魂，灵魂是最重要的。二次大战后，美国经济最强大的支柱就是所谓的美国梦。如果在过去的半年一年里，新浪有所发展，那我觉得首先就是树立了这种理念。
另外，制定适合公司发展的战略很重要，比如新浪现在已形成技术、媒体、通讯战略基础之上的三大业务发展主线，也就是ＴＭＴ落地战略。第一个是Ｔ－技术。这方面我们是要跟软件公司整合的，要系统集成商来解决。第二个是Ｍ－跨媒体。我们与阳光合作，并且即将推出网报互动。第三个是Ｔ－电讯增值服务，这是与电信部门合作。
当然，有了好的策略，还要靠严格执行，团队建设，企业文化建设很关键。新浪的发展主要是团队努力的结果。
新浪原来有些个人英雄主义，这是不好的，少了谁就不行了，这怎么能持续发展呢？一个公司发展到一定的阶段，换个人可能转变一下思路。不是说这个人不行了，而是在新的阶段需要新的人。我也只是一个阶段的人物。新浪是一个跨国公司
问：你专门去了欧洲同欧莱雅谈合作的问题。
茅道林：大家都知道，欧洲经济也不怎么景气，所以它要进入中国市场。欧莱雅是我们的第一个全球性合作伙伴，我们希望跟它的合作带出两个东西，一是女性频道，二是进入欧洲。
问：那新浪还会和别的欧洲企业合作？茅道林：接下来可能跟法国其他大公司合作，比如法国航空、金融公司、几大银行，他们都希望进中国，愿意支持新浪欧洲。
问：这些合作能给新浪带来什么实质的收入？茅道林：主要是广告收入，还有．ｎｅｔ，我们将帮他们构建网站。现在欧洲进入中国市场特别积极，所以新浪欧洲一定能做大，不一定比北美差，应该比北美更大。
北美是“中央厨房”。中央厨房的概念最重要的就是成本分享。如果每个地方都要自己开一桌，那就有问题。这个桌子今天我们用，明天其他人用，谁都能用到这个桌子的投资，那才是好的。
北美开发的产品可以用到欧洲，在北美做好的内容，把北美新闻割掉，放进欧洲新闻就能放到欧洲，欧洲的侨民也关心大陆新闻、台湾新闻、北美新闻。跟报纸一样，里面抽掉几篇文章，再加入本地内容，就做成北美版、欧洲版。网络还有一个优点，投资是一次性的，复制成本很低。
利用互联网的跨地域性，我们在欧洲不用雇很多人。所以在欧洲没有额外成本，欧洲赚一块钱就是一块钱利润。最重要的是不增加成本，但是有额外的收入。
新浪要做成中文信息服务的跨国公司。
问：我们注意到你说新浪是一个跨国公司，这是你任ＣＥＯ后确定的方向吗？茅道林：新浪从诞生的第一天起就是跨国公司，我接手的时候它已经是跨国公司了。跨国公司是需要理念的。新浪的经营理念是：要有创新，要国际化，要可持续性发展。所有这些的基础就是新浪要有规模，把跨国公司的优势发挥出来，将成本分摊到更广泛的业务上。这些都需要具体执行，那就需要好的团队。团队建设是要把现有的员工组织好，发挥好，同时再逐步按需要招聘一些有专业才能的人。
合作是为了更专注
问：你就任后第一个大的举动就是与阳光合作，现在你怎么看新浪与阳光的合作？茅道林：我们跟阳光是合而不并，这是新浪的跨媒体战略的一部分。阳光作为我们的合作伙伴，我们对它是控股的关系，它是专做传统媒体的，做卫视及音像出版。与它合作，新浪的跨媒体战略才能真正有一个专业化的发展。
问：很多人都怀疑这个合作的效果。你如何评价新浪与阳光的合作？茅道林：我们跟阳光合作，第一是确定了用阳光作为我们发展传统媒体的载体；第二是保证了新浪的专业化。我们的跨媒体要靠阳光推动，怎么说没有效果呢？新浪跟阳光合作是以专业化分工为主，所以讲是合而不并。为什么不并呢？因为大家不能随便并。特别是现在大家看美国在线跟时代华纳，就知道并不一定好。还是要强调专业化，不懂的东西我们不做，但我们可以与懂的人合作。
合作比我们的预期好一点点。现在看来这个合而不并是很对的，因为这两家要专业化发展，我们不懂电视，我们要把专注点放在ＴＭＴ上面，但是要跟电视有一定的互动，最好的方式就是作为一个股东参与进去，然后鼓励它更好地发展。
问：就新浪的跨媒体战略，您是否具体谈谈？茅道林：就是网上媒体跟网下媒体有一个合作，网报互动，网刊互动，我们现在主要的互动渠道是通过阳光，我们自己也会选一些报刊和杂志。这对我们来讲，没有额外支出，也没有额外人力，就是把同样的内容重新编一编，然后电脑送出去，别人负责印刷、发售。我们不懂这个，我们搞不定的，所以特别希望跟国内领先的杂志和报纸合作。
问：合作会有哪些具体的业务呢？茅道林：要依据互联网观众的需求去做，他们不一定会订某一张报纸，但是他们可能会说，你每个月给我一个ＩＴ文摘，或者选１０个知名记者的文章，把它汇编成集。那我们就应该与报纸杂志做这个事情。
我会给这１０个报社钱。至于报社是否有相当的部分给这个记者，这由报社决定。但我们是应该给钱的，这是知识产权的问题，以后要建立有效的制度。这是传统媒体里面都有的东西，怎么能到互联网里面就没有了？互联网可以不讲程序那不是笑话嘛。以前我都干过，在那时候我就觉得这是不对的，所以我认错了嘛。
从我们自己的分析以及市场调查来看，汇编成集真的有市场。编成之后，就出电子版，不要再重印，重印太贵。我们知道在台湾，在硅谷，在欧洲有很多这样的公司，他像收集商业情报一样，把这个汇总。
把信息加工，深加工，其实是报刊做过的，但我们重组之后，就可以卖给厂商，厂商需要这个，我们就能赚钱。我们新浪灵魂的第一个部分，就是最庸俗的那部分，就是赚钱。
第二个需要的就是中国人的成功故事。在海外的华侨，特别希望了解到比如ＩＴ业界一些精英的故事，了解民营企业比如新希望集团的成功故事。把这些汇编在一起，让他们每日每月都能看到这些东西。
给新浪一个新定位
问：新浪一分为三，又是ｓｉｎａ．ｃｏｍ，又是ｓｉｎａ．ｎｅｔ，还有ｓｉｎａｏｎｌｉｎｅ（ＳＯＬ），这出于什么考虑？
茅道林：对上市公司来讲，他下面最好有一些独立的事业体，通过二次创业，把它做得更好。就跟联想一样，由一些事业部组成。
这就能在资源上进行共享。我们做的是麦当劳，可以有１００万家店，但是他用的所有食品，所有土豆，都是由总公司来统一调配。那以后我们还可以做新浪牌手机、新浪牌衬衫、新浪茶馆等等。
问：新浪要多元化？
茅道林：也没有，这只是我们的品牌经营。今天皮尔·卡丹都卖瓷砖了，我们也可以试一试。这些由ＯＥＭ商做，我们只管理品牌。我们不会自己去操作，不懂的东西我们不做。
我们最好还是做相关产品，比如说硬盘，比如鼠标。签约要仔细，质量监控，评估等，都要很严格。也不能做太不相关的东西，比如说新浪牌椅子就没什么意思。要做就做与电脑相关的，与信息产品相关的，或者跟这个年轻的族群，跟２０岁到３５岁的人相关的。我们已经在做了。《新浪周刊》已经有了，在海外发行，是电子版的。在中国也要做这块，所以要网刊互动，网报互动。
所以我提出中央厨房的概念，产品线要放，营运上要收，要有一个核心，它的资源能被各个产品线用到，这样才能体现中央厨房这个核心效益。
所以我们就把核心团队统统整合在北京，统统整合在上海，我们总编室放在北京，研发中心放在北京，在上海会有第二个研发中心，财务中心在上海，我们的品牌管理中心在上海，上海跟北京是互补，各自发挥优势。
问：现在这三项业务的比重是怎样的？
茅道林：我想，到年底，大概广告占６０％左右，企业服务超过１０％，收费服务，也就是新浪热线那块大概２５％左右吧。到明年我们希望三大主业三分天下，这样子就很平衡。
问：我们觉得Ｓｏｈｕ的战略跟你们不一样，所谓互联网企业今后会是怎样一个格局呢？
茅道林：我个人看法，即使是三家门户网站吧，在今年年底大家的发展方向也会越来越不一样。我们的发展方向就是ＴＭＴ，我们走跨媒体，走落地的战略。问：新浪的主要竞争对手是哪些？茅道林：我觉得，以后我们的主要竞争对手应该是信息增值服务商，像美国在线这样的，还有像道琼斯这样的。因为新浪的定位就在中文信息方面，现在要做三件事情，一是中文信息的全球化，一是中文信息深度化，还有中文信息的英语化。
问：这样说新浪还将是一个信息的载体，那你们会不会成为信息的制造者呢？
茅道林：我们不以信息制造为主业，而是以发布为主业。信息加工都是别人做，我们来组织一下。我们的原则是外包，然后我们发布。比如，你是做翻译的，你是做深入报道的，你做信息分析，或者信息研究，或者是市场研究的公司，我们就进行评估，与你合作。
问：那Ｓｏｈｕ还是你们的主要竞争对手吗？
茅道林：我想他们也会变化，也还是我们的竞争对手。但是我想，当你网上广告的量占到市场一半时，格局基本也就定了。
问：新浪是怎样定位的？
茅道林：我们的定位就是增值信息的发布平台和服务平台。服务平台就是，比如你想在新浪订阅某一类的宽频信息，或者某一些国家的资产信息，那我们就为你定制，这就是一种服务。这些都是收费的。免费确实已经从美国开始了，所以我们现在还要把免费的工作也做好，但是深加工这类就要收费。实际上我们在北美已经开始这类收费了。
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