精益生产的中国式难题，本文主要内容关键词为：精益论文,难题论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在上周五的公司管理层例会上，沈文诚和分管销售的副总经理周安闹得很不愉快，原因很简单——周安刚揽下了一个400万元的销售订单。订单来自一个之前从未合作过的新客户，对方要求天意公司本月之内交货。但工厂本月已有既定的工作量安排，新的流水线节拍时间刚刚调整到位，工人开了早晚两个班次在满负荷工作，月底交货几乎不可能。僵持之下，周安拂袖而去，留下一句话——“公司是要搞什么精益还是要赚钱？”
听了这话，沈文诚感到啼笑皆非。精益的宗旨就是要让公司多赚钱。没有实施精益以前，公司按时交货率低，质量不稳定。当然，好在有周安尚能攻城略地，提升销售；如今明明一切都更好了，周安却似乎“被宠坏”了。沈文诚越来越觉得，在解决了一系列的流程改善、管理提升的技术性问题之后，精益生产开始遭遇到“人”和“文化”的阻碍，而要逾越这种阻碍，难度比任何技术和工具都高出百倍。
热腾腾的“5-50”计划
天意商用压缩机公司主要生产工业制冷压缩机，规模和产能在全国同类的民营企业中处于领先地位。董事长兼总经理徐朗星是这家公司的创始人。技术员出身的徐朗星习惯埋头于各种技术资料中搞研发，对营销和管理不甚了解。2005年之前，天意公司的主要客户只有两家工业制冷设备制造商。天意为它们提供核心部件压缩机，订单不愁，日子安稳。2005年，徐朗星与大学同学周安的重逢，成为天意公司的历史转折点。
周安曾在数家外企任职销售总监，资源广泛，能力出众，当然也恃才傲物。周安一下就看中了天意公司的技术实力和发展潜力，而徐朗星也正需要一位营销干将，两人—拍即合。周安很快现金入股10%，成为天意公司的股东并担任销售总监。在周安的带领下，天意公司开始了一番紧锣密鼓的营销运动。从2006年到2009年，公司新增客户十余家，销售额年均增长近40%，势头迅猛。数家风投闻风而动，纷纷找上门来意欲商谈投资事宜。周安却劝徐朗星按兵不动，“放长线钓大鱼”，先把规模做大，待公司跻身业内三甲后，不怕风投不出更高价投资。
不过，徐朗星和周安很快发觉，预期有点过于乐观了。2009年底，徐朗星在察看财务报表的时候发现，2005～2009年，公司销售额虽然增长了近3倍，但营运资本的占用增长更为惊人——应收账款增长了4倍，存货增长了5倍，现金增长却只有1.5倍。也就是说，名义上的利润都变成了应收账款或存货。再进一步测算，销售利润率从原来的15%降低到了9%。财务总监杨墨告诉徐朗星，这是因为人工成本和退货率上涨所导致——销售额增加导致工人加班成为家常便饭；与此同时，质量管理跟不上，废品率、产品退货率上升，也导致这部分费用居高不下。
另一方面，客户的抱怨也越来越多——准时交货率不到50%，质量问题时常遭到投诉，这些都令周安在客户那里颜面无光。正当大家一筹莫展之际，生产总监沈文诚在一次会议上提出：精益生产势在必行，非搞不可。
众人纷纷赞成，毕竟工业界对大名鼎鼎的丰田生产方式早有耳闻。精益生产就这样在众望和期盼中展开。2009年底，公司聘请了一家著名的精益生产咨询公司开始实施精益生产管理。先是召开项目动员大会，包括总经理、生产总监、财务总监、采购总监、人力资源总监、物流主管、车间主任、骨干技术员等所有中高层管理人员悉数到会。咨询公司用了两天的时间对管理层进行了精益生产培训。之后火速成立“精益生产推进项目小组”，徐朗星亲自担任组长，沈文诚和人力资源总监薛婉玲担任副组长。之后便是现场调研、数据收集、绘制价值流程图、寻找工厂瓶颈。
信心十足的沈文诚决意在全厂掀起一场精益生产运动，他召集所有高管开会，提出了大胆的“5-50”项目——在5个月内将工厂产能提高50%
项目小组很快发现，瓶颈部门是装配车间。作为产品出厂前的最后一道工序，装配车间耗费的加工时间最长，系统性波动最大，又与客户直接发生关联。于是，徐朗星决定从装配车间开始整改。项目小组通过工厂录像记录的工人作业流程，找到问题，逐项分解，并与工人进行访谈，再建立标准化操作表，对流水线上的工人进行标准化作业培训，减少作业批量。此外，推进小组还对一些工位和流程重新进行布置，在车间里配备辅助工，专门负责传送物料，减少了流水线工人不必要的等待和移动……两个月之后，装配车间的产能提高了15%。
装配车间的产能一提升，瓶颈就跑到制造车间了。比如，壳体生产线的壳体开始供不应求，而且，由于装配车间已经开始按照节拍实现均衡生产，而其他的制造车间的供应节奏就变成“冲击波”型的——一批20个外壳送过来，而后迟迟没有动静，完全打乱了装配线刚刚调试好的节奏。沈文诚知道，接下来必须让其他的零部件制造车间同时提高产能，并把各个环节的节拍时间调整到同步，才能最终实现整个工厂系统波动最低，真正提升整个工厂产能。
信心十足的沈文诚决意在全厂掀起一场精益生产运动，他召集所有高管开会，提出了大胆的“5-50”项目——在5个月内将工厂产能提高50%。他观察到，制冷产品存在很强的季节性波动：在夏季，即使开足了三班产能，拼命加班也来不及交货；而每年的第一季度，工厂往往产能过剩，负荷很低。咨询顾问告诉沈文诚，丰田的工厂每天只开两班，就是为了保持一定的剩余产能，当市场需求猛增的时候可以从容应对，保证快速交货。“现在我们订单一多就要加班加点，根本上还是因为产能没有发挥到最大。以我的经验，天意现在在不新增生产线的情况下，产能还能扩大50%～60%。”咨询顾问这样告诉沈文诚。
当时，天意公司一个月内的客户需求量是平均400台压缩机，产能扩大50%后就是每月600台。平均每天20台，如果按照早晚两个班次计算，意味着节拍时间是0.8小时，也就是每48分钟就有一台机器下线。按照目前的趋势，这一节拍时间是完全能够做到的。而且，改进到位之后正好入夏，若订单量爆满，工厂开三班，每天可以生产30台，一个月最高产量可达900台。按照过去的经验，即使在旺季也没有月订单量超过800台的记录。看起来，一切都将高枕无忧！
没有人能抗拒这样一个美妙的场景，“5-50”计划得到了徐朗星和周安的大力支持。沈文诚带领着他的生产团队风风火火地投入了这场运动，然而问题很快接踵而至，和周安的冲突，只是诸多矛盾中的一个。
销售总监不买账
周五会议不欢而散之后，整个周末沈文诚都在思考对策。思来想去，觉得还是应该和周安再好好聊一聊。毕竟在天意这样的销售导向型公司，分管销售的副总经理就是公司的二把手，要尽量为他让路、满足他的需要。这些年，天意公司的销售额高速增长，周安的脾气和要求也日益见长。自己只能放低身段，尝试请他配合。
想好之后，周一一大早，沈文诚就来到周安的办公室，十分诚恳地再次询问周安能否和这家新客户商量，延期到下个月末交货。
周安的头顿时摇得拨浪鼓一般：“怎么可能！现在是买方市场，客户对交货期要求都很高，哪有耐心等待？还是个新客户，这单合作不成，以后就不再会回头了！”
沈文诚见他这么不给面子，心中气恼，但还是耐住性子好言解释道：“周总，我在上周开会的时候和你解释过的，现在所有流程正好理顺，工人都在按照刚调整好的节拍时间工作，车间里白天晚上各开了一个班次，本月的产量计划已经锁定了。”
“沈总，这一年来你搞精益生产的成果有目共睹。作为销售我完全支持，也非常感谢你。但公司的宗旨是赚钱，搞精益也是为了更好地帮助我们赚钱，现在总不能放着钱都不要吧？哪有这样的道理？”周安毫不客气地打断沈文诚，“我们的理念是‘客户至上’，客户的任何要求我们都应该努力满足。而且，你上次开会不是还承诺每月最高产能可以达到900台吗？”
沈文诚也沉下脸说：“周总，‘客户至上’的理念和我们在搞的精益生产毫不矛盾。900台是为期五个月的目标，不可能一蹴而就。而且，正是为了达成这一目标，我们才必须舍弃一些眼前利益，一鼓作气把精益深入地搞下去。你知道，订单暴涨，为了满足销售而放弃既定流程，实在是精益生产的大敌……”
周安挥挥手： “那只能说明产能提高的速度跟不上销售订单增长的速度。这是你们生产部门的问题。沈总，你作为管生产的一把手，要考虑的是如何配合销售部门尽力完成生产任务，而不是推诿扯皮、拒绝客户！”
语毕，周安以将有客户来访为由，将沈文诚请出了办公室。
悬置的薪酬改革
从周安的办公室出来，气鼓鼓的沈文诚直接去了会议室。这个会议上周就定了，由沈文诚牵头，徐朗星、人力资源总监薛婉玲、财务总监杨墨以及咨询顾问参会。这次会议，沈文诚希望解决两件事：薪酬体系改革和工人奖励制度。
在沈文诚看来，薪酬制度变革已是迫在眉睫。随着产能的提高，一线工人的积极性却出现了一个从高涨到低落的过程，因为工人们发现，自己的工资收入不增反降。原因很简单，工人过去靠加班多拿钱，产能提高以后加班时间减少，收入自然减少。过去各个车间各自为战，工厂鼓励工人一刻不停地生产；如今使用“看板管理”，不允许盲目生产，以避免制造出大量暂时用不上的在制品。这样一来，那些通过计件制拿工资的工人就发现自己的收入缩水，自然很不情愿。
“精益推进小组想在工人中设置‘优秀建议奖’，给那些愿意动脑筋提合理化建议的工人一定的激励。花的是小钱，办的是收买人心的大事。”沈文诚先说比较容易获得通过的提案， “而且这几个月来我真的发现，工人的能动性很重要，一旦被激发出来，潜力无穷。上次就是焊接工小王提出的工艺改进方法，把操作时间减少了一半，这个小王还不到24岁。”
“想法很好，”徐朗星赞同道， “会后你们拿出一个具体的奖励方案吧。”
“不光要奖励，还要设置一系列的晋升制度。像小王这样的工人，未来要培养成为班组长甚至车间主任。在车间主任的晋升通道上，也可以考虑再设置一个‘生产主管’职位，我们有6个车间，可以搞3个生产主管。一来方便各关联车间更好配合，二来也给我们的中层管理者更大的上升空间。”沈文诚见第一个提案得到支持，便顺势提出了自己最主要的想法。
“晋升制度调整可以尝试。”徐朗星说，“但要注意力度和节奏，不可操之过急，还要注意费用控制。至于说在车间主任之上再设置生产主管职位，我认为不可取。这和我们的财务目标背道而驰，这不是人为地增加管理费用吗？”
沈文诚沉默了，不过这个钉子也在意料之中，之前他已经就此事两度碰壁了。气氛不对，沈文诚赶紧朝人力资源总监薛婉玲使了个眼色。薛婉玲是个能干的女人，对公司制度和职工非常熟悉，上下关系都处理得很好，一直以来也很支持沈文诚，所以沈文诚才一定要她当精益推进小组副组长的。
看到沈文诚递过来的眼色，薛婉玲立刻会意，接口说：“我同意徐总的看法，设置新的管理职位现在可能还不太合适。”她话锋一转，“不过，一线工人的利益和情绪还是要考虑的。工人最近议论挺多，有的担心产能提高了工厂会裁员，有的抱怨工资不增反降。总之氛围不太好。我们能否把当前的计件工资制改为通过整条流水线的产出来计算工资？工厂产能提高了就意味着工人工资也提高了，这样他们才有积极性，继续开动脑筋，挖掘潜能，提高效率。”
“员工的积极深入参与是精益生产取得成功的关键。的确应该给予工人更多的实惠。以我的观察，现在工人已经有了不少负面情绪。”坐在一旁的咨询顾问附和道。
沈文诚和薛婉玲一齐把目光投向徐朗星。徐朗星却避开了他们的目光，转而望向财务总监杨墨说：“杨总，你是管钱的，你谈谈看法吧。”
“我能理解婉玲和文诚的提议。不过，我们的财务目标之一是提高销售利润率，关键在于控制成本。按照这个提议，人工成本不减反增，目标可能难达成啊。”杨墨吸着一支烟，烟圈缭绕之下，他脸上的表情模糊地看不清。
“公司赚了更多钱，应该让员工分享更多，这也符合常理。”沈文诚早就料到杨墨的反应，“杨总提到的成本问题，工人工资与销售同步增长，不会占用更多利润。而且我们可以通过减少库存、提高产品合格率等措施来压缩成本。”
众人沉默了十几秒，薛婉玲赶紧打圆场：“杨总说得也有道理，工人工资不能一下涨太多。但我觉得适当的上调是必要的。我们也许能找到更折中的工资调整办法。徐总您看呢？”
“此事再研究研究吧。”徐朗星不置可否，“你们说要给工人实惠，我不是已经同意设置一些奖励制度了吗？但若要改变计件制，引入一个大家都不熟悉的东西，恐怕推行难度会很大。要是一下子搞乱了，还不好收拾。”
徐朗星的话算是一个结论，与会者也都不好再说什么。会议默默地结束了。
过去各个车间各自为战，工厂鼓励工人一刻不停地生产；如今使用“看板管理”，不允许盲目生产，这样一来，那些通过计件制拿工资的工人就发现自己的收入缩水，自然很不情愿。
恼人的供应商
会后，徐朗星把沈文诚留了下来，对他特别强调周安拿到的那个新客户订单，“必须在本月底之前不惜一切代价赶出来”，因为“这家公司是国资背景，实力雄厚，需求量大，未来可能成为我们的一个大客户”。
“可是，这意味着刚理顺的流程都要被打破，工人刚养成的很多好习惯一旦忙乱起来也会全部打回原形，辛辛苦苦搞了大半天的精益可能就要功亏一篑啊。”沈文诚犯难地说。
“哪有这么严重！大不了先把这单生意做完再接着搞精益嘛！什么5S之类，不就是大扫除，干完之后再好好清理就是了。这事情就先这么定了。”徐朗星见沈文诚脸上挂不住，转而又换了语气说：“文诚，我知道你任劳任怨、劳苦功高，不过你也要为我考虑考虑嘛。放心，你的贡献我心里都有数。”
沈文诚见老板流露出了几许歉意和真情，不由得心头一暖，让步说：“好吧，徐总，订单的事情我和咨询顾问好好研究一下，看怎么在尽量不打破目前均衡的情况下加大产出，但是供应商的问题你必须帮我解决了。很多次我们缺货，甚至生产线暂时停产，查下来就是华强公司没有及时供货造成的。你现在一面催着让我接下这个新订单，一面还继续用着那个不合格的供应商，这也太叫我为难了！”
华强是天意公司的气阀和活塞环供应商，给天意供货超过5年。但经常缺货耽误天意生产，质量也不稳定。沈文诚早想换掉，提议多次却总没有回音。
“这……好吧，要么明天和钟斌开个会，再商量商量华强的事情。”徐朗星答应道。
“华强的事情已经讨论快一年了，它的问题您又不是不知道，还需要再开会讨论吗？”沈文诚急了，“您是老板啊，用不用这家供应商还不是您一句话！”
徐朗星说的钟斌，是天意公司的采购总监，也是他的小舅子，这些年靠着天意公司发了财。几乎对所有供应商，钟斌都要“雁过拔毛”，而这个恼人的钉子户华强公司之所以换不掉，就是因为钟斌在华强有为数不小的股份。要换华强，只能靠徐朗星本人强力推动，但徐朗星偏偏又是个“妻管严”，不仅听凭太太把自己弟弟安插到公司最有油水的岗位，而且还对他吃里扒外的行为睁一只眼闭一只眼。这事儿在公司的管理层已经是公开的秘密了。
“我听钟斌说，华强这半年来交货率提高了不少，还是有希望改进的，毕竟和他们合作了5年，也不好一下子做得太绝嘛。”徐朗星打起了太极拳。
沈文诚想在车间主任上面再设置生产主管一职，并提拔胡卫担任。这件事他在徐朗星面前提过不下三次，每次得到的答复都是“过段时间再说”，而杨墨每次也都以没有必要增加这笔管理费用为由而拒绝。
“我们公司势头这么好，想给我们供货的公司多得很，哪里会缺他这一家？如果不能一下子换掉华强公司，至少也可以考虑再引进一家公司来供应气阀。”沈文诚说，“老板，我懂你的难处，但我们未来是要上市的，一切都应规范行事，万万不可因为人情而误了大计。”
徐朗星沉吟半晌，缓缓应道：“我同意。要么你先去打探打探，市面上哪家气阀公司比较好。我们可以考虑给他们20%的订单。还有，当华强公司交不出货来的时候可以让他们机动供货。你觉得呢？”
这已经是一个巨大的让步了。沈文诚点了点头，道谢，离开了办公室。
车间主任辞职
回到办公室，沈文诚觉得有点筋疲力尽。这时有人推门进来，是装配车间主任、沈文诚的得力干将胡卫。胡卫在天意公司工作了7年，是沈文诚一手提拔起来的，技术一流、吃苦耐劳，深得沈文诚信任。
“小胡，坐吧。有什么事情？”
“沈总，对不起。我是来向您辞职的。”
“什么？辞职？”沈文诚惊愕地站了起来， “为什么？”
“另外一家厂子挖我过去，他们也想搞精益生产，但是缺人……他们开出的条件太优厚，我没法拒绝。”
胡卫告诉沈文诚，那家公司开出了比天意公司高出一倍的工资，并承诺让他做生产主管，管理三个车间。言语之中，有点怪沈文诚在提拔自己做了车间主任后就再无动静的意思。
折腾了一天，沈文诚突然觉得很累，也不想再解释什么。沈文诚想在车间主任上面再设置生产主管一职；并提拔胡卫担任。这件事他在徐朗星面前提过不下三次，每次得到的答复都是“过段时间再说”，而杨墨每次也都以没有必要增加这笔管理费用为由而拒绝。
“未来还可能让我入股，每年有现金分红。”胡卫最后又补了一句。
“那恭喜你了。”沈文诚说，“他们开出来的条件我现在肯定没办法答应你，所以我也不好留你了。在那边好好干吧，要是做得不开心随时回来，我的大门随时为你敞开。”
胡卫又说了几句感激的话，转身离开之际，他突然想起什么似的说道：“沈总，我还是要提醒您一句。那家公司看我们精益搞得很好，正在拼命给我们厂的车间主任打电话挖人，您注意一下吧，也要适当给大家多加点工资，否则，人心不稳啊……”
沈文诚一时失语，不知道接下来要怎么办？
点评1 打通价值流
赵克强 博士
精益企业中国总裁，精益六西格玛委员会专家委员
天意公司是个有趣的案例，涵盖了许多常见的问题。
第一，天意的管理团队都是以职能划分的小山头，各自为政。销售部只管卖多少，不理会制造部是否能生产并准时交付；财务部只看数字，而没有考虑企业的长期发展；采购部只想从供应商那里捞油水，并没有思考整个价值流的利益。这些都是许多企业的通病，没有从横向的价值流来考虑。他们没有认识到公司的价值是从顾客订货、设计、供应商、生产、物流、回款这一系列过程创造出来的。任何一个环节不流畅，价值就无法完成。
第二，一把手徐总听说精益可以消除浪费，于是引进了外部咨询顾问，将执行任务交给生产副总，个人却没有积极参与。
第三，制造副总沈总承担了改革的责任，却犯了一个常犯的错误，那就是把精益搞成一个运动，在没有打好坚实的基础前，急功近利地开展“5-50”。纵使能达成这个目标，如果没有帮助员工提高标准化作业以及解决问题的能力，成果将很难持续。
第四，一个成功的企业有赖于诚信的员工，滥用裙带关系、搞小集团、官官相护等都不是好现象。
什么是精益思想？精益思想是一个理念，也是一套管理体系，其作用是帮助员工认识企业的价值流，借助精益的工具消除浪费，缩短交付时间、满足顾客。不难发现，天意公司明显地忽略了精益的要点：满足顾客、注重价值流、消除浪费和培养员工。根据上述问题，我的建议如下：
首先，精益改善不能仅仅局限在生产部门，需要从整体价值流来考虑士，何解决问题。针对文中提到的交货率与精益生产流程改造之间的矛盾，能否和顾客商量延迟交货，或名分批交货？如果需要加班生产，成本要增加多少？如果亏本，这单生意该不该接？在制造和销售部门的冲突中，两个部门应该一起寻找解决方案。
其次，要想成功地实施精益，一把手亲身参与是最重要的因素。对徐总来说，需要常到现场去了解情况、掌握事实、帮忙解决问题。领导和员工一起认识价值流，鼓励员工提出问题、解决问题、注重员工的培训发展。这样的企业才有可能更上一层楼。
第三，精益生产不是一个人的事，沈总应该转变思路，着力做好员工标准化，提升实际解决问题的能力，使得改善得以持续。
如果说前三项问题是很多企业实施精益不成功常犯的错误，第四项则是中国民营企业中一个常见的问题。事实上，天意公司所碰到的不仅是中国式精益生产进一步深化所必然遇到的问题，也是企业直面发展深层次问题的一次机遇。能否把握这次机会，关系到天意未来能走多远。
点评2 绘制变革路线图
何一个变革都要经过精心策划和缜密考虑，天意公司要顺利实施精益生产，有以下几个路线图可以考虑：
首先，管理层需要统一认识，了解实施精益生产的目的，精益生产能为企业带来什么、在实施精益生产的过程中可能遇到的挑战，作好引领变革的心理准备和资源准备。
其次，关注客户需求。在实施精益生产的准备阶段要对客户需求作全面的了解和分析，可以邀请销售总监作为项目的核心成员，随时对市场变化做出应对，可以考虑适当放一些缓冲，平衡突然增长的客户需求。
第三，培训骨干。外部咨询顾问可以在项目启动时起到积极作用，但真正了解企业面临的困难、改进的机会并提出改进建议的，是企业内部员工。因此要在内部选拔熟悉企业情况、愿意接受新生事物、有较强协调沟通和学习能力的员工，参加精益生产的系统培训。实施精益生产可以从装配车间起步，扩展到加工制造车间，再到仓库和供应链。要从生产逐渐向销售、设计、财务延伸。从企业本身到企业外部延伸，如供应商和经销商。
第四，调整考核和激励制度。天意公司现在以计件制度来考核员工，导致工人不关心下道工序的需求，不需要按照节拍生产，不需要了解客户需要什么、什么时间需要。计件工资制下，生产越多奖金越高，但生产出来的产品很可能是客户现在不需要的，或下道工序现在不需要的，这是一个需要改变的激励机制。管理层对调整考核和奖励机制议而不决，显然不能很好地调动员工的积极性。对多数制造企业来讲，工人收入中很大一部分是加班工资，导入精益生产，大幅提升产能，加班时间会减少，工人工资就会缩水。这时，管理层要考虑怎样将奖金以一定形式反馈给工人：如提高他们的基本工资，使企业以更有竞争力的条件招到优秀工人；也可以以项目奖励的形式。奖励不仅仅是钱，也可以是表扬和晋升。
随着精益生产的导入、产能的提高，员工可能会多出来。在这时千万不要考虑把员工裁掉，因为装配车间做好了，还有生产制造车间，还有其他部门和供应商。天意可以把积极投入、掌握精益生产基本工具方法的一线员工调出来，成为内部精益顾问。
第五，沟通、沟通、沟通。变革必然会影响到一部分人的利益，所以沟通在整个过程中是时刻需要关注的。包括什么时间沟通、沟通的频率、沟通的对象、沟通的内容。天意公司在变革之初就应该制定缜密的沟通计划，让公司上下理解精益生产能给企业带来什么。特别是要给员工提供献计献策的机会，这样才能养成持续改进的文化和氛围。
张冬
余锋
英格索兰安防集团亚太区总裁
张冬
精益六西格玛委员会副理事长
点评3 精益攻坚还需走三步
张仕臻
埃森哲管理咨询经理
由于对精益生产的理解片面，急于求成，较多的中国企业在实施精益生产的过程中遇到了难题，天意商用压缩机公司就是一个典型的例子。
加强销售与生产管理的衔接与协调天意公司目前的主要问题是质量管理的欠缺和交付不及时的问题。交付不及时的根本原因可能是销售计划的预测不准确、总体产能不足、生产管理欠缺或供应商能力与要求不匹配。天意公司的做法是直接从生产管理着手，寻找生产瓶颈，提高生产效率，这样做的结果是生产效率的提升远没有解决目前生产与销售不均衡的现象，反而加深了这两个部门的矛盾。其次，天意公司在推行精益生产的过程中，忽视了销售和生产的衔接与协调。精益生产是在满足客户需求的前提下降低企业管理和运营成本，而不是为了保证节拍生产而拒绝客户的订单。
针对这一问题，天意首先应考虑制定临时措施满足新客户的交付要求。比如寻找部分瓶颈工序的外协供应商；或者调整目前的生产计划，优先生产新客户的订单；又或加开班次，确保订单的完成。在满足客户的要求，解决目前的主要矛盾后，再具体分析公司的销售与生产矛盾的根本原因。如果根本原因是目前市场的扩张和整体产能之间的矛盾，则应该首先从瓶颈工序的设备产能开始，增加设备，提高设备产能。如果是由于销售预测和生产计划之间不均衡导致，则应该建立柔性生产计划机制。即首先协调生产部门与销售部门，建立信息及时沟通机制，确保销售部门和生产部门的信息共享，使生产部门在制订生产计划的时候充分考虑到潜在销售订单的冲击，制定柔性化的生产计划。同时，使销售部门了解目前产能的使用情况，在和客户商谈的时候为生产留有余地。
建立少而精的高绩效团队天意公司车间主任的辞职和一线工人的消极怠工，反映了两点问题：第一，人员培训不全面、不彻底。精益生产强调全员参与，全员参与的基础在于全员培训。天意公司在精益生产的实施初期就忽视了一线员工的培训，只培训了中层以上的管理者。但是，无论是工作设备的使用、维护，材料的验收、把关，工作方法的遵守、改进，还是工作环境的维持和改善，都有赖于员工的技能和意愿。能否提高员工的素质、提升员工实施精益生产的意愿，是精益生产成败与否的关键所在。在丰田，每一个新入社的员工都要接受大致六个阶段、三个级别、持续两年的培训。
第二，激励机制不完善。精益生产的目的是消除浪费，而人员能动性的浪费是企业最大的浪费。所以，实施精益生产首先应该考虑如何增加员工的归属感，把公司的利益和员工自身发展结合起来，使员工在得到认同的基础上能够自我管理。韩国三星集团在实施精益生产的过程中，最为突出的成绩就是在于班组管理，班组管理的核心就是注重发挥人的自觉性、主动性与创造性。此外，天意的组织架构也不能为优秀员工提供合理的发展空间。
在目前的中国企业用工环境下，一线操作工人以及生产管理人员的流动率都远远高于发达国家，众多外资企业之所以在中国仍旧做得如此成功，关键就在于它们建立了一套对人的依赖性很小的管理体系。不少在中国设厂的世界500强企业，年度员工流动率甚至高达20%～30%，但生产进度和质量水平几乎未受到任何影响，关键就在于体系的作用。
因此，在天意公司的人员管理问题上，首先要做的工作是高层管理者理念的转变。使他们明白精益生产需要逐步提升员工的素质，同时减少员工的数量，建立一个少而精的高绩效团队。这一点在目前劳动力成本逐步升高的环境下尤为重要。然后，逐步取消计件制工资制度，建立有效的激励机制。在有效的激励机制未建立之前，为应对大量的员工流失，天意公司应该实施业务流程优化和动作经济学分析，制定标准化流程和标准作业指导书来固化现有的最优管理和作业方法，降低人为因素对质量及效率的影响。同时，结合标准化培训项目，加快对员工上岗的培训，降低由于人员流动带来的风险。在员工的发展上，天意应该设置两个发展方向，即技能型的发展模式和管理型的发展模式，给员工提供足够的发展空间。
分类管理供应商天意供应商管理的问题根源也在于供应链水平与生产管理水平不匹配，整个公司精益生产系统的协调性不够。精益生产的两大支柱之一就是“准时生产(JIT)”。JIT的基本思想是保持物资流和信息流在生产中同步。因此，企业在实施内部精益生产的同时，也应该考虑如何优化供应链，加强供应商的管理能力，提升供应商的响应和应对能力。目前，天意公司的主要供应商有老板亲属的股份，这一点并不是主要问题。相反，这一现象反而可以成为供应商管理的有利因素。比如丰田的主要供应商大多有丰田集团或家族的股份在内。就是这种联盟式的供应商关系保证了丰田供应链的安全、可靠。同时，丰田在其总部有一个资深的精益生产和技术专家组成的团队，专门负责提升供应商的精益管理能力。
在供应商管理问题上，天意公司应首先对供应商实行分类、分层管理，通常分为战略供应商、关键供应商、普通供应商、备选供应商、准备淘汰的供应商等。然后分析不同种类供应商的能力和潜在的风险，并制定应对计划。